Nous postulons que la connaissance dans l'organisation se crée au cours des -épreuves-. Une épreuve est une situation au cours de laquelle on ne peut pas reconduire A  l'identique une solution existante, A  l'image, par exemple, de l'élaboration d'un nouveau process de travail. Or, A  partir du moment où on ne peut pas reconduire une solution existante, on se doit d'en trouver une nouvelle. Pour ce faire, on a besoin de connaissances et, une fois l'épreuve franchie, on a forcément créé de nouvelles connaissances. La caractérisation des épreuves fournit donc un outil très puissant d'analyse des besoins en connaissances d'une part et de création des connaissances d'autre part, et ce, métier par métier, fonction par fonction, étape par étape, et activité par activité.

Définition de l'épreuve
Du point de vue étymologique, la notion d'épreuve est étroitement liée A  celle d'expert. En effet, l'origine latine du terme -expert- renie A  -expérience-, c'est-A -dire A  -épreuve-. L'expert, c'est celui qui a éprouvé (expertis), qui a affronté des dangers (experiti) et qui est suppose capable de surmonter passions et idéologies3. Dire que l'expérience et l'expertise dans l'entreprise, autrement dit les connaissances, se forgent au cours des épreuves, c'est s'inscrire dans le droit fil des sources latines du terme "expert". C'est pourquoi l'épreuve n'est pas non plus une notion négative : les épreuves sont le lot quotidien des entreprises, il n'est pas honteux de l'affirmer, il est mASme dangereux de l'infirmer. Les situations de non-reconduction automatique des solutions existantes y sont souvent plus nombreuses que celles au cours desquelles on agit sans réfléchir. En revanche, les épreuves varient, en fonction des métiers exercés par les uns et par les autres, en fonction de l'organisation de l'entreprise, du rôle conféré A  tel ou tel.
La notion d'épreuve conduit A  privilégier un point de vue dynamique sur les connaissances, car l'épreuve, c'est le carrefour d'un important flux de connaissances. Plus il est difficile d'accéder aux connaissances nécessaires pour franchir l'épreuve, plus l'épreuve sera pénible, ire porteuse d'un risque. La notion d'épreuve permet également d'air toujours présente A  l'esprit la stratégie de l'entreprise : si les objectifs de certaines épreuves ne sont pas atteints, peut-AStre que les objectifs stratégiques ne le seront pas non plus. Au travers de la notion d'épreuve, nous ans A  notre disposition un outil d'analyse des activités de l'entreprise - mais pas de n'importe quelles activités, ni exhaustivement de toutes les activités - permettant ensuite de construire les outils de gestion, d'organisation et de pilotage assurant le déploiement du management des connaissances.

Analyser les épreuves
L'analyse des épreuves est une des étapes indispensables permettant de comprendre le fonctionnement d'une organisation en tant que système de création et d'assimilation des connaissances. Pour procéder A  une telle analyse, la question clé devient celle de l'identification des épreuves, démarche qui n'a rien de naturel. Seul l'examen pragmatique de la nature du travail et du fonctionnement de l'organisation permet d'élaborer une clé permettant d'identifier puis d'analyser les épreuves.
Les épreuves peuvent relever d'une des catégories suivantes ou de plusieurs A  la fois : épreuves liées A  la technique, A  l'organisation ou aux acteurs. Les épreuves liées A  la technique consistent A  rechercher de nouvelles technologies, des techniques, des démarches et des processus permettant de conceir, réaliser et produire un artefact. Les épreuves liées A  l'organisation concernent les choix des fournisseurs, l'organisation, le ning, les coûts de projet. Les épreuves liées aux acteurs sont relatives au choix et la collaboration entre les divers métiers et personnes, tant au sein de l'entreprise qu'en dehors de celle-ci.
Pour faciliter l'examen des épreuves, il convient de rattacher l'analyse des épreuves A  une réalité concrète. Lorsque le mode dominant au sein de l'organisation est le mode -projet- et que celui-ci a été correctement décrit, on connait a priori les processus, les activités (ire les taches) que l'équipe projet doit parcourir afin d'atteindre son objectif. Dans ce cas, l'analyse des épreuves commence par une analyse détaillée de chacune de ces activités afin d'identifier parmi toutes les taches4 qu'elles contiennent lesquelles constituent des épreuves majeures.

Management des connaissances, l'analyse des processus et des épreuves
Dans les nombreuses conférences consacrées au management des connaissances, un seul propos revient comme un leitmotiv, -il faut appuyer la démarche de management des connaissances sur les processus de l'entreprise-. En effet, il est difficile de préconiser le contraire. En revanche, cette affirmation nous semble AStre encore trop générale pour AStre opérationnelle, c 'est pourquoi nous ans forgé des notions spécifiques permettant d'analyser finement les besoins en connaissances d'une organisation.

En effet, toute tache n'est pas forcément une épreuve : les taches qui sont des épreuves sont celles au cours desquelles il y a élaboration de nouvelles solutions ou modification majeure des solutions existantes. Il y a donc lieu de considérer, dans ce contexte, uniquement les épreuves clés et laisser de côté tout ce qui relève de corrections, modifications, mises A  jour, taches qui peuvent constituer des épreuves, mais des épreuves d'un niveau beaucoup plus détaillé et qui relèvent davantage de la problématique que nous appelons -boucle de retour d'expérience- (cf. ci-après). Dans cette perspective, les épreuves majeures surviennent toujours au cours du début du projet, lorsque les décisions de définition et de dimensionnement doivent air lieu, puis lors du passage vers la réalisation ou vers la production, notamment lorsque l'on passe de la production de test (pilote ou présérie) A  la production de masse.
Analyser les épreuves, revient donc A  analyser les activités et les taches a effectuer et A  caractériser celles-ci. Lorsque le travail de caractérisation a déjA  été effectué (dans le cadre de la définition du déroulement des projets, de la rédaction d'un manuel qualité ou de la rédaction des procédures), l'analyse des épreuves s'en trouve facilitée. En effet, il suffit de remplir le leau qui ure ci-après pour obtenir une description fine des épreuves, des besoins en connaissances nécessaires pour les franchir, celle des connaissances créées une fois les épreuves franchies ainsi que des supports éventuels qui les consignent.
Ce leau peut alors constituer un outil opérationnel de description des épreuves, la seule difficulté éventuelle résidant dans leur identification, en absence d'une description détaillée des taches effectuées.
L'utilisation du leau est assez simple. Dans la colonne épreuve, on indique le nom de l'épreuve, par exemple -réponse A  appel d'offres-, en veillant A  ce que la description des épreuves reste au mASme niveau de généralité.
Dans la colonne -fréquence-, on indique la fréquence (hebdomadaire, mensuelle, annuelle) avec laquelle l'épreuve survient.
Dans la colonne -métiers-, on indique les métiers, les fonctions ou les personnes concernées par l'épreuve en question.
La colonne -besoins en connaissances- permet de préciser quelles sont les connaissances dont ces personnes ont besoin pour franchir l'épreuve et la colonne -création des connaissances- détaille les connaissances créées A  l'issue de l'épreuve.
La colonne -sources de connaissances- recense les personnes et/ou les documents qui fournissent les connaissances et informations nécessaires au bon franchissement de l'épreuve.
Enfin, la colonne -support de consignation- permet d'identifier les supports sur lesquels ces connaissances sont consignées, si tant est qu'elles le soient réellement. Par défaut, on indique alors les traces disponibles (le plus souvent sous forme de documents) qui deviendront, une fois l'épreuve franchie, des traces documentaires qui seront étudiées par la suite pour identifier dans quelle mesure elles constituent des supports de transfert de connaissance (ir chapitre 9).

Exemples
Afin d'illustrer ce qui précède, nous allons détailler un exemple simple d'utilisation du leau introduit plus haut au travers d'un cas rencontré couramment, celui de la réponse A  appel d'offres. Imaginons une entreprise industrielle, qui répond régulièrement A  des appels d'offres de clients et qui se trouve donc forcément dans un contexte concurrentiel.
L'analyse rapide de ce leau, que nous ans rencontré souvent dans le secteur industriel, permet deux conclusions fortes :
- Il apparait presque toujours que les besoins en connaissances relèvent de besoins en synthèses sur le passé, synthèses qui n'existent quasiment jamais sous la forme dont on a besoin : ce qui existe - au mieux - ce sont les dossiers des anciens projets que personne n'a le temps, ni l'envie de lire ;
- Les connaissances créées, si on a pu effectivement le faire, dans le passé, sont très rarement consignées. Par conséquent, A  chaque nouvel appel d'offres, le travail de reconstitution de l'expérience acquise est A  recommencer.
C'est ainsi que la simple analyse des épreuves permet de mettre en évidence des dysfonctionnements de l'entreprise liés A  une gestion insuffisante ou inexistante des connaissances. Un leau complet, traitant d'un ensemble d'épreuves projet montre encore plus clairement ce type de problèmes, comme l'illustre l'exemple ci-après extrait de l'analyse des épreuves rencontrées par un équipementier automobile.
En fonction de la nature des épreuves, les besoins en connaissances identifiés peuvent AStre variés. On peut notamment mettre en évidence un besoin de connaissances émanant des clients comme indiqué dans le leau ci-après. Ce leau suggère d'ailleurs que l'on peut analyser les épreuves aussi bien dans le secteur des services que dans le secteur industriel.
On constate A  sa lecture que, pour traverser cette épreuve, le marketing a besoin de connaissances détenues majoritairement par des tiers, A  sair les personnes de l'entreprise en contact avec les clients (commerciaux, personnel des centres d'appel, techniciens d'après-vente, etc.) et les personnes hors entreprise spécialisées dans la macro-analyse du marché et de son élution.
La notion d'épreuve constitue donc un évident apport, A  la fois théorique et pratique, A  l'analyse de la dynamique de création des connaissances, dans une perspective ultérieure de management.

épreuves et secteurs d'activités
Une analyse a priori d'un secteur d'activités et des modes d'organisation dominants permet d'identifier les épreuves clés rencontrées par les organisations. On dispose alors d'orientations pour une investigation orientée des besoins en connaissances autour des épreuves. L'analyse des épreuves dans les organisations industrielles qui conA§oivent, fabriquent et réalisent des artefacts est donc facilitée par le fait que ces organisations suivent un cheminement a peu près ordonné et répétitif d'affaire en affaire. Il en va différemment pour les services de recherche et de développement et pour les organisations qui relèvent du secteur dit -tertiaire-.
Les services de recherche et de développement se caractérisent par une très grande quantité d'épreuves qui surviennent en leur sein. Ces épreuves sont relatives A  toutes les étapes de la recherche et liées aux impondérables que l'on rencontre au cours de celles-ci. Il est donc parfois difficile de les caractériser, surtout si le processus de recherche est peu répétitif, dans la mesure où l'on cherche A  chaque fois quelque chose de totalement nouveau. Toutefois, la recherche fondamentale se rencontre rarement dans les entreprises, alors que la recherche dite -appliquée-, ayant pour cadre la notion de projet, peut s'étudier de la mASme manière que s'étudie tout projet, du moment que ses étapes sont clairement identifiées. Dans ce cas, il s'agit plutôt d'innovation que de recherche et on peut, pour commencer, nommer ce que l'on souhaite arriver A  mettre au point : un moteur, un médicament, un solvant, un échangeur, etc. MASme s'il ne parvient pas au terme souhaité, le processus de recherche est alors fortement encadré par la notion de projet.
La différence entre la recherche et l'industrialisation est bien illustrée par l'organisation dominant dans le secteur pharmaceutique. La recherche quasiment fondamentale y est isolée de la partie recherche et développement. En général, la partie recherche est organisée autour des pôles disciplinaires tels que -le diabète-, -le cancer-, etc. Et les chercheurs ont pour mission d'identifier des principes actifs, sachant que dans de nombreux cas on ne peut pas préciser, au moment de leur définition, leur rôle exact dans l'organisme humain, ni mASme le degré d'espérance de réussite industrielle ultérieure. A partir du moment où le principe actif semble remplir un rôle parfaitement identifié, les études qui lui sont consacrées se déroulent dans le secteur de recherche et développement, lequel est alors organisé en -projets-, avec des étapes parfaitement balisées et des sorties éventuelles de ces étapes connues et identifiées (lorsque la mise au point industrielle du principe actif s'avère impossible, pour telle ou telle raison). Dans le premier cas, les épreuves rencontrées par les chercheurs sont A  chaque fois différentes (bien qu'il soit possible d'identifier celles qui sont récurrentes), dans le second cas, toutes les épreuves sont faciles A  analyser.

Diversité des épreuves selon les secteurs économiques

Dans les exemples précédents, nous ans présenté l'épreuve comme un moment clairement identifié et isolé des moments antérieurs et postérieurs. Or, il en est autrement dans l'industrie de prooess, qui fonctionne sur un mode continu. Des micro-épreuves y surviennent constamment, et elles peuvent parfois AStre difficiles A  isoler. Dans ce contexte, il convient de s'attacher A  des classes d'épreuves particulières, correspondant en général aux défauts pouvant survenir aux différents endroits. On relève alors les épreuves liées aux défauts de matières premières, les épreuves liées aux défauts constatés en production et les épreuves liées aux défauts qualité du produit final. En procédant ainsi, il est possible d'élaborer une arborescence détaillée des différents types de défauts et, de nouveau, d'identifier les besoins des acteurs concernés par l'élaboration d'une solution.
La question des épreuves dans le secteur tertiaire et de services est toute autre dans la mesure où la production du service se réalise en chaines standardisées par des procédures strictes, ce qui a précisément pour objectif d'éliminer au maximum la survenue des épreuves et partant l'interprétation et la prise individuelle de décision. Il faut donc chercher des épreuves au coeur mASme de la relation client qui vise A  définir le service (cf. ci-après) ou, sur un autre , dans les écarts par rapport A  la situation prévue et visée comme -normale- et donc non couverts par la procédure. La mise en place d'un nouveau produit (financier, bancaire, d'assurance) devient alors une épreuve dans le secteur tertiaire, au mASme titre que l'est la définition d'un artefact dans le secteur industriel. En revanche, autant la fourniture du produit au client est souvent source d'épreuves pour le secteur industriel, autant elle l'est peu pour le secteur tertiaire qui s'assure, avant la mise sur le marché du produit, de sa conformité A  la réglementation et de l'identité des modalités de son traitement par les personnes concernées, au contact avec la clientèle. Ce qui devient épreuve, surtout lorsque le secteur est fortement concurrentiel, c'est l'action mASme de vente du produit, et ce n'est pas un hasard si les organisations de services accordent A  la force commerciale toutes leurs attentions.
Il est alors possible de distinguer deux univers structurellement différents : l'univers dit industriel et l'univers dit des services. L'analyse des épreuves apporte un nouvel éclairage sur la différence structurelle de ces deux mondes : l'univers industriel, c'est celui des épreuves -discrètes-, et somme toute faciles A  identifier. L'univers du service, c'est celui des épreuves continues, des épreuves de -masse-.

Apport de l'analyse des épreuves
L'analyse des épreuves est un outil d'approche des organisations extrASmement riche. Tout d'abord, elle permet de parcourir exhaustivement les situations clés au cours desquelles des besoins en connaissances surgissent. Ceci évite de procéder A  un recueil des besoins en posant la rituelle - et parfaitement inutile - question portant sur les besoins en connaissances. D'après notre expérience, une telle question soit ne reA§oit pas de réponse, soit en reA§oit une dont on ne peut démontrer la validité : en quoi un besoin donné en connaissances est-il justifié, en vertu de quelle référence peut-on dire que ce besoin correspond A  un besoin réel ?
L'analyse des épreuves fournit la liste potentiellement exhaustive des besoins en connaissances pour chacune des épreuves, A  charge A  l'entreprise de décider comment prendre en compte ces besoins. Ensuite, elle permet d'identifier les besoins en connaissances indépendamment des individus : en travaillant sur les métiers ou fonctions qui traversent une épreuve, on est en mesure de prédire les besoins en connaissances de toute personne ayant A  affronter cette épreuve. L'épreuve fournit donc le cadre du référentiel de réception des connaissances ainsi que les questions qu'une personne pourra éventuellement se poser en situation d'épreuve.
L'analyse des épreuves permet enfin de construire une liste des besoins en connaissances facilement transformable en liste des questions auxquelles on pourra AStre amené A  répondre en traversant l'épreuve. La liste des connaissances déjA  disponibles et la liste des supports consignant les connaissances créées au cours de l'épreuve fournissent une source d'information complémentaire qui sera exploitée lors de l'analyse du patrimoine documentaire (ir chapitre 9). Le fonctionnement de l'organisation et ses composantes perfectibles apparaissent très clairement A  l'issue de cette analyse.