Suivant les sources, on évalue le - B to B - entre 1 400 et 2 500 milliards de dollars A  horizon 2003. Ceci représente de 15 A  20 fois plus que le commerce vers le consommateur final. Les entreprises devraient y consacrer une part toujours plus importante de leurs investissements, 400 milliards dit-on en 2003.Les grands éditeurs de logiciel et les fournisseurs de systèmes - ERP - tels que ORACLE et SAP en font maintenant leur première priorité.
Les principaux acteurs de plusieurs industries ont ainsi créé des places de marché d'échanges numériques, souvent appelées - carrefours d'affaires -, où les acheteurs font connaitre A  leurs fournisseurs les spécifications techniques des produits et serces recherchés. Les fournisseurs connectés A  ces plates-formes font parvenir le détail de leurs offres. C'est le cas dans l'industrie automobile avec la plate-forme créée par GM, Ford et Daimler-Chrysler A  laquelle s'est joint plus récemment Renault-Nissan, et la plate-forme des équipementiers. Dans l'industrie du pneumatique, les six principaux fabricants mondiaux ont fait de mASme. Carrefour et Sears en ont créé une dans le domaine de la distribution, ainsi que Danone et Nestlé dans l'alimentaire. On peut citer aussi Boeing, Lockeed Martin, Raytheon et le britannique BAE Systems dans le marché de la défense. Il conent de ne pas oublier de mentionner l'industrie pétrolière et des cas où, mASme si l'initiative n'est pas prise par les entreprises de l'industrie en question, celles-ci y ennent quand mASme du fait de la mise en place de ces lieux d'échange par des entreprises du - net - qui en ont fait leur spécialité. Ce fut le cas pour la chimie où les premières plates-formes ont été lancées par des start-up spécialisées dans cette industrie, comme ChemConnect et CheMatch. Les entreprises chimiques y ont vu lA  une perte de contrôle potentielle qui les a forcées A  réagir.
Dans chaque cas, les explications sont les mASmes : on cite tout d'abord les énormes chiffres en jeu et on explique la nécessité d'utiliser internet pour rationaliser les processus d'achat et parvenir ainsi A  des économies potentielles énormes (de 10 % A  30 % selon les cas). Effectivement, on conA§oit bien l'importance de l'enjeu quand on considère que, dans les entreprises de transformation, la somme des coûts représentés par le prix des matières et produits achetés et par les autres actités, logistiques par exemple, associées A  l'acte d'achat peut monter jusqu'A  60 % du chiffre d'affaires de l'entreprise. Les exemples cités sont tous ceux de grands groupes, mais les petites et moyennes entreprises ne resteront pas A  l'écart de ce mouvement. Elles n'ont certes pas les moyens de financer de tels développements mais de nombreux - fédérateurs - ne manqueront pas de leur offrir de tels serces. Ces - fédérateurs - peuvent AStre les sociétés ayant développé les systèmes d'échange nécessaires au fonctionnement de ces places de marché telles que COMMERCE One, Ariba, VerticalNet ou des acteurs comme les banques ou certaines sociétés de logistique. Dans un avenir proche, ces carrefours d'affaires devraient donc concerner tous les types d'entreprises.
Ce n'est pas une surprise de constater que, la plupart du temps, la mise en place de tels systèmes est initiée par les acheteurs. Dans la négociation vendeur/acheteur, c'est vers ce dernier qu'internet fait nettement basculer l'avantage. D'où ennent en effet ces gains énormes de productité ?
» Tout d'abord d'une plus grande transparence dans les relations fournisseurs/clients qui mettra l'acheteur dans une position idéale de négociation puisqu'il aura, en particulier, la possibilité d'avoir une vue globale sur l'ensemble des offres dans un temps réduit. Dans le monde réel, on sait que, bien souvent, cette mise en concurrence totale reste théorique et très difficilement réalisable par les acheteurs pour des problèmes de temps et d'accès aux informations.
» Ensuite, de la mise en place en parallèle d'un système global d'information interentreprises qui permettra d'avoir une gestion des achats en flux tendus, d'éliminer les délais et les inventaires intermédiaires. Les bénéfices en matière de réduction des coûts financiers dus aux stocks devraient AStre très significatifs. Bien entendu, les coûts administratifs très élevés des nombreuses commandes A  valeur unitaire faible seront considérablement réduits. Les effectifs, parfois pléthoriques il est vrai, des serces achats seront revus A  la baisse dans des proportions très importantes, comme c'est ce qui est actuellement prévu pour les 3 500 employés qui travaillent sur cette actité chez GENERAL MOTORS.
» Enfin, qui dit internet dit interactité. Le système mis en place doit aussi permettre une bien meilleure communication entre les différentes parties et de bien meilleures réactités en cas de problème.
On arrive lA  au concept d'entreprise étendue où c'est dans la collaboration des diverses entreprises entre elles, au sein d'un mASme système d'information, que se trouvent les principaux gisements de productité. Internet, de par son côté rtuel, donnera un formidable coup d'accélérateur A  ce concept.
Ainsi, l'acheteur sera dans une bonne position pour s'approprier une part croissante de la valeur des produits qu'il achète, et c'est pour encore amplifier ce mouvement que les grandes entreprises concurrentes n'hésitent pas A  s'unir dans une sorte de - coo-pétition - pour peser encore plus sur les fournisseurs.
C'est donc tout le paysage concurrentiel qui risque d'évoluer de faA§on très significative et il est encore aujourd'hui bien difficile de répondre aux interrogations suivantes :
» Verrons-nous, par exemple, s'affronter dans un futur plus ou moins proche des organisations verticales, fédérées autour de systèmes d'informations et de places d'échanges uniques ? Le modèle concurrentiel de M. Porter sera-t-il amené A  évoluer du fait des nouvelles relations se mettant verticalement en place tout au long des chaines de valeur ?
» Comment s'exercera la recherche de différenciation entre fournisseurs concurrents ? Une faA§on de le faire a été jusqu'ici de mettre en place une chaine de valeurs destinée A  renforcer celle de son acheteur. Dans le cadre des places d'échanges numériques, tout ceci deent standardisé et uniforme, quel que soit le fournisseur connecté A  cette place.
» De mASme au niveau des prix, verrons-nous se généraliser ces systèmes de fixation automatique des prix en fonction des volumes demandés ? Le fournisseur qui renoncerait A  s'aligner sur les seuils fixés pourrait-il se voir déréférencé et exclu de la plate-forme ?
Il conent certainement de faire une distinction entre produits A  haute valeur ajoutée et produits indifférenciés de faible valeur. Dans ce dernier cas, les systèmes mis au point sur internet permettent une nouvelle méthode de négociation, - les enchères A  l'envers -. Dans ce système, ce n'est plus le vendeur qui propose un prix, mais c'est l'acheteur qui fixe le seuil qu'il ne veut pas dépasser. Il est inutile de préciser qu'il s'agit lA  d'un mécanisme redoule pour les fournisseurs. Qu'appelle-t-on - produits indifférenciés de faible valeur - ? Où s'arrAStera ce mode de fixation de prix ?
Récemment, c'est dans ce cadre que le prix a été fixé pour un appel d'offres lancé par Ford pour le marché des pneumatiques d'un nouveau camion 1. On peut constater que le système d'enchères inversées qui y fut pratiqué a permis d'aller bien en dessous du premier seuil fixé A  cent millions de dollars. Trois sociétés étaient encore présentes en compétition au prix de soixante 18 millions de dollars et, selon l'article, avaient trente minutes pour faire leur dernière offre ! On pense savoir que c'est A  73 millions que l'affaire a été conclue alors que tous les spécialistes s'entendent pour dire que, dans le cas d'une négociation traditionnelle, le prix cible raisonnable aurait été aux alentours de 90 millions.
Nul ne comprend totalement toutes les conséquences de ce système. Certains pensent que la plus grande des transparences peut entrainer des risques de fausser le jeu de la concurrence, des collusions, et que la réunion au sein de ces carrefours d'acheteurs, pouvant représenter un pourcentage très important des volumes d'achat du marché, peut naturellement conduire A  des ententes entrainant des abus de position dominante. Ceux-lA  souhaiteraient que la puissante Fédéral Trade Commission élisse certaines règles. D'autres s'y opposent, ceux qui proposent leur offre technologique pour batir ces carrefours d'affaires. Rendez-vous probablement après les élections présidentielles américaines.
Le leau semble vraiment noir pour les fournisseurs. Pourtant, chaque annonce de lancement précise bien que chacun pourra tirer profit de cette rationalisation, que les bénéfices ne sont pas réservés aux seuls acheteurs et que les fournisseurs y trouveront leur compte. Quels avantages leur annonce-t-on ?
» La possibilité pour chacun d'entre eux d'assurer une couverture totale des décisions d'achat sans coût supplémentaire. C'est absolument vrai. Ceci veut dire aussi, en contrepartie, pour chacun d'eux, une confrontation plus globale avec l'ensemble des entreprises concernées toujours présentes. Les avantages que certaines de ces entreprises possédaient du fait d'un réseau de distribution particulièrement efficace, d'une couverture de marché plus large que celle de leurs concurrents ou d'une position géographique particulièrement forte en matière de notoriété peuvent en souffrir.
» La possibilité d'utiliser les bases de données de ces carrefours d'affaires pour encore améliorer leur offre par une meilleure connaissance du client, en particulier en personnalisant l'offre. Je vois bien les avantages de ce système pour les acheteurs qui vont pouvoir se faire transférer encore un peu plus de la valeur de ce qu'ils achètent mais, pour les fournisseurs, cela n'est certes pas un avantage concurrentiel qui leur permettrait de se différencier puisque ces bases de données sont A  la disposition de tous. L'offre sera certes de plus en plus personnalisée, mais de la part de tous les concurrents présents.
» Une part des bénéfices provenant des investissements faits au niveau de la - supply chain -.
La situation risque te de devenir intenable pour ces fournisseurs de produits banalisés qui risquent de se retrouver dans une position de concurrence frontale où tout est sible de tous et où seuls les plus gros pourront s'en sortir face A  la puissance de leurs acheteurs.
Heureusement, il est quand mASme difficile de souscrire A  cette hypothèse d'un monde complètement impersonnel, où toutes les décisions seraient guidées par le traitement électronique des données et où les verdicts tiendraient uniquement du rationnel des chiffres.

a–  Une première erreur, bien sûr, serait de ne pas comprendre l'importance que vont prendre ces carrefours d'affaires. Il vaut mieux s'y préparer dès maintenant car ne pas en faire partie sera bientôt suicidaire. Entrer dans le - business to business - électronique nécessite un gros effort de préparation et d'adaptation des entreprises.
Celles-ci doivent d'abord bien comprendre les modifications de l'échiquier concurrentiel :
» quant A  la nature des concurrents affrontés, d'une part, sur le marché des petites et moyennes entreprises où elles peuvent s'attendre A  devoir faire face A  une concurrence qu'elles n'avaient pas l'habitude de voir, du fait de la possibilité pour tous les fournisseurs d'accéder A  ces offres alors qu'actuellement, leur couverture de marché ne le leur permet pas ; sur le marché des grands carrefours d'affaires, dont les acteurs sont en général mieux connus, où c'est un système de centralisation des achats A  un niveau mondial qui devrait voir le jour ;
» quant aux critères de différenciation avec les concurrents, d'autre part. Ceux-ci changeront. Certains points qui jouaient en faveur de l'entreprise dans le passé peuvent disparaitre ou revAStir une importance moindre. Les carrefours d'affaires en uniformisant certains process peuvent atténuer ce qui dans le passé était un élément de différenciation important.
Il leur faut aussi prendre conscience de l'importance des efforts A  réaliser
» en matière d'investissement sur le de leurs systèmes d'informations afin de rendre ceux-ci intégrables avec ceux de leurs clients ;
» et, surtout, en matière d'organisation et de culture pour leur permettre de devenir un fournisseur en ligne qui devra savoir prendre ses décisions en temps réel et faire preuve pour cela d'une grande acuité intellectuelle, d'un sens profond des affaires et d'une grande clairvoyance de l'avenir.

a–  Une seconde erreur A  ne pas commettre, A  mon sens, est celle qui consisterait A  penser que, lorsqu'on est dans un carrefour d'affaires, il n'y a plus rien A  faire d'autre que d'attendre la décision finale du client, automatiquement orientée vers le mieux offrant. A€ moins d'AStre sûr de disposer d'un avantage coût substantiel qui permettrait d'attendre ce verdict dans la plus grande sérénité, il y a lA  danger. Nous manquons de recul dans ce domaine mais il semble que les premiers chiffres dont nous disposons, montrent que l'affaire est traitée avec le moins-disant que dans 60 % des cas. En fait, la fidélité des clients sera de plus en plus difficile A  obtenir et, plus que jamais, il faudra multiplier les contacts en dehors des moments où se situent ces offres, savoir se transformer pour toujours AStre en parfaite harmonie avec les nouvelles attentes du client, savoir entretenir avec lui cette relation de confiance immatérielle dont nous avons parlé, batir en plus de l'acheteur un réseau efficace de préconisateurs. - L'intelligence rusée - du commercial ne disparaitra pas. Elle s'exercera A  d'autres moments, plus en amont de l'acte de vente lui-mASme, sous d'autres formes : savoir indiquer les tendances du futur, montrer la valeur ajoutée et ne pas rester simplement sur le prix, porter l'intérASt sur les aspects applicatifs, montrer les bénéfices d'un bon usage du produit, serr finalement de guide A  l'élaboration de l'offre. Ces démarches sont déjA  aujourd'hui indispensables pour s'assurer la fidélité de sa clientèle. Elles le seront encore plus dans l'univers électronique de demain. Face A  la brutalité de la aison des chiffres, la part de rASve, d'irrationnel subsistera, on peut en AStre sûr. C'est au fournisseur qu'il reendra de la créer.
Sans empiéter sur nos conclusions globales, il deent ici très sible que l'importance du changement amené par les carrefours d'affaires sera très inégale suivant les entreprises. Celles qui auront su s'imprégner de métis dans l'économie traditionnelle sont en excellente position pour réussir dans ce nouvel enronnement. Elles auront déjA  mis en place les formes de pouvoir émergent qui les aideront A  devenir un fournisseur - on line - extrASmement performant. Il est souvent admis que le rôle du vendeur va profondément changer, que sa valeur ajoutée ne se situera plus au simple niveau de la remontée d'informations, que sa priorité ne sera plus le contrat, la transaction, mais, plus globalement, la gestion du compte. C'est exact, mais pour les entreprises douées de métis, ce changement est déjA  réalisé. Globalement, nous avons vu sur quels avantages ces entreprises batissent leur positionnement concurrentiel : rester insible de leurs concurrents, volonté d'exploiter les idées nouvelles, tesse de transformation, promptitude A  saisir l'occasion qui passe, attachement affectif avec leurs clients, pouvoir de décision décentralisé, écoute, souplesse, adapilité. Il s'agit lA  des critères de succès dans la nouvelle économie. Au contraire, l'entreprise - Zeus - ne saura plus utiliser sa masse et sa puissance car sa rigidité deendra un obstacle insurmonle. Les ambiguïtés de l'entreprise - Hermès - éclateront au grand jour et celle-ci continuera A  s'effriter.