- Qui dens-nous servir en priorité ? - est une question que chaque entreprise devrait se poser régulièrement. Les clients diffèrent souvent en fonction de leurs besoins. Ils diffèrent également en terme de valeur qu'ils peuvent apporter A  l'entreprise.
Les entreprises se doivent d'AStre sélectives dans leur ciblage de segments de clients si elles veulent développer des relations efficaces avec les clients. Adapter les clients aux capacités de l'entreprise est vital. Les responsables doivent donc analyser sur quels points les éléments opérationnels de l'entreprise et les besoins des clients se rencontrent (vitesse, qualité, disponibilité du service, capacité de l'entreprise A  servir simultanément un nombre important de clients, apparence physique des installations du service). Ils doivent aussi s'interroger sur les capacités de leurs employés A  satisfaire les besoins de clientèles spécifiques. Enfin, ils doivent se demander si leur entreprise est capable de faire aussi bien, ire mieux que les concurrents qui ciblent les mASmes clientèles.

1. Quels segments cibler ?

Le concept de segmentation met en évidence le fait que les clients actuels et potentiels d'un marché différent A  plusieurs niveaux et que chaque segment ne constitue pas nécessairement une cible attractive pour l'entreprise.

» Les segments de marché

Un segment est composé de clients (actuels ou potentiels) qui partagent les mASmes caractéristiques, besoins, comportement d'achat ou modes de consommation. Une segmentation regroupe donc les clients de faA§on A  ce qu'il y ait de fortes ressemblances en termes de caractéristiques au sein de ces segments mais qu'il existe également de fortes distinctions entre ces segments. Deux grandes catégories de variables sont utiles pour décrire les différences entre segments. Les premières sont les caractéristiques des utilisateurs et les secondes sont les comportements d'utilisation.

» Les caractéristiques des utilisateurs

Ils peuvent AStre d'ordres différents : démographiques (l'age, le revenu et le niveau d'études par exemple), géographique, psychographique (les attitudes, valeurs, styles de vie, et opinions), - technographique - (qui décrit la propension des clients A  accepter et A  AStre capable d'utiliser une technologie récente). D'autres variables de segmentation peuvent AStre : les besoins des utilisateurs, les avantages spécifiques que recherchent les individus ou les acheteurs professionnels.

» Le comportement d'utilisation

Il traite de la manière dont un produit est acheté, livré, et utilisé : le lieu, la période de la consommation, les quantités consommées (gros utilisateurs), la fréquence et l'objectif d'utilisation, les occasions de consommation (qu'on appelle parfois la - segmentation d'occasion -), et la sensibilité A  des variables comme la publicité, le prix, et d'autres caractéristiques du produit, et enfin, la disponibilité en termes de canaux de distribution.

» Le segment cible

Une entreprise doit cibler un ou plusieurs segments correspondant le mieux aux capacités et objectifs de l'entreprise. Les segments cibles sont définis en se basant sur les variables, décrites ci dessus (démographiques, géographiques, etc.).

2. Privilégier la renilité
D'une manière générale, les gros utilisateurs sont plus renles que les clients occasionnels et les visiteurs de passage. Le revenu des clients réguliers peut produire une part considérable du revenu total de l'entreprise. Leur valeur en tant que clients importants est reconnue et appréciée. L'entreprise s'adapte aux caractéristiques de ces clients (par son service, son prix, ses horaires, pour tenter d'attirer le mASme type de clients et les fidéliser).
Les clients qui achètent en recherchant seulement le prix minimum ne sont pas de bonnes cibles pour le marketing relationnel. Ils cherchent continuellement l'offre au plus bas prix et changent de fournisseur régulièrement.
Les entreprises qui privilégient la fidélité sont exigeantes dans le choix de leurs clients. Elles veulent ceux pour qui l'entreprise a été organisée pour fournir une valeur vraiment spéciale. Capter les bons clients peut générer des revenus A  long terme, une croissance continue, des références et une plus grande satisfaction des employés lorsqu'ils ont A  faire A  des clients contents. I-cs entreprises hautement spécialisées dans leur sélection de clients connaissent une forte croissance sur de longues périodes.
On ne peut évidemment pas affirmer que les bons clients sont systématiquement ceux qui dépensent le plus. Ce sont aussi des personnes ou des entreprises qui ne sont pas satisfaites d'autres fournisseurs. Certaines entreprises élaborent des stratégies qui ciblent les segments de clients négligés par la concurrence, parce qu'elle ne leur trouve pas une valeur suffisante en fonction de leurs propres cibles.
Les différents segments de clients ont une valeur différente pour chaque entreprise de services. Certains types de clients peuvent AStre plus renles A  court terme, tandis que d'autres peuvent air un potentiel plus important A  long terme. De la mASme faA§on, les habitudes de dépense de certains clients peuvent AStre sles dans le temps, alors que d'autres peuvent AStre plus irrégulières. Une entreprise bien gérée doit rechercher un mix de ce genre de segments pour réduire son exposition aux risques.
La qualité et la valeur d'une entreprise sont mesurées par le type de clients qu'elle sert et par la nature de son activité. Le lume en lui-mASme n'est pas une mesure d'excellence, de pérennité ou de renilité.

3. Classer la clientèle pour en optimiser le portefeuille
la rétention de clients nécessite le développement de liens A  long terme fructueux pour les deux parties. On ne doit donc pas nécessairement cibler tous les clients d'une entreprise avec la mASme intensité. De ce fait, il est essentiel que les entreprises de service comprennent les besoins des clients et les classent au sein des différents groupes de renilité différente et ajustent leur niveau de service en fonction des exigences de ces groupes.
La segmentation client de l'entreprise peut AStre élie d'après le niveau de contribution aux bénéfices, les besoins, (dont la sensibilité A  des variables comme le prix, le confort, et la vitesse), et A  des éléments de profil personnel identifiables comme les caractéristiques démographiques. Une segmentation assez connue est illustrée au travers d'une pyramide A  quatre étages dont chacun porte le nom d'un métal de plus en plus précieux. Platine, Or, Acier, Plomb.

» Platine

Ces clients représentent un très faible pourcentage de la base de clients de l'entreprise. Ce sont de gros utilisateurs qui génèrent une part importante du bénéfice de l'entreprise. Généralement ce segment est moins sensible au prix, mais exige un niveau de service irréprochable en retour, et est enclin A  investir et A  essayer de nouveaux services.

» Or

Le segment Or est constitué de davantage de clients que le Platine et génère une part importante du profit de l'entreprise, mais ces ils participent moins aux bénéfices. Ils sont légèrement plus sensibles aux prix et moins engagés envers l'entreprise.

» Acier

Ces clients forment la masse des clients de l'entreprise. Leur nombre permet des économies d'échelles. Ils sont importants car ils permettent A  l'entreprise de développer et maintenir un certain niveau de capacité et d'infrastructure souvent requis pour servir les autres clients (Or et Platine). Ces clients ne sont que marginalement renles. Leur niveau de consommation n'est pas suffisamment élevé pour qu'on leur accorde un traitement particulier.

» Plomb

Les clients de Plomb génèrent de faibles revenus pour l'entreprise, mais exigent souvent le mASme niveau de service que les clients Acier. C'est un segment générateur de pertes pour l'entreprise.
Les segments décrits ci-dessus ne sont pas uniquement élis sur la base de leur renilité, mais aussi sur d'autres caractéristiques. Chaque segment reA§oit un certain niveau de service adapté A  ses caractéristiques et la valeur qu'il représente pour l'entreprise. Par exemple, les niveaux de service réservés aux clients platine et or sont souvent conA§us dans le but de les retenir car ils sont souvent conités par les concurrents.
Pour les clients du segment plomb, la migration vers le segment Acier ou la résiliation du service sont les seules options envisageables. La migration peut AStre obtenue grace A  une combinaison de stratégies, incluant l'augmentation des frais et des prix. Augmenter les frais peut encourager les clients A  concentrer leurs transactions sur un seul et unique prestataire. Il existe un certain nombre de procédés permettant d'influencer le comportement du client de telle manière que les coûts de service s'en trouvent réduits ; par exemple, l'utilisation de canaux électroniques peut aider A  réduire les frais de transaction. Des offres particulières A  coût réduit et A  prix attractif sont aussi une solution pour ce type de clients. Les petits utilisateurs de téléphone mobile ont accès A  des packages prépayés qui permettent A  l'opérateur de ne pas air A  leur enyer de facture et de ne pas air A  receir de paiements ni d'impayés.