Pour Carly Fiorina, CEO de Hewlett Packard, retrour l'esprit du garage, c'est retrour une dynamique innovatrice. - HP innt - dit le nouau logo de cette société. Les clients eux-mASmes donnent rarement les clés de l'innovation car ce qu'ils définissent, c'est un point où chaque concurrent peut aller. En s'orientant clients, les entreprises s'installent dans une logique de conformité, de continuité par rapport aux marchés existants et acceptent l'idée d'une concurrence frontale qui n'est pas le meilleur moyen de garantir A  leurs actionnaires les profits futurs. Ce n'est pas le meilleur moyen de créer de la valeur. Lorsqu'ils lanA§aient leur entreprise dans leur garage ou dans leur appartement, tous ces grands entrepreneurs que furent Jobs et Wozniak, Hewlett et Packard, Dell avaient la conviction d'avoir une idée qui les singulariserait car elle nécessitait de suivre des chemins difficilement accessibles par d'autres sociétés pour des raisons sur lesquelles nous reviendrons par la suite. Ils recherchaient la possibilité d'AStre uniques en provoquant les ruptures nécessaires.
Le concurrent est celui qui court rs le mASme point que vous ? Le jeu consiste donc A  se frayer une piste qu'il ne peut pas emprunter. C'est tout le but des stratégies de positionnement concurrentiel. Néanmoins, certaines entreprises l'oublient, convaincues qu'AStre meilleures que leurs concurrents dans la satisfaction des besoins de leur clientèle suffira. D'autres, au contraire, tisseront, au fil des ans, une vérile toile d'araignée dans laquelle viendront se faire prendre tous ceux qui ont pour objectif de lui prendre une partie de ses marges bénéficiaires.
Mais comment reconnait-on ces deux types d'entreprise ?

Reconnaitre l'entreprise - orientée clients -

Vous pourrez remarquer que l'entreprise exclusiment - orientée clients - utilisera une phrase longue et générale pour définir sa mission, du style : - Notre mission est d'aider nos clients A  réaliser leurs objectifs en leur livrant une gamme de produits et services A  haute valeur ajoutée. - Dans un tel cas, vous pouz en AStre sûr, c'est un signe qu'il n'y a pas de recherche de positionnement singulier, qu'il y a manque de différenciation.
Prenons l'industrie de la fourniture d'équipements de bureaux. Dans les années 1980, cette industrie a vécu une vérile révolution. Plusieurs sociétés ont innové en remplaA§ant le circuit de distribution traditionnel et ses rendeurs détaillants par un contact direct ac leurs clients. Elles y voyaient l'avantage d'améliorer la qualité de service en éliminant certaines étapes sans grande valeur ajoutée et aussi une possibilité de pratiquer des prix plus agressifs grace A  la disparition de la marge bénéficiaire des détaillants. Office Depot, Staples, Office Max, Office World sont parmi les plus connues d'entre elles. Elles se livrent aujourd'hui une lutte sans merci pour la suprématie mondiale. Comment ces sociétés comptent-elles s'y prendre ?
- La forte croissance de Staples et son pouvoir de créer de la valeur sont le résultat d'un - focus - intelligent sur le client. Nous comprenons qui sont nos clients, ce qu'ils ulent, comment ils désirent travailler ac nous - expliquent le CEO et le président de cette société A  leurs actionnaires.
- Simplement dit, nous dessinons des bureaux qui fonctionnent et nous le faisons mieux que quiconque - réplique Office World en ajoutant : - Office World s'est engagé A  rendre ses clients satisfaits. -
- Nous avons des millions de clients fidèles et satisfaits auxquels nous dédions notre activité afin de leur faire réaliser des économies chaque jour, de toutes les faA§ons possibles, partout - surenchérit Office Depot qui précise dans l'exposé de sa mission : - /Votre succès vient de notre engagement, sans compromis possible, A  assurer A  nos clients une satisfaction maximale. C'est une attitude - société - qui reconnait que la satisfaction de nos clients est ce qui prédomine tout le reste. -

Satisfaire les attentes du client est donc la clé du succès. Comment y arrir ?
Toutes ces entreprises sant qu'elles doint pour cela avant tout compter sur les hommes. A€ la fois STAPLES et OFFICE Depot mettent en avant cette force en s'exprimant de faA§on presque identique.
Staples déclare : - Nous continuons aussi A  instir dans ce qui est notre capacité interne la plus importante : nos quarante-quatre mille associés. -
Pour Office Depot, le slogan est : - Nos associés sont notre ressource la plus précieuse. Nous nous engageons A  favoriser un environnement où la reconnaissance, l'innovation, la communication, l'esprit d'entrepreneur sont encouragés et récompensés. -
Il existe aussi une concurrence plus locale, les sociétés Guil-bert et Gaspard, en France, par exemple. Que nous disent-elles ?
- Notre philosophie est simple : écouter nos clients, comprendre leurs besoins, travailler ac eux les solutions, tenir nos engagements - pour Guilbert qui place - les hommes au cœur des services -.
- Pour nous le numéro un c'est vous ! - nous déclare Gaspard qui poursuit : - Nous fondons notre différenciation sur le marché des fournitures de bureau en innovant et en apportant A  nos clients un service toujours meilleur. -

Pourtant, avoir la volonté d'offrir un service meilleur, c'est tout d'abord offrir un service de mASme nature. Est-ce lA  une possibilité de différenciation ?

Alors, quelle stratégie de croissance ?

Tout A  fait logiquement, avoir le réseau de distribution qui permettra de toucher plus de clients que la concurrence. C'est donc celui qui ouvrira le plus de magasins, qui aura le site internet le plus performant qui gagnera.
Staples l'explique clairement : - Notre succès dépend de notre capacité A  ouvrir ac succès de nouaux magasins. -
Pourquoi ?
- // est possible qu'une concurrence accrue puisse réduire notre part de marché et nous forcer A  appliquer des prix plus bas que ceux que nous aurions voulu - poursuit Staples.

Nous y sommes !

Dans un monde uniforme, celui qui est le plus petit est obligé de pratiquer des prix qui mettent A  mal sa renilité. Il faut donc grandir plus vite que les autres. Seul le plus gros sait créer une valeur économique. Disons-le d'une autre faA§on : les entreprises qui se contentent d'AStre - orientées client - détruisent leur valeur si elles ne génèrent pas les volumes les plus importants.
C'est aussi ce qu'a compris Office Depot : - Augmenter le nombre de magasins, élargir notre force de nte, instir dans internet - sont les éléments clés de sa stratégie.
Quant A  Office Max son leitmotiv : - Building a global présence -, suffit pour montrer ses ambitions.
Toutes ces entreprises, en bons concurrents - prétendent toutes A  la mASme chose en mASme temps -.
En résultat, elles annoncent toutes, bien sûr, A  leurs actionnaires une croissance importante des profits escomptés :
- Office Max est solidement positionné pour rester leader dans son marché. Notre but final est de procurer A  nos actionnaires une valeur significati, soutenue A  long terme. -
- Grace A  l'énergie énorme de nos quarante-quatre mille associés qui sernt nos clients si bien et grace au pouvoir toujours croissant de notre marque et de nos infrastructures, nous avons tout lieu de penser que nos meilleures opportunités de remplir notre mission et de créer des retours sur instissements importants sont encore devant nous - prédit Staples.
Chacun pense donc qu'en s'appuyant sur la satisfaction client, elle-mASme conséquence du talent et de la motivation de ces associés que sont les employés, l'instissement en moyens de toucher tous les jours un plus grand nombre de clients créera de la valeur pour les actionnaires.
Peut-AStre ou peut-AStre pas. Cela sera peut-AStre vrai pour une ou deux de ces sociétés qui gagneront la course A  la puissance A  moins que un Michael Dell du - retail - vienne ac un modèle nouau, différent, ac une idée oblique qui refuse la confrontation frontale comme seul moyen de lutter contre la concurrence, mais que beaucoup d'entreprises semblent accepter de fait comme on peut le noter A  la lecture de leurs rapports annuels ou de leur mission.

Reconnaitre l'entreprise - orientée concurrents -

Au contraire, l'entreprise qui aura pour objectif premier de renforcer son emprise sur le marché, de ne laisser aucun espace libre A  ses concurrents, saura AStre plus concise dans l'expression de son positionnement. Le client restera naturellement au centre de sa stratégie, mais elle saura le satisfaire en instaurant Depuis la création de la société, Intel a toujours eu une idée très précise et concise de ce que devait AStre son positionnement. Un des fondateurs d'iNTEL, Bob Noyce écrivit le - business - requis par les instisseurs en une seule e. Elle finissait par cette ligne qu'ac le recul il est savoureux de citer : - // est prévu que de nombreux clients se trouront hors de Californie. -
AŠtre - orienté clients - est un domaine où Intel excelle 1. Dès l'origine de son activité, Intel s'est efforcé A  ndre plus qu'un produit en recherchant A  satisfaire les besoins opérationnels de chaque client, en leur démontrant comment son microprocesseur pouvait les aider A  mieux réaliser leurs propres objectifs, en organisant pour cela séminaires et formations, en déloppant les outils d'intégration nécessaires. Ce furent les opérations - Intel Delirs - et surtout l'opération - Crush - qui permis A  la société de prendre le pas sur son concurrent de l'époque, Motorola. Mais, lorsque Intel dut se retirer du marché des mémoires (les - DRAMS -), au profit de la concurrence japonaise, pour se concentrer uniquement sur celui des microprocesseurs, sa position lui apparut très fragile.
Elle devait en effet faire face A  plusieurs menaces concurrentielles de type différent : les fabricants de clone, d'abord, les clients, ensuite, qu'étaient les rendeurs de PC - et tous A  cette époque avaient une taille supérieure -, les licenciés qui s'appropriaient une part non négligeable des marges. Intel dut dès lors repenser son - business model - afin de denir l'interlocuteur unique, incontournable, qui, en conséquence, fixerait ses conditions au marché.
La célèbre loi de Moore ut que la puissance des microprocesseurs double tous les 18 mois A  prix constant. L'avantage concurrentiel d'iNTEL allait nir de sa rapidité de déloppement. AŠtre le premier A  proposer les noulles rsions sur le marché, avoir toujours trois générations de technologie en déloppement parallèle allaient lui permettre de s'imposer face aux rendeurs de PC, de maitriser la concurrence des fabricants de clones (en baissant les prix sur l'ancienne génération dès qu'un modèle concurrent apparaissait sur le marché) et de s'affranchir des licenciés qui n'entraient plus dans ce nouau modèle.
Par la suite, la volonté d'iNTEL fut de ne pas dépendre des rendeurs de PC qui auraient pu avoir intérASt A  délopper une stratégie face au client final visant A  ralentir le rythme de la demande en puissance supplémentaire. Ce fut la fameuse camne - Intel Inside - permettant A  la société de contrôler directement le marché final.
Jusqu'en 1986, les capitalisations boursières d'iNTEL et son principal concurrent, AMD, restèrent ables. Dix ans plus tard, Intel capitalisait plus de cent milliards de dollars contre moins de dix A  AMD. Aujourd'hui AMD pèse onze milliards, Intel, trois cent soixante milliards ! Mais rien n'est jamais acquis et on peut s'attendre encore A  quelques évolutions importantes indispensables pour conserr ce rôle de leader dans le noul environnement créé par internet.

Une idée seule ne suffit pas bien sûr A  positionner de faA§on durable l'entreprise dans son marché. L'idée est comme un coin que l'on doit par la suite enfoncer. Il faut alors batir ces points de contrôle stratégique qui pérenniseront l'idée dans le temps. Intel en est un brillant exemple et Microsoft en est un autre.
Microsoft a eu l'idée de Windows que ses clients ne savaient pas imaginer. Pour eux, la valeur de ce logiciel est inestimable. Ce qui a permis A  Microsoft de denir, jusqu'A  un temps très récent, la première capitalisation boursière du marché, c'est d'avoir su transformer cette idée en un standard de fait qui a été mis hors de portée des concurrents. Nous rrons dans les chapitres suivants qu'AStre denu le standard du marché n'a pas été la suite logique et naturelle de l'avance technologique de cette société. Ce fut, au contraire, le résultat d'une politique très précise mise au point par les responsables de Microsoft pour consolider les probabilités de profit dans le temps. De la mASme faA§on, la camne - Intel Inside - n'était pas, comme certains voulaient le croire, une distraction que s'offrait une société ne sachant plus que faire de ses énormes ressources. Dans les deux cas, il s'agissait de politiques pensées dans leurs plus petits détails pour s'imposer face aux risques concurrentiels et accroitre la valeur économique de l'entreprise.
Nous avons vu les phases successis de création de cette valeur économique : savoir ne pas écouter les clients, penser plus - rupture - que - conformité -, positionner son idée d'une faA§on simple et concise, élir les contrôles stratégiques successifs qui, au fil des années, protégeront la société des forces concurrentielles. Il faut donc AStre capable d'aller au-delA  de la simple satisfaction du client tout en essayant de deviner la faA§on dont se déloppera la concurrence.
Regardons maintenant les qualités que réclame l'action en unirs concurrentiel.