La première des qualités requises est de savoir quitter le domaine des relations entreprise-clients, qui est un domaine que l'on peut mettre en équation, dont les contours sont définis, où le futur est plus ou moins une extrapolation du présent, pour se projeter dans un avenir incertain, pour échafauder des hypothèses dans un monde où il est impossible de se fixer des limites, où la concurrence peut prendre des initiatives inattendues et propres, A  tout moment, A  changer la donne mais où il est nécessaire de fixer sa route en dépit de toutes les menaces possibles.
Tel est le cas, pour les Grecs, du navigateur face aux menaces imprévisibles de la mer. Ce qui lui permettra de mener droit le navire jusqu'au point fixé, ce n'est pas la somme de ses savoirs mais c'est sa capacité A  découvrir les pièges A  l'ance, A  profiter des occasions que la mer lui offre, un vent favorable, un passage entre des rochers, en restant constamment aux aguets, en faisant preuve A  la fois de prévoyance et de prudence. Si le pilote est capable de posséder toutes ces qualités, nous disent les Grecs, c'est parce qu'il est pourvu de métis. Quand la réalité devient changeante, insaisissable, ce n'est plus la science mais la métis qui permet de la dominer. C'est la capacité de ressembler aux événements auxquels on est confronté : c'est la métis qui permet au navigateur de se sortir des situations les plus périlleuses. Il sait AStre imprévu, employer des chemins obliques, tortueux, mais en ayant toujours l'esprit tendu vers le but A  atteindre et finalement sans jamais dévier de la route qu'il a ifiée.
N. Hayek aurait-il fait preuve de métis en développant ce concept de montre, objet de mode, pour se dégager de la contrainte des montres digitales ? On peut le penser. Il a fait preuve d'une capacité de changement extrASme en étant capable de repousser les limites du raisonnement, en étant aux aguets de ce qui se passait dans d'autres marchés, en faisant preuve de beaucoup de mobilité. Il deit faire face A  un monde aux transformations rapides. Il a gagné en se transformant encore plus rapidement. Il a fallu aussi beaucoup de métis A  A. Grove, le président dlNTEL, qui a bati la renommée de sa société sur sa capacité A  se réinventer continuellement pour toujours avoir un temps d'ance sur un marché pourtant aux évolutions rapides et échapper ainsi A  l'emprise de tous ceux qui visaient A  s'approprier une part toujours plus grande de la leur du microprocesseur.
Au contraire, les entreprises d'équipements de bureau n'auraient-elles pas besoin d'un peu de métis pour découvrir un moyen de quitter les sentiers battus qu'elles ont suivis jusqu'ici et qui risquent, pour plusieurs d'entre elles, de les mener vers une impasse ?
Que faut-il faire pour qu'une entreprise puisse acquérir cette métis ?

Avoir l'esprit tendu vers l'avenir

Cela nécessite d'avoir un objectif indiscule et compris de tous. Celui-ci doit AStre le profit dont il convient de renforcer le taux de probabilité dans le futur en mobilisant autour de lui l'ensemble des actions individuelles. S'il est souvent bien compris par l'ensemble des employés qu'une société ne saurait AStre non profile, il y a souvent un pas considérable A  franchir pour que cet objectif devienne vérilement prioritaire dans la vie quotidienne. Le problème vient souvent d'une mauise communication sur le mécanisme A  mettre en œuvre et sur la faA§on de localiser les sources du profit visé.
Où se situe la leur créée par l'entreprise ? Comment procéder pour la générer, la protéger de la concurrence ? Voici les questions dont les réponses doivent apparaitre clairement dams l'esprit de chacun afin que toutes les forces puissent AStre mobilisées vers l'objectif A  atteindre. Si le profit vient de l'activité postvente par la vente de produits et services A  forte marge associés au produit de base, alors la création rapide de la base clientèle est l'objectif numéro un et toute l'entreprise doit y concourir. Si nous sommes dans un marché où les marges s'amenuisent rapidement et que ce sont les nouveaux produits qui amènent le profit, alors le raccourcissement des délais de développement, la mise en place de moyens de production suffisants, la qualité du marketing de lancement des nouveaux produits prennent le pas sur tout autre objectif. Souvent, lors des réunions de communication organisées A  cet effet, l'assistance pose la question : - Mais, au final, de quoi dépend notre futur ? - et, A  ce moment-lA , les réponses fournies sont souvent longues et difficiles A  comprendre, montrant que finalement rien ne doit AStre oublié et que tout est important. Très souvent, l'auditoire sort avec plus d'interrogations et de doute qu'ant la réunion.
G. Hamel et Prahalad racontent leur expérience personnelle de rencontre avec les employés texans d'un grand groupe électronique américain, employés ne sachant pas nommer par ligne de produits leur concurrent principal et incapables d'exprimer les enjeux auxquels doit faire face leur entreprise . Combien de cas ressemblent A  celui-lA  où des employés subissent les décisions de direction stratégique et particulièrement celles qui, portant sur la recherche de productivité et de réduction de coûts, les touchent plus particulièrement, sans en comprendre les conséquences possibles pour leur entreprise !
Le navigateur doué de métis possède tout autant - l'habileté A  prévoir la route que la capacité de fixer le regard sur le terme ultime de la course -. Savoir mobiliser les énergies sur le - terme -, la création de leur, et en expliquer le - comment -, la route qu'il faut suivre pour générer et protéger les profits visés, est sans nul doute la première condition A  réaliser pour l'entreprise en quASte de métis. La mise en place de systèmes de rémunération fondés sur la leur ajoutée économique participe A  cette volonté de tendre la société vers son objectif de création de leur. Ces systèmes restent cependant difficiles A  expliquer et leur mise en place est contrariée par la complexité des mécanismes de calcul. Ils ne peuvent concerner qu'une partie du personnel. Il faut que l'ensemble des employés puissent avoir une vision claire, au niveau de leur activité personnelle, de leur contribution A  cet objectif. Ant de prendre quelque décision que ce soit dans ce domaine, faites un état des lieux. Vous serez certainement étonné de constater que, malgré tous les efforts entrepris pour rassembler, pour unir, pour communiquer les objectifs, chacun manage son activité dans des directions non convergentes et très éloignées des objectifs de profit qui devraient pourtant jouer le rôle de fédérateur.
C'est ainsi que des objectifs individuels continuent A  prendre le dessus sur l'objectif de la collectivité. Au début en effet, l'objectif de profit est distribué dans les différentes branches de l'organisation et, A  ce moment-lA , l'équilibre stratégique de l'entreprise est respecté. Mais chacun sait que c'est sur le dépassement de cet objectif qu'il sera jugé, et c'est dans cet effort d'aller au-delA  de l'objectif assigné que la non-cohérence apparait, chacun jouant son propre jeu au détriment de la réussite générale. Faites participer votre équipe au jeu du dilemme du prisonnier et vous constaterez le faible niveau de coopération.
La faA§on dont les règles de rémunération sont fixées entraine aussi certaines déviations par rapport A  l'objectif visé. Très souvent, le chiffre d'affaires en constitue la base. Or la recherche d'un chiffre d'affaires A  tout prix peut AStre contradictoire avec la profiilité de l'entreprise. On oublie trop souvent que, si une société traille avec 50 % de marge brute, une remise de 20 % sur le prix facturé a un effet sur le profit de 40 % !

Développer sa capacité de dominer les forces adverses

Comme le pilote du navire apprend A  se jouer des pièges que lui tendent les éléments extérieurs, l'entreprise devra remettre l'action concurrentielle au bon niveau de priorité dans tous ses domaines d'activité.
Lors des décisions stratégiques, les questions doivent changer. Ce n'est plus seulement : - Que désirent nos clients ? -, mais aussi : - Que ne peuvent pas faire nos concurrents ?- A€ la question : - Quelle est notre proposition de leur ? - doit s'ajouter : - Qu'est-ce qui garantira la création de leur économique pour notre entreprise ?- A€ celle sur : - Comment définir notre chaine de leur pour satisfaire le client ? - doit se superposer celle-ci : - Quels sont les éléments constitutifs de la chaine de leur qui génèrent le profit et les contrôlons-nous ? - D'une manière générale, ce n'est plus la question : - Quel chiffre d'affaires - mais celle-ci : - Quelle probabilité de profit et de quoi dépend-elle ? - Le chiffre d'affaires dépend de la création de leur pour le client. Le profit dépend du positionnement concurrentiel de la société.
Aussi, lors des décisions d'investissement qui engagent grandement la profiilité future de l'entreprise, il est important de comprendre en quoi les cash flows et la leur nette actualisée qui en découle sont A  l'abri des réactions de la concurrence, quel est l'élément qui les protège de ce risque et quel est leur niveau de probabilité.
Vous verrez que des projets présentés comme extrASmement renles reposent en fait sur des hypothèses d'une fragilité extrASme dès que l'on commence A  anticiper l'évolution de l'environnement concurrentiel. Les décisions peuvent alors changer les niveaux de priorité en donnant la préférence A  un investissement A  première vue moins attractif sur le des retours annoncés mais dont la conception le rend moins vulnérable et plus incisif contre la concurrence. De nombreuses approches ont pour but d'essayer de cerner les zones d'incertitude dues A  l'interaction concurrentielle, comme la théorie des jeux par exemple. L'entreprise, douée de métis ne choisira pas cette voie. Elle n'essaiera pas de réduire le champ d'incertitude, de le modéliser, d'accroitre le degré de rationalité des décisions qui y sont prises. Elle s'efforcera, au contraire, de trouver le moyen de se développer en se montrant dans ses projets encore plus inattendue, imprévue que son environnement. Nous verrons plus loin quelles en sont les caractéristiques. Disons dès maintenant que la métis n'utilise pas la force contre la force, elle emploie des moyens détournés, indirects, pour faire tourner les choses de son côté. De mASme, dans une société pourvue de cet état d'esprit, tournée vers la concurrence, priorité sera donnée aux projets n'attaquant pas la concurrence de front mais développant une stratégie de type différent.
A€ un niveau plus opérationnel, plus tactique, l'habileté A  savoir Prendre en compte la concurrence doit AStre restaurée et reincorporée dans les modèles de management. Il est souvent de bon ton aujourd'hui de ne pas se concentrer sur le concurrent. J'ai souvent entendu des directeurs commerciaux demander A  leurs équipes d'oublier la concurrence pour mieux se concentrer sur le client. C'est une erreur, il faut savoir mener une stratégie combinant les deux. Les vendeurs réalisant les meilleures performances commerciales ont bien sûr la - science - du client. Mais ils ont également cette métis qui leur permet de se projeter dans la partie inconnue de l'affaire qu'ils traitent et qui provient de l'action de leur concurrent. Ils savent comment agir par rapport A  ce dernier, choisir le moment et le lieu, l'argument de fin de négociation qui est justement celui auquel le concurrent ne peut pas s'opposer dans le contexte particulier de l'affaire. Ils savent aussi faire preuve de cette ruse qui entraine leur adversaire sur une mauise piste, qui l'incite A  faire une mauise proposition dont il ne pourra plus sortir. Ils préméditent leur affaire. Cette mètis-lA  doit faire partie des méthodes de management commercial.

Savoir se transformer

Dans un monde en mouvement rapide et incessant, dominer les forces adverses passe par AStre capable de se transformer encore plus vite. Cela touche tout le système managérial de l'entreprise, son process de décision, son ouverture vers l'extérieur. Nous y reviendrons en détail dans le chapitre consacré A  ce sujet. Par exemple, il faut savoir gérer la diversité des compétences, des expériences, des acquis culturels. Les entreprises recherchent souvent pour leurs cadres dirigeants des personnalités ayant une expérience approfondie dans leur domaine d'activité. Cela n est pas toujours une bonne idée. La capacité A  se transformer, A  innover provient de la possibilité de relier les choses entre elles, de pouvoir comprendre que ce qui se produit dans d'autres marchés peut AStre utilisé dans son secteur. Faire appel A  des experts de l'industrie où se situe l'entreprise est un signe d'ouverture. Organiser des échanges d'experts d'industries différentes est beaucoup mieux. Dans un monde qui est maintenant en changement incessant, l'entreprise gagnante est celle qui sait le mieux utiliser ces transformations successives en étant elle-mASme capable de se modifier plus vite.
- Confronté avec la mer, avec un espace où un seul instant voit souffler des brises contraires des points opposés du ciel, le pilote ne peut le dominer qu'en faisant preuve lui-mASme d'une semblable polymorphie et d'une polylence égale - écrivent Détienne et Vernant.

Faire preuve de prudence

AŠtre tourné vers l'avenir, savoir profiter des événements ne veut pas dire se montrer téméraire, ne signifie pas avoir une action irréfléchie. Souvent on pense que c'est dans l'absence de prévision fiable que se trouve le risque : - Refuser de prévoir, c'est déjA  souffrir - disait Léonard de Vinci.
Mais dans le monde économique actuel, on peut se demander si cette phrase est toujours d'actualité. Dès le moment où le futur est imprévisible et où - seul l'imprévu arrive -, quelle entreprise fait preuve d'imprudence ? Celle qui investit sur des projets extrASmement longs, engageant des investissements considérables sur la seule base d'études de marchés A  long terme que l'on sait avoir également été réalisées par les concurrents ? Ou celle qui, tout en ayant un cadre stratégique lointain, très qualitatif, sait se mettre A  l'écoute du présent pour déceler les espaces libres qui se créent et pour les occuper ant leurs concurrents ? Qui s'est montré le plus imprudent entre Xerox et Apple ?
Platon notait qu'- Aucun marin ne peut connaitre le secret de la colère ou de la bienveillance du vent, aussi doit-il rester constamment aux aguets, ne jamais laisser dormir ses paupières. -
La prudence consiste en effet A  rester toujours en prise directe avec les événements du présent et A  avoir la souplesse nécessaire pour y faire face et en profiter.
L'entreprise ayant la prudence de la métis sera celle qui saura A  la fois avoir une perspective qualitative sur les évolutions A  long terme mais qui saura batir son avenir par des investissements A  court terme que sa vigilance, son aptitude A  saisir l'- occasion qui passe - lui permettront de contrôler en optimisant l'emploi des budgets disponibles.
On rejoint lA  un des nombreux apports de Hamel et Prahalad lorsqu'ils notent que ce n'est pas forcément la société qui détient le plus gros budget de recherche qui rencontre le plus gros succès commercial : - Une abondance de ressources, disent-ils, si elle permet A  l'entreprise de programmer ses investissements dans un sens stratégique, ne l'aide pas spécialement A  améliorer A  chaque étape la qualité de ses décisions - .

AHA !

Il y a beaucoup de faA§ons de dire non. Lorsque j'ai commencé ma carrière chez Xerox, j'ai été très vite impliqué dans l'élaboration des s de la filiale franA§aise. J'assistais A  ce titre A  de nombreuses présentations et m'aventurais parfois A  soumettre quelques idées. - Interesting - me suis-je entendu répondre. Les premières fois, j'en retirais une certaine satisfaction, mais je me suis vite rendu compte qu'- interesting - voulait en fait dire - sans intérASt -. Ce n'était pas que l'idée émise n'était pas lable mais elle manquait assurément de l'originalité nécessaire pour retenir l'attention. Bien des années plus tard, lorsque j'ai rejoint l'équipe de direction internationale d'une filiale, mon CEO ait l'habitude de me dire : - Jacques, en tant que vice-président en charge de la stratégie et du marketing, ce que j'attends de vous est que vous développiez A  l'attention de nos forces commerciales quelques bonnes histoires A  raconter A  nos clients de faA§on A  ce que ceux-ci puissent les regarder dans les yeux et leur dire : "Aha !!! Vous m'intéressez. Ce que vous me dites lA , personne ne me l'ait dit jusqu'ici, voilA  un fait nouveau" -
D'après les dictionnaires anglo-saxons - aha ! - est une interjection qui marque la surprise, la découverte, le triomphe, la satisfaction. J'aimais beaucoup cette remarque, aussi bien sous l'angle de l'expression que sous l'angle de l'attitude prise pour la dire. Tous ceux qui ont fait de la vente le savent : c'est en obsernt les petits signes de réaction du client que l'on sait si on a provoqué un intérASt chez lui - un froncement de sourcil ou, au contraire, une ouverture des yeux, une moue dubitative ou un hochement vertical de la tASte et ainsi de suite. Résumons tout ce qu'il y a derrière ce fameux - aha ! - exprimé par le client :
» un sentiment de satisfaction (on vient de lui montrer que l'offre faite correspond A  ses attentes) ;
» un sentiment de triomphe (on vient d'entrevoir la clé A  un certain nombre de problèmes qui restaient jusqu'ici sans solution). Triomphe et, ajouterai-je, soulagement.
» Ces deux réactions témoignent de la satisfaction des attentes du client. C'est nécessaire mais, on le sait, ce n'est pas suffisant. Heureusement il y a également dans ce - aha ! - :
» un sentiment de surprise (le discours tenu était inattendu car il est singulier) ;
» un sentiment de découverte (ce discours n'ait jamais été tenu jusqu'ici, le client ne pouit soupA§onner qu'une telle solution existe ou tout au moins A  ce prix-lA ).
LA , ce sont les attentes du fournisseur qui sont satisfaites : la réaction montre que sa stratégie lui assure l'antage recherché contre sa concurrence. Nul doute que l'affaire soit profile !