Il est prononcé plusieurs fois lors de nos réunions de travail. Il scande les discours, faA§onne notre mode de pensée et donne du sens A  notre projet d'entreprise. Il prodigue A  notre parcours collectif un parfum d'anture, nous mène par des chemins inattendus, se proe de ville en ville en ignorant les frontières. Il nous inquiète et nous rassure en mASme temps. Il fait de notre entreprise une société A  part. Il est denu incontournable.
Il s'agit d'un mot, d'un mot A  la sonorité disgracieuse, mais qui s'est lové au cœur de notre agence. D'origine latine, il fut adopté par le franA§ais, qui le fit passer dans la langue anglaise, puis il a disparu de notre langue. Il signifie - rupture -, ou plutôt l'acte de - faire une rupture -. Ce mot est disruption.
La disruption désigne notre méthode. Face A  un problème donné, elle consiste A  faire la chasse aux idées reA§ues, afin de mieux les mettre en pièces au trars d'une idée radicalement noulle. Nous ne nous contentons pas de choses qui changent A  la marge. Le plus sount, nous aboutissons A  ce que nous appelons des stratégies de rupture.
Cette méthode n'a pas vu le jour dans notre agence par hasard. Elle était et demeure le reflet d'une attitude, d'un état d'esprit, d'une culture contestataires. Nous aimons faire les choses autrement. Nous pensons mASme que c'est la seule voie qui permette de survivre. C'est dans les gènes de notre entreprise depuis les premiers jours, au temps de BDDP.
Les mots que nous aimions le plus employer étaient alors : remettre en cause, objecter, contredire, s'inscrire en faux, désavouer, contester, réfuter L'esprit de contradiction, sount considéré comme un défaut quand il se manifeste sur le individuel, denait une rtu dès lors qu'il s'exprimait de faA§on collecti.
Nous nous sommes ainsi donné une culture A  part. Nous ne l'avons pas senti immédiatement, mais, dix ans plus tard, au milieu des années quatre-vingt-dix, tout nouau collaborateur était frappé de notre particularisme au point d'en témoigner. Seuls ceux qui se sentaient A  l'aise dans cette culture s'épanouissaient. Ac le temps, ils finissaient mASme par la renforcer, l'approfondir.

La disruption

La disruption a partie liée ac l'idée de changement. En théorie, tout le monde est pour le changement. En pratique, chacun est plus A  l'aise dans le confort du statu quo. Les entreprises qui réussissent sant s'adapter A  un monde extérieur qui bouge sans cesse en faisant preu d'une extrASme mobilité, mASme si leur succès s'ancre sur quelques éléments immuables.
Quand vous définissez une stratégie de marketing pour votre entreprise, l'essentiel est de faire la part entre ce qui doit changer et ce qui ne le doit pas, entre ce qui est sacré et ce qui ne l'est pas. La seule certitude que vous ayez est que, si vous ne bougez pas, vous AStes voué A  l'échec.
Je cite sount ce joli mot de Valéry : - 11 faut se réiller d'une pensée qui dure trop. - Les sociétés qui n'essayent pas de voir ou de faire les choses de faA§on noulle voient leur personnalité se déliter. Nous sommes justement lA  pour les aider A  se renouler.
La disruption a plus de dix ans d'existence. Pourtant, A  l'époque de la fusion entre BDDP et TBWA, elle avait pratiquement disparu. Celui qui est racheté impose rarement sa culture A  celui qui rachète. Nous devons sa résurgence et son succès actuel A  John Hunt et Marie Jamieson, le président créatif de notre agence d'Afrique du Sud et sa directrice du ning.
Mieux que toute autre, HuntLascaris est une agence qui sait emprunter. Quel que soit le projet, l'idée ou la suggestion, John s'en empare, l'importe, le revisite et en ressort une initiati noulle, transformée. Dans Disruption, le livre que j'avais publié au milieu des années quatre-vingt-dix, j'avais évoqué en une demi-e le projet d'organiser des - Journées de la disruption -. A€ partir de cet embryon d'idée, John et Marie ont conA§u un programme de brainstorming entre clients et agence, les Disruption Days, qui se sont révélés incroyablement fructueux. Trois chapitres d'un livre collectif intitulé Disruption Li, que nous avons publié en 2002, sont consacrés A  leur description détaillée.
Ces Journées ont longtemps suivi la séquence habituelle de la disruption : conntion, disruption, vision. La méthode a évolué au cours des centaines de Disruption Days que nous avons organisés pour nos clients. Désormais, nous partons toujours d'une analyse approfondie des conntions, autrement dit des présupposés et jugements connus qui s'appliquent A  un marché ou A  une marque, mais nous passons directement A  la définition de la vision, cette faA§on noulle pour la marque ou l'entreprise de s'imaginer un futur. Le travail sur la disruption devient le troisième temps, la disruption se définissant comme l'idée qui permettra d'accélérer le chemin entre la conntion brisée et la vision renoulée.
Le mois précédant une réunion de ce genre, l'agence prépare la salle des - conntions -. Sur les murs est exposé tout ce qui semble identique dans les démarches commerciales ou institutionnelles de nos clients et de leurs concurrents. Nous avons filmé des Disruption Days. La rapidité des prises de conscience s'y manifeste clairement. Ce qui semblait une pratique normale, voire une - bonne pratique -, est soudain perA§u comme un cliché. On discute, on vote. On dégage trois ou quatre voies permettant de remettre en cause ces modes de penser ou d'agir que l'on adopte sans réfléchir, presque automatiquement.
La deuxième étape correspond A  la définition d'une vision noulle pour la marque ou l'entreprise concernée. De nombreux exercices sont proposés, afin de sortir des sentiers battus et de penser de faA§on plus ambitieuse. Nous demandons aux participants de raisonner - A  la - Apple, - A  la - Starbucks, - A  la - Disney et leur donnons les moyens de se trastir pour incarner ces différents rôles et penser différemment.
Si nous ne définissons pas A  tout coup une noulle vision pour les dix prochaines années, nous trouvons toujours quelque chose : une idée de nouau produit, une faA§on innovante d'imaginer la gamme, un mode de distribution inattendu, etc. Cela permet A  l'agence d'initier un dialogue sur un autre registre que celui des présentations habituelles de création. Nous rehaussons ainsi d'un cran le degré d'attente créati de nos interlocuteurs. Les niaux hiérarchiques sont court-circuités. Plusieurs fois, alors que j'étais en ville, de jeunes clients sont descendus dans mon bureau de New York pour me remercier. Grace A  la disruption, ils avaient enfin pu exprimer leur opinion et AStre écoutés.
La disruption est denue pour TBWA ce que les Américains appellent un - avantage compétitif déloyal -, autrement dit un avantage décisif. Notre méthode nous permet d'AStre créatifs non seulement en aval, au stade de la création, mais aussi en amont, A  celui de la stratégie. Quant aux Disruption Days, ils créent un niau de dialogue ac nos clients que certains avaient cru disparu pour toujours.
J'ai retrouvé ce que j'avais écrit en 1996 A  propos de cette méthode : - La disruption est un catalyseur d'imagination, un guide qui ouvre de nombreux chemins, une méthode qui permet de renrser les perspectis, un processus qui donne un souffle nouau aux marques, une solution de rechange A  l'uniformisation de la pensée. En un mot, la disruption est un agent du changement. -
Voici ce qu'a dit de son côté Carisa Bianchi, la présidente de notre plus grande agence, celle de Los Angeles, après le gain du budget Visa, fin 2005 : - Ne nous y trompons pas, la disruption nous a permis de gagner la compétition Visa. Nous n'avons pas hésité A  la mettre très tôt au centre du processus et A  en faire le moteur de notre réflexion. La disruption est désormais un actif de notre entreprise. Elle nous pousse sans cesse A  aller plus loin et nous donne un avantage décisif sur nos concurrents. -

Cas d'école

Quand on me demande de donner un exemple, je parle sount de Nextel, la société américaine de téléphonie. C'est un cas très révélateur, car on ne peut plus simple. La disruption de Nextel tient en quelques mots : - Les autres parlent, nous agissons. -
équipés d'un talkie-walkie, les téléphones de cette société ont attiré une clientèle de cols bleus travaillant, par exemple, dans le batiment ou les sociétés de transport. Viendrait bientôt le moment où les concurrents équiperaient eux aussi leurs téléphones de systèmes radio bidirectionnels. Il fallait donc capitaliser sur l'embryon d'image créé pour donner A  l'entreprise une personnalité A  part, et ce d'autant plus qu'elle opère dans un monde extrASmement compétitif, où les batailles se livrent A  coup de minutes gratuites.
Nous avons fait de Nextel la comnie des doers, de - ceux qui font -. La majorité de ses clients sont de gros travailleurs, des gens qui ont peu de temps A  perdre. Notre objectif était de leur donner le sentiment qu'ils appartenaient au club fermé des doers. En réalité, le message s'adressait A  tous, tout le monde ou presque voulant se considérer comme un entrepreneur, quelqu'un qui agit. C'est le propre des grands positionnements que de concilier l'inconciliable, d'AStre A  la fois spécifiques et unirsels. A€ la télévision, les spots racontent des histoires de doers. L'un d'eux montre tout ce que ces derniers, armés de téléphones Nextel, arrint A  placer dans leur emploi du temps surchargé. Un autre présente l'histoire de Roméo et Juliette telle qu'elle se déroulerait si elle était jouée par des doers équipés de téléphones Nextel. La pièce entière est ramenée A  trente secondes, un concentré d'action. Chaque film se termine par une signature qui tient en un seul mot, donc, que l'on pourrait traduire par - mission accomplie -. Cette disruption se distingue par sa netteté et, nous allons le voir, par son pouvoir de transformation.
Dans le secteur de la téléphonie mobile, la préoccupation de tous les opérateurs est de faire parler plus, d'où les minutes offertes. Leurs camnes de publicité ne brillent guère par leur originalité, les slogans se ramenant peu ou prou A  - Des minutes en plus -.
Nextel est allée A  contre-courant de cette tendance en recommandant de se taire. Défiant toute logique, une entreprise de télécommunications insinuait que tout irait mieux si nous passions moins de temps A  bavarder et davantage A  agir, alors mASme que sa performance dépend du temps passé par ses clients A  communiquer. C'est dans ce paradoxe que réside la force de la camne.
Celle-ci ne s'est pas contentée d'accélérer les ntes, elle a eu un effet de transformation sur bien d'autres s. Le rapport annuel de l'année suivante titrait Ready. Set. Done (- A  vos marques, prASts fait -) et soulignait A  quel point l'idée de - faire - avait infiltré le discours de l'entreprise. Chacune des rubriques du rapport reprenait d'une faA§on ou d'une autre le mot Do ou Done, jusqu'A  celle consacrée A  la mission, qui était redéfinie de la sorte : - Notre marché est la communication sans fil, mais notre mission est d'aider les gens A  parler moins et A  faire davantage. -
L'agence a été amenée par la suite A  travailler ac le département des Ressources humaines de Nextel. Des Disruption Days ont été organisés. Suite A  cela, un nouau questionnaire A  l'embauche a été rédigé, le Doers' Profile, afin de mesurer si la personnalité du candidat était adaptée A  la culture de l'entreprise. L'aval, la publicité, a eu une influence en retour sur l'amont, la faA§on dont l'entreprise se percevait.
Les collaborateurs de Nextel avaient en fait déjA  un profil spécifique. Nous avions remarqué que, se servant depuis des années de téléphones munis de talkie-walkie, les cadres de l'entreprise ne perdaient pas de temps en réunion. Ils avaient pris l'habitude d'entrer dans le vif du sujet, sans préambule. Leur principe était l'action.
La publicité a donc révélé une caractéristique déjA  présente. Mais elle a fait bien plus. En l'exprimant en un mot, Done, elle a offert A  l'entreprise une faA§on de se voir.
Elle a défini l'espace où elle pouvait vivre. D y a eu un avant et un après, ce qui est le signe des disruptions réussies. Du jour au lendemain, on ne voyait plus Nextel de la mASme faA§on, l'entreprise s'était transformée. Une identité de marque renoulée s'était enracinée dans sa culture.
L'impertinence dans la pertinence, aurait dit Georges Péninou, le grand sémiologue de la publicité disparu en 2001. En d'autres termes, la rupture, oui, mais une rupture dosée, mûrie, s'imposant presque naturellement. LA  réside la difficulté, et le secret des disruptions durables.

Degrés de disruption

Nous avons répertorié quatre types de disruptions et les avons regroupés en cercles concentriques. Au centre viennent les affaires, A  l'extérieur la publicité. Plus précisément, le centre est dévolu au modèle économique, autrement dit A  la faA§on dont l'entreprise gagne de l'argent. Le deuxième cercle est composé des produits ou services qu'elle offre. Le troisième est consacré au marketing, c'est-A -dire A  la faA§on dont ces produits ou services sont proposés aux consommateurs. Le dernier cercle est celui de la communication. La disruption peut internir A  chacun de ces niaux. Plus elle se rapproche du centre, plus, par définition, elle est solide et durable.
Au premier cercle, Ikea, Amazon ou la FNAC incarnent ces sociétés qui ont innté des modèles économiques en rupture. Pour le deuxième cercle, qui mieux que Apple pourrait incarner les entreprises qui proposent sans cesse des produits révolutionnaires ? Body Shop ou Absolut illustrent de faA§on exemplaire les approches marketing inédites du troisième cercle. Nextel ou Adidas nous font ressentir comment une disruption au niau de la communication, a priori la moins sle, car située sur le plus extérieur de nos cercles concentriques, peut receler une force réelle.
Depuis dix ans, nous appliquons notre méthode A  toutes les marques qui nous sont confiées, ac, suivant les cas, des transformations plus ou moins importantes. Nextel, mais aussi Nissan, Adidas, Pedigree, PlayStation, Apple et des dizaines d'autres marques en ont tiré profit. D'autres en ont l'intention. - BNP Paribas doit denir l'apôtre de la disruption bancaire -, m'a confié récemment Antoine Sire, son directeur de la communication.
Notre première disruption remonte aux années quatre-vingt. D s'agissait d'une marque de sport peu connue, qui est ensuite denue une marque de luxe célèbre. En trois ans, le prix moyen d'une Tag Heuer est passé de six cents A  onze cents dollars. Pour parnir A  éler le statut de la marque, il fallait que la camne élè celui du sport et du sportif. Tag Heuer a souligné qu'en sport, comme dans toute activité compétiti, c'était la force mentale qui faisait la différence. Dans les annonces, le sportif affrontait des obstacles fictifs pour se surpasser, tels un baton de dynamite pour les relayeurs ou une lame de rasoir géante en guise d'obstacle pour un sauteur de haies. L'imagination denait source de motivation. Ce concept, initié A  partir du slogan Ne craquez pas sous la pression, faisait le pont entre l'unirs sportif et les marques de prestige, entre la sueur et le luxe. Ce fut une vraie disruption.

Survie

A€ cette époque, nous étions BDDP Mais nous sommes denus TBWA. Pour les collaborateurs de cette dernière agence, la disruption nait d'ailleurs. C'était la philosophie d'une agence concurrente. Ce qui devint un actif irremplaA§able avait failli AStre englouti ac l'agence qui l'avait conA§u. En 2000, j'ai diné ac deux collaborateurs de BDDP, ceux qui avaient le plus contribué A  la mise au point de la disruption, pour leur faire part de mon inquiétude. La résistance interne A  la disruption était trop forte. Les gens auraient dû se l'approprier, mais ce n'était pas le cas.
Comme je l'ai dit précédemment, un pays a fait exception, l'Afrique du Sud, mais je l'ignorais alors. John Hunt et Reg Lascaris, comme tous les grands entrepreneurs, sant saisir les bonnes idées qui passent et les faire leurs. De la disruption, ils ont dit : - Nous y avons immédiatement adhéré. Ce mode de pensée nous faisait nous comprendre nous-mASmes. Notre comportement en rupture avait un nom. Il y avait une vérile réflexion en amont. Une méthodologie. Nous nous sentions justifiés, légitimés. -
Ce sont eux qui ont reconuré les Disruption Days. Jusqu'alors, il nous arrivait de prévoir des sessions ac des clients pour imaginer ensemble des stratégies inédites, mais ces journées manquaient de colonne rtébrale. John, Reg et leurs collaborateurs les ont structurées, en définissant une approche étape par étape, ponctuée d'exercices précis et novateurs. Leur faA§on de les organiser a fait tache d'huile. Peu A  peu, les principaux bureaux ont adopté cette approche, A  commencer par le plus grand et le plus influent d'entre eux, celui de Los Angeles. Cela marqua le tournant de la disruption. D'autant qu'un client majeur de ce bureau adopta la méthode sans hésitation. Aujourd'hui, des Disruption Days sont organisés chaque année dans plusieurs villes du monde pour les grandes marques que nous gérons pour le groupe Mars.
En trois ans, quelque six cents Disruption Days ont été organisés dans le réseau. Quand ce livre sera publié, nous approcherons les mille. A€ raison de quinze A  vingt clients présents A  chaque session, plus de quinze mille d'entre eux y auront participé, dont la quasi-totalité aura trouvé l'expérience enrichissante et bénéfique. Pratiquement tous en redemandent.
Dans une annonce de publicité parue en 1996 dans le Wall Street Journal pour la sortie du livre Disruption, je livrais une ou deux idées qui sont aujourd'hui au cœur de la disruption : - Désormais, il n'y a pas de changement sans rupture ; le changement est discontinuité. En conséquence, les évolutions graduelles, les ajustements successifs sont de peu de secours. [] Ce qui est nouau, et A  nos yeux décisif, c'est notre conviction que ce qui a été dans le passé le fruit de l'intuition et du hasard doit AStre aujourd'hui le fondement d'une approche systématique. -
J'introduisais ce texte par une citation que j'utilise sount lors de mes présentations orales, le mot bien connu de Benjamin Franklin : - L'aberration c'est de refaire sans cesse la mASme chose, tout en espérant un résultat différent. -
La plupart de nos interlocuteurs sourient quand je prononce cette phrase, oubliant que, le plus sount, elle s'adresse A  eux.

- Disruption Days -

Je me méfie des systèmes stratégiques, des modèles de pensée préélis, trop sount normatifs et réducteurs. Pourtant, la disruption est bel et bien un processus. D nous en fallait un.
Peter Drucker, le grand économiste américain d'origine autrichienne disparu l'an dernier A  l'age de quatre-vingt-seize ans, a publié trente-cinq livres sur le management u cours de sa longue carrière, dont de nombreux best-sellers. Il a écrit, il y a déjA  plus de vingt ans : - La destruction créati se doit d'AStre un processus suivi, et elle doit AStre organisée. -
C'est précisément A  cela que vise la disruption, tout en restant un système ourt, qui s'enrichit en permanence de l'expérience de chacun. Il s'agit d'un process, dans lequel on peut entrer aussi bien par la fin que par le début, que l'on peut ignorer dans la phase de réflexion mais qui sert ensuite de mètre étalon, afin de mesurer le chemin parcouru. C'est un système pour ceux qui n'aiment pas les systèmes. Nous l'avons voulu ainsi. Et c'est pourquoi, chose rarissime, les créatifs l'ont adopté, alors qu'ils tombent d'habitude d'ennui devant tout format stratégique.
J'ai essayé naguère de résumer ce qu'était la disruption, et ce qu'elle n'était pas. Voici ce que j'écrivais :

AŠtre curieux A  l'extrASme.

Garder l'esprit ourt.

Rechercher des visions neus et des horizons plus larges.

Briser les conntions.
Remettre en cause les choses telles qu'elles sont, imaginer comment elles pourraient AStre.
Anticiper le changement plutôt qu 'y résister.

Créer systématiquement des ruptures dans la communication.

Désiliser le marché au profit de son client.

Préparer l'anir sans le baliser complètement.

Identifier des leviers de croissance et capitaliser sur eux.
Changer les mentalités et susciter de nouaux points de vue.
AŠtre créatif en dépassant le processus créatif habituel

Faire de l'intuition une discipline, sans pour autant

la galvauder. Gagner en silité grace A  la vitesse. Maitriser plutôt que contrôler. [] VoilA  ce qu'est la disruption.

J'ajoutais :

Et voici ce qu'elle n'est pas :

Le changement pour le changement.

Boulerser l'organisation du client.

Un style créatif particulier.

Faire le rase du passé.

AŠtre délibérément farfelu.

Un concept réservé A  la publicité.
Nous n'avons pas arrASté d'instir. Nous avons créé notre banque centrale de la disruption. Nous nous sommes dotés d'une cinquantaine d'outils de ning constamment mis A  jour, d'une bibliothèque, ac plus de cent études de cas filmées, disponibles sur notre intranet, d'une Unirsité de la disruption, qui forme des ners stratégiques nus du monde entier A  l'animation de Disruption Days. Je pourrais citer des dizaines d'autres initiatis que nous avons prises.
Nous avons répertorié les comptes rendus de la plupart des Journées de la disruption tenues A  ce jour, n'omettant pas les échecs les plus marquants. Ces derniers surviennent le plus sount lorsque le modérateur débute dans l'exercice et ignore encore les astuces A  connaitre et les réflexes A  acquérir.
Une Journée se déroule de la faA§on suivante : le matin, accueil, présentation de la disruption et de la journée, exercices de - mise en jambes -, dépistage des conntions, recherche de visions. Après le déjeuner, jeux de questions-réponses, jeux de rôle, exercices de - Et si -, vote et évaluation des disruptions, résumé de la journée, conclusion.
Le dépistage des conntions vise A  répondre A  la question - Pourquoi en sommes-nous arrivés lA  ? -. Si les Dis-ruption Days ont certes pour objectif de trour des disruptions, le gros du travail est de mettre au jour les idées reA§ues, de faire en sorte que nos clients en prennent conscience et de les aider A  s'en débarrasser.
La démarche commence par l'analyse systématique, sur un marché donné, de tout ce qui est d'ordre conntionnel. Dans la mesure où toute idée inédite rompt ac ce qui existait avant, ce travail offre une chance plus grande d'aboutir A  une idée noulle. Au lieu de chercher les différences, nous cherchons les éléments communs. Dès lors que des éléments communs sont repérés, c'est l'indication que des conntions peunt sans doute AStre rompues.
Cette démarche se révèle toujours producti. Nous sommes pour la plupart augles de la mASme faA§on. Nous prAStons attention aux mASmes choses et délaissons les mASmes.
La seconde partie de la matinée est consacrée A  un exercice particulier visant A  tenter de répondre A  la question : - Où souhaiterions-nous aller, que souhaiterions-nous denir d'ici cinq ans ? - Nous nous projetons dans le temps et essayons d'envisager parmi toutes les virtualités du futur celles qui pourraient se matérialiser pour la marque et l'entreprise. L'objectif de cette séance est d'ouvrir le débat et de modifier la perception, en passant du statu quo dans lequel nous nous sommes plongés pendant une bonne partie de la matinée A  un cadre plus incertain, mais aussi plus stimulant. Cette ourture au champ des possibles permet aux participants de rompre ac les raisonnements linéaires et de ne pas se contenter de contredire les conntions quand vient le moment d'élaborer une vision claire de la marque ou de l'entreprise.
Pour s'approcher de cette vision, il nous faut élaborer des brouillons de programme, mettre au jour des débuts d'idées. C'est l'objectif de la session de l'après-midi.
Nous y pratiquons un grand nombre d'exercices, parmi lesquels des parties de - Et si -. L'exercice des - chapeaux - a pour objet de briser les inhibitions liées aux cultures d'entreprise de nos clients. Nous les faisons participer A  un jeu de rôle. Pour une heure ou deux, ils sont Richard Branson ou Ste Jobs. Ils doint réfléchir - A  la manière de -. Cela stimule l'imagination et encourage la radicalité. Nous revisitons alors les conntions, mais dans l'habit d'une autre entreprise. - Comment Virgin s'attaquerait-il A  mon marché ? - De nombreuses idées obliques naissent de tels déplacements des lignes.
Après tous ces exercices, une pause est prévue afin de revisiter la vision. Nous commenA§ons A  affiner sa rédaction A  la lumière des idées de rupture imaginées en début d'après-midi. L'aval influence l'amont, l'exécution influence l'idée. Cette inrsion de la séquence habituelle est un des leit-moti de la disruption en tant que méthode.
Le dernier exercice a pour titre - manchette -. H s'agit d'imaginer le titre idéal d'un article A  paraitre un an plus tard dans Les échos ou La Tribune, relatant les initiatis noulles prises par l'entreprise. Les articles sont élogieux. Les groupes doint déterminer ce qu'ils ont accompli pour mériter tant d'honneur. Cet exercice permet de résumer de faA§on imagée et provocante le chemin parcouru en un jour.
Tout le long de la journée, chaque séquence est ponctuée par un vote. Beaucoup d'idées sont affichées, les murs en sont courts. Chaque participant attribue une note afin de permettre aux modérateurs de récapituler le travail accompli et d'orienter l'organisation des exercices. Quelques jours plus tard, l'agence édite un document écrit résumant la journée et recommandant les voies A  suivre en priorité.
Dans les entreprises, ceux qui traitent des stratégies se situent en haut de la pyramide. Ce ne sont pas sount les jeunes, ce qui est d'autant plus dommageable que les individus d'une organisation qui ont le plus A  gagner ou A  perdre dans le futur sont précisément les jeunes. Ils manquent d'expérience ? Certes, mais l'immaturité relati d'un vaste ensemble n'est-il pas préférable au manque d'imagination de quelques-uns ? Grace A  la disruption et aux votes qui la scandent, un processus se met en branle, qui débouche sur des stratégies noulles et qui outrepasse la hiérarchie. On commence A  vivre en direct ce que Gary Hamel, l'auteur du livre de référence La ConquASte du futur, appelait - la démocratisation de la stratégie - et qui fera demain le succès des entreprises les plus créatis.
Je lisais l'autre jour un article sur la Silicon Valley, décrit comme un endroit dépourvu de nostalgie. - Ce n'est plus un lieu, écrivait le journaliste, mais plutôt une métaphore pour décrire une imagination débridée, une expérimentation permanente et une absence totale de nostalgie. - En quelques heures seulement, une Journée de la disruption débarrasse les participants des scories antérieures. Durant ces quelques heures, ils se départissent de leurs certitudes et se saisissent du passé pour instruire le futur, non pour le er.
Les exercices que nous concevons incitent A  la récréation, dont Pétymologie a partie liée ac la création. La mise en scène d'une dynamique de progression suscite l'enthousiasme. Et pour cela tout compte, de la faA§on dont les questions sont posées A  la répartition des individus dans les groupes, en passant par les temps impartis A  chaque atelier et jusqu'au lieu mASme où se déroule la journée. Nous avons organisé récemment un Disruption Day dans un restaurant de Shanghai. C'était une ancienne église russe transformée en restaurant italien par un homme d'affaires irlandais.

Part du futur

La disruption s'accorde au rythme de notre temps, tout de compétition acharnée et mondiale, de compression des cycles, de turbulences effrénées. Dans un contexte aussi mouvant, les marques, pour rester pertinentes, doint se placer en situation de transition permanente. Notre travail consiste A  les accommoder au changement. Nous tentons de leur donner des directions claires, de leur procurer un sentiment de maitrise accrue, en dépit des pressions de plus en plus fortes. Nous parlons de parts de futur, plutôt que de parts de marché. Les marques changent. Nous nous préoccupons du changement.
Voici comment je résumais cette problématique il y a quelques années : - Si vous ne changez rien dans une entreprise, de mASme que si vous changez tout, vous AStes voué A  l'échec. La clé du succès tient A  votre capacité A  tracer la fine limite entre ce qui doit AStre changé et ce qui ne doit pas l'AStre. Il en va de mASme pour une marque. Toutes les marques sont en transition. Vous ne pouz pas construire des marques en raisonnant uniquement de manière linéaire. Vous dez envisager pour elles de plus grands futurs. Pour y parnir, vous dez faire appel A  votre imagination. C'est cela le rôle de la disruption, découvrir de nouaux futurs. -
La disruption nous a donné des outils, un vocabulaire, un point de vue. Elle fait naitre jour après jour des idées plus inntis que celles auxquelles la simple publicité nous a habitués. Elle franchit les frontières. Elle stimule et fédère toutes les disciplines de la communication, sans exception. Elle est aussi la philosophie qui guide notre faA§on de gérer notre entreprise. Cela a conduit Campaign, leader de la presse spécialisée britannique, A  choisir un titre paradoxal pour décrire le chemin que nous avons parcouru depuis cinq ans : Hozv Disruption Brought Order, que l'on pourrait traduire par - Comment la disruption a apporté de l'ordre -.
Nous sommes davantage des catalyseurs que des fournisseurs de solutions. Nous ne cherchons pas nous-mASmes les solutions, nous aidons nos clients A  les trour. Car une entreprise qui a fait siennes A  la fois la définition du problème et la mise au point de la solution a plus de chance de mettre en œuvre cette dernière ac succès.
Que ce soit pour une idée qui prétend changer le monde, ou presque, ou, plus modestement, pour une idée qui va boulerser la perception d'un produit de tous les jours, quel que soit le sujet, noble ou trivial, important ou secondaire, la disruption a son rôle A  jouer. Elle aide A  transformer les marques que nous gérons, A  faire en sorte que leurs clients, les consommateurs, les voient sous un jour nouau, qu'elle prennent encore plus de sens.
J'ai choisi ici trois exemples. L'un explique le virage dans la publicité de Pedigree, l'autre nous montre comment McDonald's gère désormais sa marque, le troisième décrit la faA§on dont la SNCF a - remis le client au centre -, comme on dit aujourd'hui.
Publicité, marque, client. Ces cas couvrent les trois sujets de préoccupation du publicitaire.

Du rationnel A  l'émotionnel

Lors de notre première rencontre, en 2002, le président de Mars, Paul Michaels, nous a dit : - Nous voulons AStre le fabricant de biens de consommation le plus disruptif au monde. - Nous fûmes stupéfaits d'entendre ce mot de sa bouche, avant mASme que nous l'ayons prononcé. Un an plus tard, il nous confiait Pedigree, la marque du groupe Mars au chiffre d'affaires le plus important.
Depuis trois ans, nous avons accompli ac elle un travail en profondeur. Nous avons transformé la faA§on dont les collaborateurs de l'entreprise la vint. Ce fut comme franchir un cap.
Une série de Journées de la disruption furent organisées au cours de l'été 2004, sur une période de deux mois. L'agence avait déjA  dirigé ce genre d'ateliers ac d'autres clients, mais elle ne l'avait jamais fait A  une échelle internationale, comme ici. Des séminaires intensifs eurent heu un peu partout dans le monde, A  Londres, Varsovie, Mexico, Tokyo, SA o Paolo, Shanghai et Los Angeles.
Notre client a convié plus de deux cents cadres de Mars de tous les coins de la ète A  participer au processus. Durant chaque journée, nous nous sommes plongés ensemble dans les images, le langage, le packaging, les odeurs, les saurs, bref tout ce qui était associé A  l'unirs des chiens et de leur alimentation.
Il en est ressorti la perception aiguA« d'une terrible uniformité. Toutes les camnes de publicité nous montraient des chiens remuant la queue A  l'arrivée d'un bon repas et un produit tombant au ralenti dans leur gamelle.
Derrière ces images connues se cachait cependant un constat intéressant. Les gens éprount d'authentiques sentiments pour leur chien. Une étude montre que la moitié des Américains qui possèdent un chien posent ac lui pour les portraits de famille. On obser le mASme type de comportement dans d'autres pays, y compris sur les marchés émergents, où les aliments pour chiens ne sont pas encore très répandus. L'- affectif - n'a pas de frontières. Les amoureux des chiens aiment et respectent leur chien en tant que chien.
L'agence eut l'idée d'une formule qui, A  l'usage, se révéla bien moins banale qu'il n'y parait de prime abord : - Par amour des chiens -. Ce slogan allait denir le moteur de l'entreprise et de la camne future. Aucun fabricant ne s'était encore posé comme défenseur des chiens. Compte tenu de son passé de pionnier, Pedigree était bien placée pour aller dans ce sens. Mieux, elle en avait comme l'obligation.
Il fut suggéré que l'entreprise dispose d'un document interne traduisant ce noul état d'esprit, de manière A  faire ressentir A  chacun des employés l'ampleur du changement en cours et A  l'y faire participer. Le document imaginé prit la forme d'un livre intitulé Dogma. Il allait denir la bible de l'entreprise pour la période de transition A  nir.
Dogma inscrivait noir sur blanc la profession de foi qui inspirerait désormais Pedigree :
Nous sommes pour les chiens. Certains sont pour les baleines, D'autres sont pour les arbres. Nous sommes pour les chiens, Les grands et les petits, Les protecteurs et les farceurs, Les pure race et les batards. Nous sommes pour les cabrioles, Pour les yeux doux et les promenades. Nous sommes pour les maisons pour chiens, Les portes pour chiens, les siestes pour chiens. Et s'il devait y avoir une journée internationale pour les chiens, Où les chiens seraient unirsellement reconnus Pour leur contribution A  la qualité de la vie sur terre, Nous serions aussi pour. Parce que nous sommes pour les chiens.
Ce manifeste a été par la suite diffusé auprès du grand public en tant qu'élément de la camne publicitaire, mais le fait de le présenter d'abord en interne a permis A  Pedigree de préparer le terrain auprès de ses salariés.
Dans la préface de Paul Michaels, qui est A  la fois président de Mars et de Pedigree, il était suggéré que le livre soit utilisé - comme une boussole, pour se repérer et prendre les décisions au quotidien, comme une bouffée d'air les jours difficiles et comme un moyen commode de faire comprendre A  sa famille et A  ses amis en quoi consiste le travail chez Pedigree -. Il se résumait tout entier dans cette simple phrase : - Tout ce que nous faisons, nous le faisons par amour des chiens. -
Pedigree initia alors une série de changements. La vie chez Pedigree se transforma du jour au lendemain. Tous les bureaux furent remodelés afin d'accueillir les chiens des employés, en chair et en os. Ce ne fut pas si simple. Au Japon, l'entreprise était située dans un immeuble interdit aux chiens. Dans plusieurs pays, les dirigeants ont demandé aux représentants d'emmener leur chien ac eux dans leurs tournées des supermarchés. Une autre idée vit le jour au cours des Journées : le lancement par Pedigree d'une assurance-maladie pour les chiens de ses salariés. L'entreprise devint un modèle, incitant les autres acteurs du marché A  agir de mASme.
Dans le mASme temps est apparue l'accroche de la future camne, qui résumait en deux mots les sentiments des vériles amoureux des chiens : Dogs Ride, - Ce sont les chiens qui commandent -. La profession de foi du livre était reprise en voix off dans un film montrant des chiens ordinaires dans leur vie quotidienne : creusant des trous, reniflant partout, faisant ce que font tous les chiens. Et comme tous les chiens adorent par-dessus tout sortir, la camne faisait de mASme en affichant leurs portraits sur de gigantesques affiches, installées A  des endroits stratégiques.
Désormais, tout ce que Pedigree entreprendrait, elle le ferait - par amour des chiens -. L'expression agissait comme un filtre pour orienter les décisions des patrons de la marque. Le changement était net, la différence tout sauf ténue. L'entreprise de Tokyo a finalement déménagé ac tous ses collaborateurs, preu d'un engagement difficile A  surpasser.
Mars a adopté la disruption au point d'en faire une méthode interne. Les Disruption Days sont denus une habitude. Nous en avons organisé dans plus de quinze métropoles pour des marques aussi dirses que Pedigree, Whiskas, Skittles, Sheba, Snickers, Uncle Bens, Seeds of Change. Comme l'a dit John Hunt, de notre agence sud-africaine, certains de nos clients, A  commencer par Mars, sont denus des sériai disrupters.
Ces clients font désormais appel A  nos Journées A  intervalles réguliers. Ils changent chaque fois les paramètres, résolnt un problème, explorent une opportunité, passent brutalement au stade de la mise en œuvre, avant d'organiser une noulle Journée pour pousser la réflexion encore plus loin. La disruption est denue l'un des savoir-faire de leur entreprise.

De la marque A  l'entreprise

Denis Hennequin et Jean-Pierre Petit, qu'ils me permettent l'expression, sont des disrupteurs-nés. Ils l'étaient avant mASme que le mot et la méthode voient le jour. Le premier est président de McDonald's Europe, le second de McDonald's Europe du Sud. L'accélération de leur carrière est en partie due A  la performance de la filiale franA§aise, la seule parmi les grands pays A  avoir vu ses résultats croitre sans interruption depuis dix ans, et la première A  avoir proposé et mis en œuvre des solutions inédites, voire des stratégies disruptis. Denis Hennequin et Jean-Pierre Petit ont fait, une fois n'est pas coutume, de l'exception franA§aise un exemple A  suivre pour le reste du monde.
Tout a démarré en 1997, quand McDonald's s'est trouvée plongée au beau milieu d'une guerre commerciale entre les états-Unis et l'Europe, le gournement américain souhaitant protéger A  tout prix les intérASts de ses agriculteurs. Un peu plus tard, José Bové organisait le saccage d'un restaurant McDonald's en construction dans la petite ville de Millau, non loin de chez lui. En France comme ailleurs, McDonald's denait le symbole de tous les trars du monde moderne, de la mondialisation A  la puissance économique des multinationales, dont les activités étaient censées échapper A  tout contrôle. L'ironie de l'histoire, dans le cas de McDonald's, tenait A  ce que l'entreprise se fournissait A  soixante-dix-huit pour cent auprès d'agriculteurs franA§ais pour ses produits alimentaires, et A  plus de quatre-vingt-dix-neuf pour cent auprès d'agriculteurs européens.
Le point de non-retour survint en avril 2000, lorsqu'un petit groupe d'extrémistes firent sauter une bombe artisanale dans un restaurant de Bretagne, provoquant la mort d'une employée. Dès le lendemain, un texte fut publié dans les journaux, qui se terminait par - Trop, c'est trop -. C'était la première fois que McDonald's s'exprimait en tant qu'entreprise.
Jusqu'alors, elle avait eu tendance A  se cacher derrière la marque. Les FranA§ais aimaient la marque et ses manifestations ' les Menus enfants, Ronald, les aires de jeux, les Best of, etc. ', mais se méfiaient de l'entreprise. D'un coup, celle-ci a ressenti le besoin de s'exposer au grand jour. L'événement a servi de catalyseur A  un changement d'attitude. Désormais, McDonald's allait faire en sorte que le public ait une idée précise de ce qui se passait derrière ses portes.
En 2000, McDonald's lanA§a le débat avant que la crise de l'ESB, dite de la vache folle, fasse la une des journaux. Il fallait du courage pour aborder le premier un tel sujet. On espère toujours confusément que la crise sera évitée et que l'on pourra s'économiser des sueurs froides. McDonald's diffusa un message simple sur les télévisions : - Vous az raison d'AStre préoccupés par l'ESB ; voici les faits - Le public réagit positiment. McDonald's abandonnait son habituel profil bas.
Dans le mASme esprit, l'entreprise organisa en 2001 une série de journées portes ourtes, qui permirent au public et aux médias de visiter les cuisines des restaurants, le siège social, les bureaux des fournisseurs et mASme ceux de l'agence.
2002 fut l'année du partenariat ac le monde agricole. En mai sortit une charte, qui détaillait les engagements mutuels des agriculteurs et de McDonald's en matière de traA§abilité, de contrôle sanitaire, de respect de l'environnement et de bien-AStre des animaux. Cette année-lA , McDonald's réserva un stand au Salon de l'agriculture.
L'initiati aurait pu paraitre provocatrice, quelques mois A  peine après Millau, mais elle fut bien accueillie.
Un film sur les cycles des saisons accomna les dirs programmes. Des s successifs montraient un champ de blé, des tomates en culture, un bœuf dans un pré, des salades dans un champ. Sur chacun de ces s, on pouvait lire en surimpression - neuf mois -, - cent vingt jours -, - cinq ans -, - quatre-vingt-cinq jours - Une voix off se faisait entendre au moment où l'on voyait les produits en cours de transformation ou de cuisson : - La nature a son rythme, nous avons le nôtre. Pour les concilier, nous déloppons un programme de bonnes pratiques ac nos partenaires du monde agricole. Car, tous les jours, nous voulons satisfaire votre plaisir. A€ votre rythme A  vous. -
Cette volonté d'ourture a indéniablement modifié l'image de McDonald's auprès du public, y compris dans d'autres domaines, telle la politique de l'emploi. La multiplication des engagements auprès des jeunes ajoutée A  la mise au point de nouaux contrats astucieusement conA§us ont transformé l'image du - Mcjob -, longtemps synonyme de précarité, de bas salaires, de faibles compétences et d'absence de perspectis. Travailler chez - McDo - est peu A  peu denu un premier emploi respecle, comme une porte d'entrée dans le monde du travail.
LA  aussi, des films institutionnels ont mis en perspecti ces initiatis. Le premier se déroulait dans une bibliothèque unirsitaire. Deux étudiantes étaient assises devant un ordinateur et consultaient un site d'offres d'emploi. Elles constataient que le marché n'offrait que des CDD. L'une se plaignait, tandis que l'autre tentait de la rassurer en lui disant qu'il fallait bien commencer quelque part. La voix off commentait : - Chez McDonald's, plus de quatre-vingts pour cent des contrats de travail sont A  durée indéterminée, et ce dès la première embauche. -
Dans le second film, un étudiant tenait sa petite amie dans ses bras. Il se plaignait de la difficulté de concilier ses horaires de cours et la nécessité de travailler pour vivre. Il pensait mASme abandonner ses études. Son amie tentait de l'en dissuader, d'autant qu'il était bon élè. La voix off concluait : - Chez McDonald's, près de cinquante pour cent de nos équipiers sont étudiants et peunt aménager leur temps de travail pour continuer leurs études. -
Dans le dernier film, deux jeunes employés discutaient dans les couloirs d'une entreprise. Le premier cherchait A  savoir si son ami avait enfin obtenu sa promotion. Le second lui répondait qu'il devrait encore patienter parce qu'il était - un peu jeune -. Son ami lui faisait remarquer que, depuis le temps, ce n'était plus de la patience et l'encourageait A  insister. La voix off répondait : - Chez McDonald's, on est promu manager en moyenne A  vingt-sept ans. Un manager encadre dix A  quinze personnes. -
En 2005, quand les émeutes des banlieues ont révélé les frustrations de la jeunesse, l'entreprise a réagi en rendant publics ses engagements et sa politique de l'emploi. McDonald's est un gros employeur de jeunes, et nombre d'entre eux viennent des cités d'où étaient parties les émeutes.
Suite A  cela, la procédure de recrutement sur Internet a rencontré un vif succès, enregistrant près de dix-sept mille CV par semaine. La presse s'est fait l'écho de toutes ces initiatis. En mars 2006, la revue Management titrait : McDo pionnier du recrutement black blanc beur. Le mois suivant, la mASme revue classait l'entreprise A  la huitième place de celles où il faisait bon travailler et A  la première pour l'accessibilité A  l'encadrement et la sécurité de l'emploi. On commenA§ait A  comprendre que McDonald's créait de réels débouchés pour les jeunes, et non des emplois de dernier recours.
Pour parnir A  ces résultats, McDonald's France avait dû procéder A  de nombreuses ruptures au sein du système McDonald's, lesquelles sont ensuite denues des références pour d'autres marchés, A  commencer par la Chine.
Depuis trois ans, la population chinoise est confrontée A  des crises alimentaires plus ou moins larvées, qui sèment le doute sur la qualité des produits carnés : SRAS, fièvre aphteuse, grippe aviaire, autant de sujets d'inquiétude que le déficit d'informations en pronance du gournement transformait en fantasmes. Dans un contexte aussi anxiogène, l'activité de McDonald's en Chine a réellement souffert.
Un Disruption Day a été organisé A  Pékin, réunissant la totalité des parties prenantes de l'entreprise chinoise ainsi que deux représentants de notre agence de Paris. L'objectif était de mettre au point un dispositif susceptible d'éclairer d'un jour nouau la qualité de l'offre McDonald's. Il faut dire que McDonald's a fait preu en Chine d'un souci de qualité hors du commun. Par exemple, pas moins de cinq ans ont été consacrés A  l'acclimatation d'une variété de pomme de terre sélectionnée par McDonald's avant que les premières frites soient ndues dans les restaurants.
Après cette Journée, il a été décidé de lancer un programme invitant les leaders d'opinion A  vérifier A  quel point McDonald's était intraile sur la qualité : visites d'usines, journées portes ourtes, partenariats ac les écoles vétérinaires, etc. Le tout organisé en collaboration étroite ac les gournements des provinces afin de les aider A  mieux comprendre les processus, mais également de les convaincre d'en reprendre certains A  leur compte et de les appliquer A  leurs propres programmes locaux de santé publique. C'est ce qui s'est fait. Par la suite, les ministres de la Santé de plusieurs provinces ont inscrit A  leur agenda la visite au siège de McDonald's, A  Chicago.
Renons en Europe, et plus précisément en Grande-Bretagne. Dans ce pays, McDonald's n'a pas su voir monter ce que l'on pourrait appeler l'inquiétude alimentaire.
Tout avait commencé par le combat entre McDonald's et Greenpeace, au milieu des années quatre-vingt. En 1996, A  l'issue d'un procès de plusieurs années, McDonald's gagnait en justice, mais perdait la bataille de l'opinion. Pendant plusieurs années, McDonald's UK, traumatisée, s'enferma dans un mutisme regretle, alors mASme que le concert de critiques allait crescendo. Chaque week-end ajoutait son lot d'accusations. On alla jusqu'A  rendre la marque responsable de la déforestation amazonienne. Nutrition, qualité alimentaire, manipulation des enfants, - Mcjobs -, tout était bon pour approvisionner la machine infernale.
Dans un tel contexte, les réponses de McDonald's UK furent ponctuelles et défensis, tandis que se profilait la diffusion dans les écoles du livre d'Eric Schlosser, Chezu on this, et que le Guardian décidait d'en publier les bonnes feuilles ainsi que de diffuser six cent mille exemplaires du DVD Supersize-me. H était grand temps de prendre la parole.
Le jour de la diffusion du DVD, McDonald's acheta une pleine e de publicité dans le Guardian, affirmant : - Tout ce que fait McDonald's est discule -, jouant sur les deux sens du mot - discule -. Très peu d'entreprises ont le courage d'exprimer ainsi l'évidence, A  savoir qu'elles n'ont pas réponse A  tout. C'était une invitation au dialogue. L'annonce était accomnée d'un numéro de téléphone et d'une adresse e-mail.
Le lundi suivant, Stee Easterbrook, le patron de McDonald's, prenait la parole, A  nouau dans le Guardian : - Nous ne prétendons pas AStre parfaits, et nous nous engageons A  nous améliorer constamment en restant A  l'écoute de nos clients et des autres, mais nous n'acceptons pas d'AStre les boucs émissaires de ceux qui nous associent A  tous les maux de la société. Il est temps de regarder qui nous sommes et ce que nous mettons en place pour AStre une bonne entreprise de hamburgers. Tout ce que nous demandons, c'est d'AStre jugés sur les faits. -
La bataille politique ' parce que c'est ce dont il s'agit ' a maintenant commencé en Angleterre. L'opinion publique en a pris conscience et apprécie cette noulle transparence. Quant aux employés de l'entreprise, il est inutile de souligner combien ils se sentent confortés par ces prises de position.
Certains aiment McDonald's, d'autres moins, mais, en Angleterre comme ailleurs, on lui sait gré de cette ourture noulle, de ce que j'appellerais cette - franchise institutionnelle -. Dans les dirs pays où l'entreprise est imtée, elle a su faire mieux que répondre. Elle a anticipé, faisant écho au célèbre aphorisme de Peter Drucker : - Les propos que l'on entend sur l'adaptation au changement sont aussi stupides que dangereux. La seule faA§on de gérer le changement, c'est de le créer. -

De l'usager au client

Un autre de nos clients, la SNCF, s'est brillamment illustré dans sa faA§on de conduire le changement depuis plus de dix ans. Il n'y a pas si longtemps, nous nous interdisions de prononcer le mot - client - dans nos réunions ac elle. La SNCF n'était pas censée avoir des clients. Elle n'avait que des usagers.
Bien du chemin a été parcouru depuis. La SNCF a dépassé son statut de société de transport pour denir une société de service, au service de ses clients. Autrefois repliée sur elle-mASme, plus préoccupée par ses conflits internes que par les attentes des consommateurs, elle a su se transformer. Au point d'avoir été récemment saluée par un panel de journalistes pour la qualité et la régularité de l'information qu'elle communiquait A  ses dirs publics.
Cette évolution, qui résulte avant tout d'une dynamique interne, peut AStre schématiquement illustrée au trars des slogans institutionnels qui ont ponctué la communication de l'entreprise depuis une quinzaine d'années.
Le progrès ne vaut que s'il est partagé par tous. Par ce slogan aux accents proudhoniens lancé en 1990, la SNCF voulait simplement souligner, au moment du lancement du TGV Atlantique, que les avancées technologiques, la grande vitesse, étaient infiniment mieux partagées ac le rail qu'ac l'air.
Quelques années plus tard, la SNCF basculait définitiment dans le placement du client au centre en proclamant : A€ nous de vous faire préférer le train. Ac le - A€ nous -, elle se donnait un défi, allant bien au-delA  d'une simple formule publicitaire.
Sous l'égide de Bernard Emsellem, aujourd'hui directeur de la communication, l'entreprise lanA§a A  ce moment une grande camne dite - d'engagements -, ce qui eut pour effet d'étayer la noulle signature. Cette camne était A  la fois tournée rs l'extérieur, pour signifier au public que la SNCF voulait et allait changer, et rs l'intérieur, pour donner le signal du changement et mettre les personnels de la SNCF en face de leurs responsabilités. La réponse des syndicats, CGT en tASte, fut favorable ; ils s'impliquèrent dans la démarche. Des dizaines de milliers de questionnaires furent remplis par les clients dans les gares, et des milliers de cheminots participèrent A  l'opération. La SNCF s'appliqua ensuite A  répondre par des actes, ses fameux - engagements - : ponctualité des trains, transparence de l'information, propreté des gares et des voitures, etc.
Le point d'orgue de toute cette période fut le lancement du Paris-Londres. Que la capitale anglaise se retrou A  deux heures trente de Paris frappa les esprits. L'étranger denait accessible. Mettre Avignon A  deux heures quarante de Paris était déjA  une prouesse. Ac Paris-Londres en deux heures et demie, la SNCF nous ouvrait un autre monde.
L'augmentation des fréquences fut un autre moyen de faire préférer le train, de mASme que la transformation de la politique tarifaire. Progressiment, la SNCF ouvrait l'accès au train A  un public de plus en plus large. Elle est ainsi denue le leader incontesté du rail en Europe et une entreprise d'état moderne.
Plus tard, une camne spécifique sur le thème - Lille-Paris : quatorze mille camions par jour - mettait en avant les dangers inhérents A  ce trajet en voiture : brouillard, rglas, camions, etc. Suivirent d'autres camnes pour la ligne Paris-Nantes, soulignant la fréquence des trajets, ou Paris-Lyon, vantant la rapidité du train en aison de la voiture.
A nous de vous faire préférer le train restait d'actualité. La SNCF redéploya simultanément son offre tarifaire A  destination des jeunes, des familles et des seniors. Les sectiunes 12-25 ans, famille nombreuse et senior denaient non plus des droits pour une population donnée, mais une offre commerciale déployée en communication. Pour proposer des offres A  toute une partie de la population qui n'ouvrait pas droit A  tarifs préférentiels, des offres Décourte, Escapade, Prem's, etc., furent lancées.
Le temps avait passé. L'idée mASme de se mettre au service du client ne suffisait plus. Ce qui n'était pas compris dix ans auparavant était denu comme une évidence pour le corps social. Il s'agissait d'aller plus loin. La SNCF décida, et ce fut sa noulle signature, de Donner au train des idées d'avance.
C'est alors qu'apparurent des services tels que Tike-fone, qui permettait d'acheter et de conserr son billet sur son téléphone porle, la location de DVD et de lecteurs dans les gares ou le téléchargement de livres depuis le site Internet de la SNCF. Les personnels de la SNCF recevaient les informations en temps réel sur leur téléphone porle en cas d'incident, et ces mASmes informations étaient mises A  disposition sur le site - voyage-sncf.com -, lequel ne proposait pas seulement des billets de train, mais aussi des billets d'avion, des séjours, des idées d'escapades, etc. Il est aujourd'hui denu le premier site marchand de France, ac un chiffre d'affaires de plus d'un milliard d'euros.
Nous nous sommes habitués aux Paris-Avignon en deux heures quarante, aux magazines disponibles A  bord des TGV, aux - espaces silence -, A  l'amélioration des prestations pour les personnes A  mobilité réduite, aux trains décorés par Philippe Starck, aux gilets rouges les jours de grands départs, A  la prise en charge des bagages au domicile des personnes agées et A  bien d'autres initiatis. Mais, ac sa noulle signature des - idées d'avance -, la SNCF s'engageait A  toujours innor pour améliorer la qualité du service offert A  ses clients.
La - Société nationale des chemins de fer franA§ais -, qui a toujours fait partie de notre vie, a accomné tant de moments, a comme grandi ac nous, s'est transformée en une entreprise d'aujourd'hui. Elle incarne A  présent une modernité décomplexée, acceptée et sereine. Sûre d'un anir qui, Europe aidant, lui tend les bras. Quel chemin parcouru !
Il y a ainsi des marques et des entreprises ' Pedigree, McDonald's, la SNCF ' qui ont su s'ouvrir de nouaux horizons en adoptant des stratégies en rupture, en prenant des initiatis inattendues, en proposant des solutions inédites. L'objet de la disruption en tant que méthode est d'accomner nos clients dans ce processus ininterrompu, de les aider A  accoucher d'idées noulles. C'est comme une maïeutique, mais qui se voudrait commerciale.

Point d'ancrage

Fiona Clancy est la patronne de la disruption dans notre réseau. Gardienne du temple, elle ille A  enrichir en permanence nos pratiques. Elle a récemment interviewé plusieurs de nos clients. L'une de ces interviews me semble particulièrement éclairante. Elle a été accordée A  Fiona par la directrice du marketing d'une des plus grandes banques d'Afrique du Sud, la SASB (South African Standard Bank), communément appelée Standard Bank.
La disruption opérée par cette banque a consisté A  opter pour une stratégie radicalement noulle, fondée sur la simplicité. Résumée dans le slogan Plus simple, plus efficace, plus rapide, elle a représenté un virage A  cent quatre-vingts degrés pour cet élissement financier éli depuis très longtemps en Afrique du Sud.
Pour beaucoup, la maitrise de la complexité est une forme d'expertise. Cette idée était au cœur de la culture de la Standard Bank. Sauf que la maitrise suprASme consiste A  tourner la complexité en simplicité. Les gens n'aiment pas les complications. Ils ulent juste qu'on leur rende la vie plus facile, qu'on leur fasse gagner du temps. Ce nouau credo a provoqué un basculement dans la culture de l'entreprise. Il en a guidé chaque acte, chaque parole. Par exemple, les formulaires de recrutement se sont mis A  poser la question suivante : - AŠtes-vous capables de nous rendre plus simples, plus efficaces, plus rapides ? - Lors de l'évaluation annuelle de leur performance, les salariés se voyaient poser la mASme question.
Trois ans plus tard, une étude menée par la revue Global Finance a salué la Standard Bank comme étant la meilleure banque d'Afrique du Sud. La noulle stratégie l'avait transformée de fond en comble.
Voici ce que Nikki Twomey, la patronne du marketing de la Standard Bank, a confié A  Fiona Clancy : - Un signal clair et fort devait AStre donné, comme un cri de ralliement. Pour y parnir, la méthode clé a été la disruption. -
Commentant le déroulement d'une Journée, Nikki ajouta : - Le moment vient où vous dez faire comme si vous dirigiez Disney ou Microsoft. C'est toujours productif. D faut préserr la fraicheur de ces approches, sinon les gens n'auront plus envie de participer aux sessions. Je ne ux pas que la disruption devienne une routine. Les gens peunt en demander par paresse. Dans ce cas, je propose d'effectuer une classique revue de marque et de réfléchir d'abord par nous-mASmes. Nous ne ferons pas de Journées de la disruption sans y avoir sérieusement réfléchi auparavant. -
Les années passant, notre méthode a peu A  peu évolué, sans changer dans son principe. Lorsque la disruption était apparue, au début des années quatre-vingt-dix, les marchés étaient inondés de produits banalisés. On parlait d'un océan d'uniformité, tellement les techniques des grands fabricants avaient conrgé, interdisant peu A  peu toute différence palpable entre les produits.
Dans cet unirs monotone, il était impératif de s'appuyer sur la communication pour marquer des différences. C'est A  cette époque que Philippe Michel a pu dire joliment : - Les marques instissent des millions pour leur publicité, et elles ont raison. Le public est plus sount captivé par ce que nous inntons pour elles que par ce qu'elles fabriquent. Et ce n'est pas inutile : on remercie un annonceur d'avoir sponsorisé une bonne publicité en achetant ses produits. -
Depuis lors, le marché a changé. Le monde des affaires s'est ourt aux opportunités et s'est plié aux obligations de l'ère Internet. La disruption s'est trouvée face A  un nouau défi. Après toutes ces années durant lesquelles les logiques marketing avaient conrgé, d'un seul coup toutes les règles étaient balayées. Les entreprises visionnaires se sont mises A  créer des ruptures A  tous les niaux, métier, produits et services, marketing et communication. Tout pouvait AStre remis en cause et le destin d'une entreprise s'inrser du jour au lendemain. Apple ac iPod ou Sony ac PlayStation ont démontré qu'il était possible de passer d'un marché A  un autre en l'espace d'un éclair, tandis qu'Amazon, eBay et Google renoulaient de fond en comble notre unirs quotidien.
Dans ce monde de grandes turbulences, le rôle de la disruption pivotait légèrement. B consistait davantage A  créer un point fixe, un point d'ancrage, et ce en dépit des vicissitudes croissantes, ou plutôt A  cause d'elles. B fallait trour une idée A  laquelle se référer sans cesse, quels que soient les chemins imprévisibles où le marché nous conduirait.
Cette approche plus radicale de la disruption a fait naitre un processus plus élaboré, plus profond. En cherchant A  aider les entreprises et les marques A  définir le futur qu'elles souhaitaient batir, nous avons travaillé sur des facteurs de changement qui dépassaient la simple communication. Nous avons imaginé des modes de collaboration nouaux ac nos clients et tissé des liens plus étroits ac eux. Mars en est un bon exemple.
Quinze ans ont passé. Je suis heureux que la disruption ait pris son envol. Comme je l'ai indiqué, bientôt quinze mille de nos clients auront participé A  des Disruption Days. Nous avons récemment lancé la Disruption Consultancy, une société de conseil, qui se sert des outils et méthodes de la disruption pour résoudre des problèmes qui vont bien au-delA  du marketing.
Un client nous a demandé d'organiser un Disruption Day pour travailler A  la refonte de sa force de nte, un autre pour réfléchir A  une réorganisation de son département des Ressources humaines. Plus généralement, dès qu'une entreprise procède A  une fusion ou A  une acquisition, je pense qu'il y a matière pour des Disruption Days.
Chaque jour, chaque heure, un e-mail s'affiche sur mon écran d'ordinateur ou une lettre atterrit sur mon bureau, faisant part d'une noulle trouvaille due A  la disruption. Dès que je voyage, les collaborateurs de chacun de nos bureaux ne manquent jamais l'occasion de témoigner de leur plaisir A  travailler dans une entreprise qui a une culture nette et différenciée. Et beaucoup de ceux qui nous quittent reviennent.
Ceux qui ne reviennent pas mentionnent sount que l'agence qu