Leurs caractéristiques

Sont dans une situation bien différente les sociétés utilisant internet pour proposer une offre de services propre A  internet. Nous sommes ici dans le noyau dur de la noulle économie, où se sont déloppés des modèles vérilement originaux n'ayant pas de aison possible ac ceux de l'économie traditionnelle.
Nous utiliserons trois exemples de base pour mieux les comprendre : les sociétés AOL, Yahoo ! et e-BAY.
Remarquons tout d'abord que ces trois sociétés offrent un point commun remarquable : elles sont toutes trois profiles. Yahoo ! a réalisé un profit de 61 millions de dollars en 1999 et de 78 millions au premier trimestre 2000. AOL, pour les neuf premiers mois de son exercice 1999-2000, a réalisé un bénéfice net de 900 millions de dollars. Quant A  e-BAY, cette société offre la particularité d'avoir été profile dès la première année suivant sa création. D'où vient cette idée couramment émise que les valeurs de la noulle économie ne sauraient pas dégager de marge bénéficiaire avant longtemps ?
Ensuite, il nous faut remarquer que l'objet de ces sociétés n'existe que grace aux noulles technologies de l'information. Contrairement aux cas précédents où la stratégie consistait A  utiliser internet comme un nouau moyen de réaliser une activité déjA  existante, ici il s'agit d'innter un nouau métier, créateur de valeur, et qui trou ses fondements dans les noulles technologies elles-mASmes. Pour AOL, l'objet de l'entreprise est d'offrir des possibilités d'accès A  internet et A  une offre de services. Yahoo ! A  l'origine, a été créé pour faciliter l'accès A  certains sites d'une faA§on conviviale et pour permettre aux internautes de créer le leur. L'activité d'e-BAY est de mettre en relation acheteurs et ndeurs sur le réseau afin d'organiser entre eux des ntes aux enchères. Faciliter un accès, mettre en relation, ces trois sociétés préurent bien ce qu'est le métier du cœur de la noulle économie, celui d'une noulle catégorie d'intermédiaires qui ne trou sa raison d'exister que dans internet
La caractéristique de ce type de services est que son coût n'est pas proportionnel aux volumes. Il demande certes de très lourdes infrastructures informatiques, mais celles-ci, A  l'exception d'effets de seuil, restent fixes. Dans la réalité des choses, on peut cependant obserr que ce n'est pas tout A  fait exact. La nécessité de fidéliser le visiteur et garder un coup d'avance sur la concurrence pousse les sociétés A  instir régulièrement sur des es supplémentaires, ce qui crée une croissance des frais de personnel entrant dans les coûts directs. Acceptons néanmoins l'hypothèse, plus ou moins vérifiée, que la croissance du nombre de clients se traduit donc par un chiffre d'affaires additionnel qui, dans sa presque totalité, se transforme en profit supplémentaire pour l'entreprise. Les trois sociétés prises en exemple offrent donc toutes la particularité de fonctionner ac des marges brutes très élevées : 48 % pour AOL, 73 % pour e-BAY, 86 % pour Yahoo !
Le paradigme.financier est donc très différent de ce qui se passe dans l'économie traditionnelle. Dans celle-ci, on est habitué A  voir les coûts directs évoluer proportionnellement au volume et la marge brute ne peut AStre qu'optimisée par une meilleure gestion des prix, par une plus grande productivité. En revanche, les dépenses de marketing et de nte sont contrôlées dans le cadre d'un budget que l'on se fixe en fonction de la stratégie décidée. Un dépassement de volume a tout de suite un impact favorable sur le ratio de ce type de coûts rapporté au chiffre d'affaires. En tirant un peu le raisonnement, on pourrait dire que, dans la noulle économie, on ne peut échapper A  une croissance des dépenses de marketing ac le volume de clientèle afin de fidéliser celle-ci et les engager sur des achats répétitifs, alors que les coûts directs, dans une certaine mesure, sont rapidement amortis ac la croissance du volume.
Le volume de clients n'est pas seulement le fait générateur du profit, mais c'est, plus encore que pour les sociétés prises en exemple lors des paragraphes précédents, le plus sûr moyen de se protéger contre la concurrence du fait de ce qu'il est connu d'appeler l'effet d'externalité de réseau. Ce mécanisme qui a vu le jour ac l'avènement des industries de télécommunication trou sa pleine mesure ac ce type de sociétés. La valeur offerte individuellement A  chaque client croit ac le nombre de clients.
C'est particulièrement vrai pour e-BAY. Plus le réseau e-BAY compte d'acheteurs et de ndeurs, plus il prend de la valeur aux yeux de ceux-ci. Le cas de Yahoo ! est encore plus révélateur de l'effet rtueux du volume : en fait Yahoo ! a deux types de clients. Ceux qui utilisent ses services, mais ces clients-lA  ont un statut spécial : pour eux, presque tout est gratuit. Il y a en effet une deuxième catégorie de clients qui eux assurent A  Yahoo ! son chiffre d'affaires : les annonceurs publicitaires. Plus il y a de visiteurs sur le site, plus celui-ci sera attractif pour ces derniers. Cela laisse peu de place A  une concurrence pour s'installer : plus que jamais, c'est le premier qui atteint un seuil critique de volume qui rafle la mise !
Pour faire la course en tASte dans la recherche de ce volume, ces sociétés ont trois axes d'action principale : procurer de plus en plus de services gratuits pour attirer et fidéliser l'internaute, délopper des sites de plus en plus riches et ergonomiques, et instir massiment sur le publicitaire. C'est ce qui rend pour beaucoup de ces sociétés les stratégies très périlleuses tout en leur offrant des perspectis A  long terme particulièrement séduisantes.
Des perspectis séduisantes parce qu'une fois le volume de clients créé, le mécanisme financier que nous avons décrit permet d'engranger des marges bénéficiaires très élevées. Les résultats actuels des trois sociétés prises en exemple semblent conforter ceux qui adoptent ce point de vue.
Des stratégies risquées car nul ne sait quand le terme arrira pour beaucoup de sociétés qui se sont lancées dans cette course effrénée A  la croissance. Le risque est que cela soit une course sans fin pour trois raisons :
» la croissance rtigineuse attendue du nombre d'internautes pendant de nombreuses années A  nir offre beaucoup de possibilités A  l'émergence de nombreux concurrents ;
» la fidélité des clients, mASme si elle est inconteslement renforcée par l'effet d'externalité de réseau, ne sera jamais complètement acquise et les instissements dans les domaines du marketing et de la nte risquent donc de rester conséquents ;
» enfin, rien n'est jamais définitif dans internet. Tous les jours, on voit arrir de noulles idées qui mettent A  mal les positions que l'on croyait fermement acquises et c'est lA  l'objet de ce qui va suivre.

La bataille concurrentielle au cœur d'intemet : une affaire de stratégies

Le centre de gravité de ces sociétés est le nombre de clients fidèles. C'est, nous l'avons vu, ce qui génère et protège le profit, directement ou indirectement. Comme tout centre de gravité, celui-lA  est fortement protégé contre ceux qui l'attaqueraient de front et plus le volume de clients est important, plus il assure une protection efficace contre la concurrence. Aussi, dans internet plus qu'ailleurs, l'attaque la plus efficace est l'attaque indirecte, la vraie guerre concurrentielle est celle où s'affrontent les stratégies.
Internet est un, terrain formidable qui se prASte A  l'émergence de stratégies noulles. La rapidité et la fréquence des évolutions passées nous ont stupéfiés mais cela n'est rien par rapport A  celles qui vont se produire :

a–  Sur un technologique, on sait que la puissance des microprocesseurs continuera A  doubler en prix constant tous les 18 mois. Le premier processeur, le 4004, en 1971 contenait 2 300 transistors, le pentium 3 en a 8,5 millions, le processeur de 2011, 500 millions ! Après mais contentons-nous de ces chiffres pour l'instant.
L'internet rapide va maintenant évoluer dans le court terme ac l'arrivée de noulles technologies permettant de multiplier par 100 A  200 les débits actuels. Les implications sont importantes en matière de désengorgement des réseaux actuels. En fait, aux états-Unis c'est la saturation des serurs - grand public - qui constitue la protection concurrentielle la plus efficace en freinant les nouaux projets. La vidéo va aussi se dématérialiser en faisant d'internet un canal de diffusion des films, un support pour les conférences interactis et l'organisation des réunions virtuelles.
MASme dans des endroits très isolés, l'accès A  l'internet A  haut débit sera technologiquement possible par l'utilisation de réseaux satellitaires.
En téléphonie mobile, les services de troisième génération permettront l'accès direct d'internet A  partit de son téléphone porle. La société ERICSSON affirme qu'il y aura plus d'un milliard d'abonnés en 2004, dont 40% se connecteront A  internet. Une bataille concurrentielle énorme va se jouer pour contrôler les portails d'accès A  internet A  partir du mobile et dont les acteurs seront en particulier les opérateurs téléphoniques, les éditeurs de contenu et les constructeurs. Vindi et Vodafone ont annoncé leur portail - map -, France Telecom a été plus rapide en lanA§ant un premier bouquet de services accessible A  partir d'un mobile NOKIA. YAHOO ! multiplie les accords ac les constructeurs et décline son offre actuelle dans le cadre de YAHOO ! MOBILE. Les constructeurs feront tout pour introduire, dans le téléphone porle mASme, le navigateur nécessaire, tel qu'il existe dans les PC d'aujourd'hui. Les opérateurs cherchent A  garder la main dessus en faisant en sorte qu'il soit partie intégrante de la future sectiune intégrée au téléphone.

a–  Les problèmes liés A  la sécurité, aussi bien dans le domaine de la protection des bases de données que dans celui des transactions de paiement, trouront certainement des solutions propres A  vaincre les réticences qui existent aujourd'hui.

a–  L'expérience des internautes va considérablement évoluer, leur organisation aussi, ainsi que leurs demandes.

a–  On peut aussi penser que la législation évoluera afin de donner un cadre légal plus adapté aux conditions d'accès et d'utilisation d'internet.

Toutes ces évolutions seront autant d'opportunités pour créer de noulles stratégies capables, en un temps record, d'anéantir les modèles existants car, en conjuguant les effets de volume et de vitesse propres A  internet, un renrsement de situation peut AStre très rapide et total.
Ces stratégies auront toutes un point commun : s'attaquer au modèle de génération de profit utilisé par les sociétés en place. Trour une noulle source de profit et permettre ainsi d'attirer les internautes ac une proposition de valeur noulle et impossible A  délopper pour la société attaquée.
Un coup d'œil sur l'actualité récente peut nous donner une indication sur ces luttes stratégiques. Comment un leader peut-il AStre attaqué, comment peut-il se défendre ?

a–  Le cas d'AOL

Le chiffre d'affaires d'AOL est principalement composé du renu tiré des abonnements que paient les clients pour accéder au réseau et aux services proposés. Mais, dans internet, les sources de valeur migrent très rapidement. Des modèles nouaux se sont créés afin de trour le profit dans l'intérASt que peut représenter un tel volume d'audience de sites pour des annonceurs publicitaires ou pour des sociétés d'e-commerce. Dès lors, internet devient le royaume de la gratuité. Les services se multiplient disponibles A  très faibles prix, l'accès A  internet lui-mASme devient de moins en moins cher et, suivant les pays, les offres d'accès illimité ou gratuit se multiplient. C'est le cheval de bataille de Liberty surf. Altavista vient d'annoncer sur le marché britannique un accès gratuit illimité A  internet sans facturation des coûts de communication pour un coût de connexion unique de cinquante livres. 30 % des FranA§ais connectés A  internet bénéficient d'un accès gratuit. Face A  cette noulle donne, quelle pouvait AStre la réaction d'AOL ? Il y a eu des réponses tactiques en matière de tarif comme des possibilités de forfait pour un accès illimité, il y a aussi la recherche de sources de renus noulles (publicité, e-commerce), mais la vraie réponse, celle qui se situe au niau du positionnement stratégique, est nue ac l'achat de Time Warner. Si l'accès n'est plus une source sécurisée de valeur, alors il faut trour celle-ci dans le contenu, un contenu sur lequel il y a une exclusivité d'accès et que l'on peut rendre unique. J.-M. Messier, le PDG de Vindi l'exprimait ainsi : - Je ne sais quel modèle économique émergera d'internet. Mais j'ai deux certitudes. D'une part, une des règles de base du commerce est que plus on a de clients, mieux on est placé pour attirer de la publicité. Je suis persuadé que cette règle restera vraie dans internet. D'autre part, la valeur dans internet va se déplacer. Le contenu qui est une denrée rare deviendra de plus en plus important. -

a–  Les modèles de création de l'audience
Pour toutes les sociétés qui trount leur profit dans les accords passés ac les annonceurs publicitaires et les sociétés d'e-commerce, la vraie source de valeur se trou dans l'audience régulière de leur site.
Le premier modèle est parti de l'idée qu'il fallait offrir un moyen ergonomique de voyager dans internet pour y trour sa destination. Ce fut l'idée de départ de Yahoo ! et des autres portails tels que Lycos, Excite, ac le succès que l'on connait. Pour un noul arrivant, comment créer sa place, comment créer cette audience indispensable ? Un nouau portail de modèle identique semble bien difficile A  mettre en place ac succès. Il est difficile d'attaquer fronta-lement les sociétés installées. Celles-ci ont tous les avantages d'avoir été les premières. Elles ont maintenant une connaissance approfondie de leurs clientèles. En ayant consacré régulièrement plus de 10 % de leur chiffre d'affaires en recherche et déloppement, elles ont su utiliser pleinement les ressources technologiques pour faire évoluer leurs sites. Sur le des prix, rappelons-le, elles offrent leurs services gratuitement. Elles ont su nationaliser leurs sites par pays. Elles ont l'énorme avantage de la base clientèle constituée et il serait difficile de détourner d'elles certains annonceurs.
Donc la seule solution est d'avoir un moyen différent pour attirer les internautes. On revient de nouau au fait qu'internet est le champ de bataille des stratégies. Le premier modèle différent a été celui des communautés de sites. Comme il y avait un besoin des internautes de trour le chemin d'accès A  l'information, il y a dans internet un besoin d'expression et de communication que plusieurs sociétés essayent de satisfaire en offrant, gratuitement bien sûr, un hébergement des es personnelles, un regroupement de celles-ci par centre d'intérASt et en favorisant entre ces internautes le moyen de partager leurs idées et passions et de communiquer. Sur le de l'audience, il est maintenant sûr que ces sites sant répondre A  un vérile besoin qui existait A  l'état latent et dont l'expression n'était pas organisée, mais qui n'en était pas moins réel. Les chiffres sont lA  pour le démontrer : sur le franA§ais par exemple, Multimania se réclame de la troisième audience sur internet après Wanadoo et Yahoo ! En revanche, aucune de ces sociétés n'a pu A  ce jour démontrer que ce modèle était viable et permettait de dégager les marges bénéficiaires nécessaires. La question est celle de l'intérASt des annonceurs publicitaires pour ce type de sites. En tout cas, la menace a certainement paru suffisamment importante aux sites portail pour que ceux-ci n'hésitent pas A  racheter les principaux sites communautaires aux états-Unis. Lycos a ainsi racheté Tripod et Yahoo ! la société Geocities pour un prix avoisinant les quatre milliards de dollars ! On peut donc penser qu'elles attribuent A  ce fonds de clientèle une grosse valeur.
Dans le secteur de l'économie traditionnelle, une faA§on de créer un leadership est de ne pas hésiter A  viser un marché plus étroit mais plus spécialisé où il est possible de se faire reconnaitre comme la société de référence. On retrou dans la noulle économie la mASme démarche stratégique. Une faA§on d'attirer et de fidéliser de l'audience par rapport aux grands sites portail généralistes est de restreindre le type d'information et le type de services A  un domaine très précis, mais par contre au sein de ce domaine d'AStre le plus exhaustif possible. On retrou lA  l'approche étroite et profonde si chère aux champions cachés de la performance et que nous avons évoquée au chapitre - Le piège des chiffres -. Ce domaine, nous l'avons déjA  mentionné, peut AStre celui de la finance ou bien de l'informatique.
Dans ce dernier cas, si vous visitez le site de la société CNet, vous trourez, facilement accessible, l'ensemble des services relatifs A  ce marché : atifs et documentation de software, de hardware, l'état de l'art sur les différentes technologies, les informations A  caractère d'urgence telles que celles sur les virus, des possibilités d'achat aux enchères, une - hot line -, des conseils sur l'utilisation d'internet, des possibilités de - download - d'un certain nombre de logiciels, etc. Les renus de CNet sont essentiellement composés de la publicité et des commissions rsées par les sites marchands auxquels vous accédez A  partir de son site. L'intérASt de la spécialisation sur le réseau est triple : créer une audience attirée par la certitude de trour la réponse A  son problème dans un temps record, assurer aux annonceurs des visiteurs, peut-AStre en nombre moins nombreux mais constituant une cible beaucoup plus qualifiée, et enfin AStre un grand pourvoyeur d'affaires pour les sites marchands directement reliés au site central. Sur ce dernier point, les chiffres de CNet sont éloquents : au cours de l'exercice 1999, 140 000 - leads - par jour ont été fournis en moyenne montrant une progression rtigineuse par rapport aux 98 000 du dernier trimestre 1998. J'imagine également que, sur le purement publicitaire, les tarifs doint pouvoir AStre négociés A  un niau très satisfaisant. Quand on est le spécialiste, il n'est pas question de prix mais de valeur apportée. Sur le des résultats, ceux-ci semblent refléter l'efficacité du modèle : le chiffre d'affaires du premier trimestre a plus que doublé d'une année sur l'autre A  44 millions de dollars. La marge brute est représentati de celle des sociétés du web A  67 %. Du fait certainement d'un marché très ciblé, les frais de marketing pour élir la notoriété de la marque sont limités A  33 % et, finalement, la marge opérationnelle avant charges exceptionnelles est supérieure A  10 % du chiffre d'affaires.
De tels sites spécialisés représentent-ils une menace de détournement d'audience pour les grands portails ? Probablement oui. Si de tels sites se déloppent par thème, de nombreux internautes choisiront le moyen le plus court et le plus fiable pour aller droit lA  où ils espèrent trour la réponse A  leur problème. Les grands sites portail peunt-ils offrir le mASme niau de service ? En théorie, oui. L'organisation des sites auxquels on accède par Yahoo ! est un regroupement par thème. Cependant, il est beaucoup plus difficile pour l'internaute d'aller rapidement au site final qui correspond A  son problème. S'il n'a pas toutes les solutions sur un mASme site, le retour au portail pour resélectionner un site nouau est pénible. Il est également difficile d'avoir en un seul coup d'ceil une vue globale sur l'ensemble de l'offre. L'organisation des différents sites est non standard. Ce sont tous ces points qui rendent différent un généraliste qui traite l'accès aux sites ac une logique identique, quel que soit le thème abordé, A  celle du spécialiste qui organise la connexion des différents sites en fonction de son domaine. Mais, en fin de compte, il s'agit, comme toujours, d'une affaire de perception. L'enjeu pour ces portails rticaux est de se faire reconnaitre comme étant les spécialistes.
Quel sera le prochain modèle ? Il est certain que celui-ci rra le jour ac les accès A  internet A  partir des téléphones mobiles. On peut penser que les attentes des internautes utilisant ce moyen d'accès seront noulles, les possibilités de navigation aussi, les bouquets de service également. Où se situeront les valeurs ? L'impact publicitaire sera-t-il le mASme ? Le coût de la communication sera-t-il un élément du prix de revient ou du chiffre d'affaires ?

a–  Le modèle - e-BAY -

S'il est un modèle qui utilise pleinement l'effet de réseau, c'est bien celui de la nte aux enchères sur internet. Calquant leurs modèles sur celui du pionnier, la société e-BAY, plusieurs entreprises se sont installées en Europe où elles voient actuellement arrir le géant américain. Quel peut AStre leur salut ? Tout le jeu concurrentiel semble se résumer A  une course rs le volume et, pour cela, entrainer un certain nombre de rapprochements tels que celui, récent, entre le britannique QXL et l'allemand Ricardo. Aux yeux de beaucoup d'analystes financiers, ceci ne suffira pas. M est vrai que, sur internet, toute concurrence frontale semble vouée A  l'échec. L'anir des sociétés concurrentes A  e-Bay passe par leur capacité A  se différencier, A  introduire un élément nouau, peut-AStre acquérir la notoriété d'un spécialiste quitte A  réduire le marché sur lequel elles opèrent.