L'une des raisons pour lesquelles la publicité telle que nous la connaissons aujourd'hui est morte, c'est que les règles du marché et celles des affaires ont changé. Jetez un bref coup d'oil au leau ci-dessous pour vous rendre compte de ce A  quoi je fais allusion. Puis, je vous parlerai de chacun de ces changements avant de les détailler dans les autres chapitres.
1. - Donnez aux gens des budgets A  dépenser raisonnablement - devient - Affectez des budgets aux projets et non aux gens -
Le temps n'en est pas encore si lointain, en réalité cela existe mASme encore sount, les entreprises n'allouaient pas de budgets pour des projets spécifiques. Elles donnaient plutôt aux individus, généralement aux responsables de division ou de département, des budgets que ceux-ci dépensaient selon leur bon vouloir. Ce qui créait une situation dans laquelle le responsable de la division ou du département se présentait devant le comité du budget en disant : - Vous dez me donner 10 % de plus que l'an dernier parce que nous allons ouvrir un certain nombre de magasins et que nous allons progresser de 10 %. - Le comité lui donnait un chèque qu'il affectait petit A  petit aux activités qui se présentaient.
Et qu'en est-il de la question des pourcentages de ntes A  consacrer A  la publicité ? Allons, la règle simple est de dépenser pour faire de l'argent, de dépenser pour ndre, et de continuer A  le faire jusqu'A  ce que vous ne ndiez plus. Cela me rappelle ces Africains dans une réunion A  Adanta, tout fiers de nous présenter leur noulle idée : un cinéma itinérant derrière un camion de Coca-Cola. L'idée était qu'ils aillent de petit village en petit village ac ce camion pour montrer des films aux populations locales. J'ai demandé A  la responsable de la délégation combien elle prévoyait de faire payer pour les films. Elle me rétorqua : - Vous ne comprenez pas. Ces gens sont pauvres ! - Aussi lui ai-je demandé si ces pauvres buvaient du Coca-Cola. - Bien sûr ! - répliqua-t-elle. - Alors pourquoi ne pas leur demander des capsules de Coca-Cola en guise de paiement ? - lui ai-je suggéré. Elle trouva l'idée bonne et puis elle me demanda combien il fallait en demander. - C'est facile, lui dis-je, commencez par en demander une par personne. Si vous remplissez tous les sièges, demandez-en deux. Si la salle est encore pleine, allez A  trois, et continuez A  augmenter le prix jusqu'A  ce que vous commenciez A  voir des chaises vides. C'est ainsi que vous apprenez l'élasticité du prix. - Il en va de mASme pour la publicité : continuez A  dépenser tant que vos ntes augmentent et réduisez ou cessez vos dépenses lorsque ce n'est plus le cas. Je ne suis pas malin, simplement pragmatique.
Le problème dans cette situation, c'est que si quelqu'un vous donne un chèque que vous pourrez dépenser comme vous le souhaitez, il est tout A  fait normal que vous essayiez d'obtenir autant d'argent que vous le pouz et non pas autant que vous en az besoin. Et si vous n'obtenez pas le chèque en blanc que vous attendez, vous allez naturellement thésauriser, ce qui signifie que, lorsque quelqu'un frappera A  votre porte ac une grande idée pour un nouau projet, vous allez lui répondre que vous n'en az pas les moyens.
La solution consiste A  donner A  chaque projet un budget et A  faire réellement de chacun un centre de profit différent. Mais soyez prudent. Il est très tentant d'essayer d'économiser en ne recrutant pas les personnes dont vous az besoin pour faire le travail correctement, notamment dans la publicité et le marketing. Trop de responsables (et j'en ai rencontré des centaines) pensent que les salariés du marketing sont en fin de compte des dépensiers au lieu d'AStre des créateurs d'activités. En conséquence, ils considèrent que c'est un signe de faiblesse d'augmenter leurs effectifs.
Au cas où vous vous demanderiez où est-ce que j'ai trouvé ces grands principes (ménagez-moi), c'est vraiment lA  où j'ai fait de nécessité rtu. Lorsque vous disposez d'un budget de 5 milliards d'euros, il est difficile d'en demander davantage A  votre patron. Vous dez vous débrouiller ac ce que vous az. C'est ce que nous avons fait, en appliquant ces règles. D'accord, arrAStez de rire. Je sais qu'évoquer la pauvreté lorsque vous AStes assis sur 5 milliards d'euros est difficile A  accepter, mais ce n'est pas de pauvreté qu'il est question. L'intérASt est de savoir que, quelle que soit l'importance de votre budget, vous dez toujours obtenir un retour sur instissement. Si vous ne l'obtenez pas, c'est que vous faites quelque chose de trars.

2. - La notoriété est reine : faites en sorte de l'obtenir - devient - La notoriété n'a rien A  y voir : aussi, communiquez a I excès -
Une des plus grosses erreurs que commettent les entreprises, c'est de partir du principe que, dans la mesure où elles comprennent ce dont elles parlent et connaissent la stratégie, le client le fera aussi. L'autre grossière erreur est de penser que la reconnaissance de la marque et la notoriété auprès du client vont comme par magie se transformer en ntes.
L'hypothèse, selon laquelle si les consommateurs connaissent votre marque, leur cour et leur porte-monnaie vont suivre, est carrément fausse. Tout le monde connait McDonald's, mais tous ceux qui fréquentent la restauration rapide ne mangent pas chez McDonald's. Et tout le monde connait Honda, mais tous ceux qui sont prASts A  dépenser 20 000 euros pour une voiture n'achètent pas une Honda. Visiblement, de très nombreuses personnes ne trount aucun intérASt ni aucune utilité A  ce qu'offrent Honda et McDonald's.
Les entreprises dépensent des millions pour mettre leur nom sur les stades de football, pour créer des packagings, pour acheter de l'espace A  la radio ou A  la télévision, etc. puis, elles attendent calmement que les choses se produisent. Mais réellement et sincèrement, les clients ne sont pas aussi futés. Si vous ne leur dites pas exactement ce que vous AStes en train de faire, pourquoi vous le faites et pourquoi ils devraient acheter votre produit, ils vous ignoreront et donneront leur porte-monnaie (et leur cour) A  celui qui leur expliquera ces choses. Des dizaines de grandes entreprises américaines ont fait l'erreur de suivre la cote de leur notoriété et cela a conduit nombre d'entre elles directement A  la faillite. Je parlerai de certaines de ces entreprises au chapitre 2.
Si vous partez a priori du principe que les consommateurs vont immédiatement - comprendre - (quelle que soit la signification de ce terme pour vous), vous finissez par dépenser de l'argent pour des choses qui ne marchent pas, vous ne vous souciez jamais de mesurer vos résultats et vous passez beaucoup de temps A  trour des raisons A  ce qui n'a pas marché au lieu de faire les changements nécessaires.
Je n'en ux pour preu que le marketing de la ville de New York après les événements du 11 septembre. Visiblement, New York n'a pas besoin qu'on l'aide A  accroitre sa notoriété. MASme si vous viz au fin fond du désert de Gobi, vous saz ce que c'est que New York. Et quiconque au monde sait ce qu'on peut y faire : les musées, les activités sportis, l'Empire State Building, la statue de la Liberté, etc. Aussi, l'objectif de la publicité ne devrait pas AStre d'accroitre la notoriété. L'objectif devrait AStre de donner A  des clients effrayés des raisons d'acheter le produit : de nir A  New York et d'y dépenser leur argent au lieu de le faire dans une autre ville. En fait, la tragédie elle-mASme devint le chef de produit : le chantier des tours jumelles, les scandales sur la mafia obtenant le contrat de charrier les débris, Giuliani, Bloomberg, la police armée gardant l'entrée des tunnels de la ville, les pubs ac Woody Allen A  skis et Henry Kissinger glissant la tASte la première sur un terrain de base-bail et d'autres choses encore. Chacun de ces éléments communiquait quelque chose de la ville. Et chacun de ces éléments a contribué en quelque sorte aux décisions des clients d'acheter ou non New York.
On pourrait en dire autant de n'importe quel autre produit. Au tout début d'une camne électorale, l'objectif de la publicité est de faire connaitre le candidat et ses idées. Mais très vite, dès que tout le monde connait le candidat, l'objectif devient tout simplement d'inciter les consommateurs A  acheter le candidat. (Pourquoi devrais-je acheter Jacques Chirac au lieu de Lionel Jospin ?). Tout le monde connait Air France, mais le but de la publicité est d'inciter les clients A  l'acheter au lieu de Air Lib.
Cette mASme hypothèse comme quoi les gens - ont compris - par rapport A  la - communication A  l'excès - s'applique également en interne. Je suis toujours très surpris du nombre de mes clients qui pensent que leurs salariés ont compris leur stratégie. Les salariés ressemblent beaucoup aux clients. Vous ne pouz pas simplement partir du principe qu'ils vont imaginer les choses tout seuls. Les salariés qui ne connaissent pas votre stratégie ou votre mission ne peunt tout simplement pas faire efficacement de la publicité pour votre produit Que vous le croyiez ou non, toute personne que rencontre le client, qu'il s'agisse d'une standardiste, d'un caissier, d'un chauffeur, d'un responsable ou de vous-mASme, est une publicité vivante.
Je suis récemment allé A  Philadelphie pour faire une conférence pour l'un de mes clients, Merck, et j'étais descendu A  l'hôtel Loews. Mon client voulait me voir pour que nous passions en revue ce que j'allais dire et nous nous sommes rencontrés au bar de mon hôtel. Nous sommes restés assis lA  pendant 20 minutes A  essayer d'attirer l'attention de la seruse sans succès. Elle s'est finalement pointée et je lui ai demandé si elle était noulle. Eh bien, elle était lA  depuis trois semaines ! - Et n'az-vous pas eu de formation ? - Elle se pencha rs moi comme si elle allait me dire un grand secret et murmura : - Ils ont essayé mais je me suis défilée. - Eh bien, A§a se voyait !
Quelle est la solution ? En quelques mots : communiquez A  l'excès. Vous dez expliquer A  vos salariés ce qu'est votre produit, ce qui dans ce cas est en fait du service. Si vous voulez que les consommateurs achètent votre produit, dites-leur de le faire et dites-leur pourquoi ils doint le faire. Ne passez pas trop de temps A  vous préoccuper de savoir si les consommateurs connaissent votre nom ; par contre, préoccupez-vous de savoir s'ils ont ou non l'intention d'acheter votre produit (et sinon pourquoi). Et si vous voulez que vos salariés fassent bien leur travail, dites-leur où vous voulez aller et comment vous prévoyez d'y parnir, et ils vous suivront n'importe où.

3. - Faites de la promotion interne, gonflez la structure et ne formez pas - devient - Faites constamment de la formation et illez A  apporter régulièrement du sang neuf -.
Soyez attentifs, car ce point est absolument crucial : ceux qui ont compris ce que vous AStes en ce moment, quelles que soient leurs qualités, ne peunt pas comprendre où vous voulez aller. Ils ne le peunt tout simplement pas. Si vous voulez avancer, délopper vos activités ou vous lancer sur de nouaux marchés, vous dez vous entourer de noulles personnes ac de noulles idées. Si vous n'AStes pas en mesure de le faire, vous dez au moins envoyer vos salariés se recycler. Pourquoi envoyer ? Parce qu'il n'y a pas de place pour un nouau mode de pensée A  l'intérieur (si c'était possible, vos salariés n'auraient pas A  se recycler !). Avant de se présenter A  la présidence, Bill Bradley a annoncé qu'il devait prendre une année sabbatique. Et quand on lui demandait pourquoi, il disait : - Une fois que j'aurai commencé A  courir, je n'aurai plus le temps de penser. -
Mais ce n'est pas ce que font la plupart des entreprises. Bien au contraire, elles continuent de promouvoir les salariés qu'elles emploient, le plus sount en fonction de l'ancienneté et de l'age au détriment de la performance et de la capacité. Sur United Airlines, cette responsable de cabine qui vous a servi la dernière fois a obtenu ce poste parce qu'elle est lA  depuis trente ans et non pas parce qu'elle est l'hôtesse la plus compétente A  bord.
Vous pourriez peut-AStre y arrir en ayant uniquement recours A  la promotion interne, si vous formiez constamment vos salariés. Mais, c'est terriblement rare. La plupart des entreprises cessent simplement de former leurs salariés A  un certain stade, pensant, je suppose, qu'ils acquerront ce qu'ils auront besoin de savoir par osmose. Le problème, c'est que, s'ils finissent par apprendre quelque chose, c'est de savoir comment continuer A  faire les choses de la faA§on dont elles sont faites actuellement au lieu de la faA§on dont elles devraient AStre faites pour progresser.
Kraft, Procter & Gamble, Coca-Cola et des dizaines d'autres gros annonceurs avaient autrefois des programmes de formation incroyables. Procter, par exemple, offrait A  chaque diplômé de MBA six mois de formation intensi (en plus des fondamentaux qu'il avait déjA  acquis A  l'école) avant de l'envoyer sur le terrain. Au bout de deux ans, il en avait appris énormément et il était promu assistant chef de produit.
Ce qui s'est passé, toutefois, c'est que de nombreuses entreprises de deuxième ordre se servaient de Kraft, de Procter & Gamble, de Coca-Cola et d'autres, comme agences de recrutement. En effet, A  quoi bon consacrer du temps (et un budget) A  recruter un MBA frais émoulu des écoles qui n'a aucune expérience pratique lorsque vous pouz recruter quelqu'un qui a reA§u la meilleure formation de nte et de marketing possible dans le secteur ? Cela me semble logique.
En conséquence, les grosses entreprises se sont retrouvées ac tant de postes de chefs de produit vacants qu'elles ont raccourci le temps de formation de faA§on A  alimenter la filière et mettre les cadres sur le terrain plus rapidement. Aussi, il y a un certain nombre de salariés dans ces entreprises qui sont A  des postes pour lesquels ils ne sont pas compétents. Les comnies pourraient donner A  ces blancs-becs un peu de formation une fois qu'ils ont pris leur poste, mais elles sont bien trop heureuses des millions qu'elles ont économisés en n'en faisant aucune.

4. - Croissez pour réussir - devient - Optimisez vos actifs existants -
Lors de la grande période expansionniste des années 80 et 90, les entreprises se déloppaient A  des rythmes mirobolants de 20, 30 % l'an. Et elles maintenaient ces taux pendant des années. Elles parcouraient Wall Street en clamant leur taux de croissance et leurs bénéfices par action, et Wall Street les récompensait en faisant grimper le prix de leurs actions. Mais tout cela, c'était du nt.
Au lieu de délopper leurs activités de faA§on traditionnelle (en augmentant le chiffre d'affaires sur le mASme point de nte), elles ont pratiquement acheté leur progression de chiffre d'affaires en ouvrant de nouaux magasins ou en absorbant les concurrents. Les conglomérats sont denus le moyen reconnu de délopper l'activité.
La chute du mur de Berlin a donné A  de nombreuses entreprises l'occasion d'accéder A  de noulles clientèles. Elles ont ourt de nouaux points de nte et construit des usines partout en Europe de l'Est, et tout d'un coup, elles se sont retrouvées ac ces activités qu'elles n'avaient pas auparavant. Personne, A  Wall Street encore moins qu'ailleurs, ne semblait se soucier ni remarquer que ces entreprises A  croissance rapide ne généraient aucun type de retour sur instissement. Ce n'est qu'une année plus tard, lorsque les gens se mirent A  dire : - Comment évoluent vos ntes par rapport A  l'année dernière ? - que Wall Street se mit A  avoir des doutes.
N'importe qui peut - acheter du chiffre d'affaires -, ce n'est pas difficile du tout. Le vrai défi, c'est de trour les moyens de ndre plus de produits A  plus de personnes en utilisant les actifs existants. L'arme secrète, c'est de faire de meilleures camnes publicitaires.
Les entreprises ont également essayé de - s'acheter du chiffre d'affaires - en déloppant leur gamme de produits. Bien sûr, c'est parfois un bon choix. Par exemple, lorsque votre étude de marché vous révèle qu'il y a un besoin totalement non satisfait. Mais lancer des produits pour le plaisir de lancer des produits, c'est complètement ridicule. Prenez le cas des biscuits Saltine. Saltine, comme vous pouz l'imaginer, est le nom d'un biscuit salé. C'est ce qu'il est censé AStre. Aussi, A  quoi a bien pu penser Nabisco en lanA§ant un Saltine A  faible teneur en sodium ? J'aurais compris qu'il ait lancé un nouau biscuit A  faible teneur en sodium, mais un Saltine A  faible teneur en sodium, non ! Allons donc. Ceux qui ont des problèmes d'excès de sodium ne se précipiteront pas pour acheter un produit dont le nom évoque le sel.
Et, y a-t-il une bonne raison pour que Procter & Gamble fabrique dix-neuf types de shampooings Pert et soixante-douze variétés de soins capillaires Panthène ? Y a-t-il réellement une demande pour dix-neuf qualités de dentifrices Colgate différents ? Et pourquoi les gaufres Eggo sont-elles proposées en seize parfums et est-ce que Kleenex a vraiment besoin de ndre neuf modèles de mouchoirs ?
C'est par la négati que l'on répond A  la plupart de ces questions. Au lieu d'adapter leurs produits existants A  leurs clients, les entreprises préfèrent doper leurs ntes en lanA§ant de nouaux produits. C'est comme si elles se disaient : - Nous avons un service de déloppement de nouaux produits et nous allons l'utiliser mASme si ce n'est pas logique. - C'est une idée ridicule. Si vous répondez exactement A  un besoin, d'accord ; mais la plupart du temps, ces nouaux produits ne font que cannibaliser les ntes des anciens.
5. - Collectez de nombreuses données - devient - Trouz les données nécessaires -
Les entreprises américaines excellent dans l'étude de marché et nous avons recueilli des données et mouliné des chiffres pendant des années. Nous créons des modèles, des segments de marché, des prévisions ; nous organisons des réunions de groupe et nous élissons des graphiques de tendance. Nous pouvons nous procurer des données sur les parts de marché auprès de sociétés comme Nielsen et avoir recours A  d'autres cabinets pour faire des études d'usage et d'attitude et voir comment les clients utilisent les produits et ce qu'ils en pensent. Nous disposons de tant de données que nous en sommes pratiquement submergés.
Malheureusement, tous ces flux de données ne contiennent pas beaucoup d'informations. Car, vous saz, il y a une différence entre données et informations. Les données vous révèlent ce qui s'est déjA  produit ou dans le meilleur des cas ce que vous viz au présent. Les données ne vous permettent pas de changer les moyens de contacter les consommateurs et les clients. C'est bien de connaitre votre part de marché mais en quoi cela vous aide-t-il A  l'accroitre ? Les études d'usage et d'attitude vous indiquent si quelqu'un utilise votre produit mais elles ne vous disent pas pourquoi il l'utilise ou, plus important encore, ne l'utilise pas. Les réunions de groupe peunt vous aider A  déceler des changements dans la perception qu'ont les clients de votre marque. En leur demandant de noter leurs achats, vous pouz mieux comprendre ce qu'ils achètent. Mais rien de tout cela ne peut vous donner la moindre idée de ce qui incite les clients A  changer de marque et de ce que vous dez leur dire pour les faire acheter ; et, si vous ne disposez pas de ces données, vous allez au-devant de grandes difficultés.
Pour travailler efficacement, vous ne dez recueillir que les données qui concernent votre activité. Et comme il s'agit d'un ouvrage sur la publicité, voyons cela plus en détail. Ne recueillez que les données qui vous permettent de mesurer précisément et rapidement l'efficacité de vos projets publicitaires. Tout le reste n'est que pure perte de temps. Je vous parlerai de nouau des moyens de le faire au chapitre 3, lorsque je traiterai de la publicité orientée - résultat -.
6. - La publicité est une dépense - devient - La publicité est un instissement - La sagesse populaire (quelle expression idiote) ut que le marketing soit une activité A  long terme, que la création de marques prenne du temps. Tout le monde pensait que la publicité était un formidable moyen de délopper la notoriété mais personne ne se sentait obligé de mesurer en fait si elle était efficace ou non. L'hypothèse était qu'elle donnerait des résultats au bout du compte.
Toutefois, dans la conjoncture actuelle, - au bout du compte - pourrait bien AStre - jamais -. La publicité a besoin de ndre le produit aujourd'hui. Lorsque Macy's achète des pleines es de publicité dans les journaux nationaux pour les sous-vAStements, vous pouz AStre sûr et certain qu'il era le nombre de strings brésiliens ndus le lendemain de la parution au nombre ndu la ille. S'il n'y a aucune progression, Macy's comprendra qu'il a un problème.
Les ndeurs de voitures d'occasion qui font de la publicité A  2 h du matin font exactement la mASme chose. Si le nombre de leurs clients le lendemain de leur publicité n'est pas supérieur A  celui des jours où ils ne font pas de publicité, ils cesseront d'en faire.
Malheureusement, Macy's et les ndeurs de voitures d'occasion sont des exceptions. La plupart des entreprises fonctionnent toujours selon la théorie du - bout du compte -. Je vous en donnerai des quantités d'exemples tout au long de ce livre, mais laissez-moi vous en donner un rapidement maintenant.
Je regardais la finale de l'US Open de tennis en 2000 et, comme d'habitude, il y avait beaucoup de spots publicitaires. L'un d'entre eux, d'une entreprise nommée Tyco, m'a frappé ; le slogan était - Tyco fabrique les vainqueurs -. Apparemment, elle ndait également des produits médicaux jeles et des communications sous-marines. D'après sa publicité, Tyco est présente dans plus de quatre-vingts pays et emploie plus de cent soixante mille salariés.
Je m'enorgueillis d'AStre très au fait de qui fait quoi sur les marchés, aussi dois-je reconnaitre que j'ai été un peu surpris de n'avoir jamais entendu parlé d'une aussi grosse société. Mais ce qui m'a le plus étonné, c'est que Tyco fasse de la publicité au cours de l'US Open. J'ai compris, d'après ses spots, que Tyco est une société B to B. Ce qui signifie qu'aucun téléspectateur regardant l'US Open n'achètera l'un de ses produits. Quelle est leur audience et pourquoi Tyco gaspille autant d'argent en spots télévisés ? Difficile A  dire. J'imagine que son objectif est d'accroitre la notoriété de la marque et qu'elle s'est dit que quelques publicités télévisées seraient un excellent moyen d'afficher son nom aux yeux de millions de personnes. Le fait que 99 % d'entre eux ne s'en soucient guère leur importait peu (soit A  la société, soit A  l'agence qui lui a ndu les publicités).
Ce genre d'attitude passéiste coûtera cher A  Tyco et elle ne rerra jamais (je dis bien jamais) de retour sur l'argent insti au cours de l'US Open. Pour la mASme somme, elle aurait pu acheter une année de pleines es de publicité sur papier glacé dans les magazines professionnels où 99 % des lecteurs auraient été intéressés. Je ne sais pas grand-chose au sujet de Tyco, mais je peux vous garantir que lorsqu'elle achète une machine qui fabrique certains de ses produits médicaux jeles, en quelques jours, elle est en mesure de savoir si cette machine va pouvoir générer un retour sur instissement. Je peux vous garantir que, si tel n'était pas le cas, Tyco s'en séparerait en un rien de temps.
La mASme logique devrait s'appliquer A  vos frais de publicité. Si vous les traitez comme une dépense (par exemple comme un coût fixe tel que le loyer ou la facture d'électricité), ils se retrouront englobés ac toutes vos autres dépenses d'exploitation et ils n'attireront pas votre attention, mais si vous les traitez comme l'instissement qu'ils sont réellement, vous vous focaliserez sur le retour sur instissement.