La boucle d'apprentissage est donc centrée sur ce qu'on peut appeler la montée en professionnalisme indiduel. Ce faisant, elle ignore une autre dimension de circulation des connaissances qu'il conent impérativement de prendre en compte : il s'agit du retour d'expérience vu de manière large et étendue A  toute l'entreprise.
Dans ce cas, ce que nous appelons la boucle de retour d'expérience nous permet d'analyser les modalités par lesquelles les personnes ou les groupes reA§oivent un retour sur ce qu'ils ont réalisé. Il n'est pas possible, en effet, d'ensager des perspectives d'amélioration et de progrès si on ne prend pas soin de réfléchir sur ce qui n'a pas fonctionné ou sur ce qui n'était pas élaboré A  la satisfaction du -client-.
Cette notion de client est capitale pour élargir et parfaire le champ d'apprentissage. Or, elle n'a rien d'édent pour la majorité des acteurs dans la mesure où le client ce n'est pas uniquement celui qui achète le produit final. MASme la situation où je conA§ois, je fabrique et je vends un produit A  un client bien identifié que je connais personnellement et dont je vais avoir un retour immédiat, n'est pas simple, car le client de celui qui conA§oit n'est pas, en premier lieu, celui qui achète mais celui qui fabrique. Celui qui conA§oit a donc besoin de penser au client -fabriquant-, au client -vendeur- et enfin au client final et c'est d'eux tous dont il a besoin d'avoir un retour. La réflexion centrée sur la boucle de retour d'expérience conduit donc A  analyser les relations entre les équipes de l'entreprise en termes proches d'une relation client-fournisseur, en fait décalquée de la relation émetteur-récepteur5 que nous avons tenu A  placer au centre de la question des échanges des connaissances.
Elle possède une signification très forte en gestion de projet, où la notion de client (interne) est très présente. Ce client apparait en effet en tant que tel au travers de la notion de -livrable-, un livrable étant souvent une étape intermédiaire de projet qu'une équipe fournit A  une autre équipe. La discussion que nous menons ici conduit donc A  plusieurs interrogations : comment ce que l'on apprend du livrable, ou A  partir de celui-ci, est-il exploité au sein des différentes équipes ? Qui a accès A  cet apprentissage et par quel moyen ?

Définition et exemple

La boucle de retour d'expérience est le moyen par lequel j'apprends ou j'obtiens un retour sur ce que j'ai réalisé ou conA§u. Cette définition introduit plusieurs éléments clés. Tout d'abord, le -je- peut AStre indiduel ou collectif. La notion de -réalisation- est large et ne comprend pas uniquement la réalisation d'artefacts physiquement palpables, mais tout type d'artefact. Le -retour pour nous- veut dire que l'information fournie est contextualisée et contient tous les éléments nécessaires pour en assurer une interprétation. En effet, un retour d'expérience ne contient pas en lui-mASme cette interprétation, il est relatif et non absolu : c'est dans une situation donnée, dans un contexte donné, pour des raisons précises que l'on a obtenu tel ou tel résultat. Rien dedans ne présage du résultat qui sera obtenu dans d'autres conditions. Oublier cela, c'est aller au devant de difficultés insurmonles, en amenant les entreprises A  reproduire quasi mécaniquement ce qui a été réalisé auparavant, démarche qui se situe aux antipodes du management des connaissances.
Comme la boucle d'apprentissage, cette boucle de retour d'expérience peut également prendre des formes très diverses. Tout d'abord, il conent d'analyser le retour d'expérience au sein mASme de chaque unité organisationnelle homogène de l'entreprise, telle que la dision, le serce, l'équipe, ceci lié ou non, en fonction des choix d'organisation, aux éventuels projets. En effet, il reste en général peu de traces des essais, raisonnements erratiques ou simplement des conclusions d'ordre général auxquelles les équipes sont parvenues au cours de la réalisation d'un artefact. D'une part, le retour d'expérience au sein des équipes d'une mASme unité et entre ces équipes elles-mASmes est rarement structuré et lorsque la pérennité des personnes au sein des équipes est assurée, le retour d'expérience se transmet oralement tant bien que mal. Mais lorsque les effectifs sont très mobiles, on entend fréquemment le constat portant sur l'éternel recommencement des mASmes erreurs par des équipes sans cesse renouvelées.
Il faut rappeler, comme nous l'avons noté chapitre 4, que l'organisation par projets rend difficile la circulation -naturelle- des informations relevant du retour d'expérience, dans la mesure où chaque projet forme une structure indépendante A  elle seule, ou en tout cas se perA§oit comme tel. Les projets étant différents les uns des autres, certains acteurs ne voient mASme pas spontanément la nécessité de procéder A  un tel retour. Or, la mise en place du retour d'expérience a précisément pour objet de mettre A  la disposition de tous l'expérience acquise au cours de la conception des différents artefacts, cette expérience étant suffisamment contextualisée pour fournir tous les moyens de l'interprétation des données recueillies. Quand on connait la difficulté du retour d'expérience au sein-mASme d'unités homogènes en terme d'effectifs et bénéficiant souvent d'une proximité géographique, on imagine que la question deent encore plus difficile pour des unités différant tant en ce qui concerne leur composition professionnelle que leurs objectifs réciproques. Aux difficultés précédentes s'ajoute l'absence de crédibilité de l'information lorsqu'elle est fournie par des acteurs dont on ne reconnait pas la légitimité technique ou dont on ne comprend pas toujours le langage, les difficultés de communication dues A  l'éloignement ou aux problèmes de structure, l'absence de temps dévolu A  cette actité. Des exemples rencontrés dans les entreprises montrent les problèmes survenus et les difficultés qui en ont résulté lorsque manque un cadre général de référence.

Quand un retour d'expérience ne reent pas vers ceux qui en ont
besoin
Chez un équipementier du secteur aéronautique, un ingénieur chef de projet connaissant parfaitement le bureau d'études pour y avoir travaillé près de dix ans est nommé responsable méthodes du serce production. Il décide d'effectuer un audit approfondi. Au cours de celui-ci, il voit la scène suivante : un ouvrier enlève de la caisse en provenance du fournisseur une pièce toute neuve, donne un coup de lime, mesure la côte et range la pièce dans la caisse. Il continue A  procéder ainsi sur toutes les pièces fournies. Etonné, l'ingénieur l'interroge sur les raisons de cette actité. En réponse, l'ouvrier explique que son prédécesseur lui a légué la lime et la règle en expliquant qu 'il y avait sur le du bureau d'études une erreur de quelques dixièmes et qu'il corrigeait systématiquement celle-ci. L'ouvrier successeur a donc continué A  procéder de mASme, cela pour des s qui avaient une ngtaine d'années d'ancienneté et pour des pièces qui étaient fabriquées régulièrement. Le bureau d'études n 'ayant jamais été mis au courant, les s n 'avaient jamais été rectifiés. Observations personnelles.

A propos des démarches qualité
A ce propos, la question est souvent posée de savoir si la mise en place de démarches qualité permettrait d'éter ce type de dysfonctionnements. Mais il n'existe pas, pour le moment, de réponse univoque A  cette question. En effet, si la qualité totale est d'emblée pensée en rapport avec le retour d'expérience et que ceci comprend la nécessaire évolution des mentalités, alors la réponse est positive. Toutefois, les normes existantes restent encore muettes sur cette question et ce sont seulement les mises A  jour des normes ISO, A  savoir ISO 2000 ainsi que des nonnes américaines, telles que les normes QS 9000 concernant les équipementiers automobiles, qui incluent la traA§abilité du retour d'expérience comme faisant partie intégrante de la mise en place de la qualité (cf. notre encadré chapitre 4).
Toutefois, il manque dans toutes les méthodes qui font référence au retour d'expérience l'essentiel, A  savoir la définition de celui-ci. Or, comme le montre P. Kahn, en absence de définition précise, la notion est comprise -intuitivement- et en particulier différemment par chaque entreprise, voire par chaque consultant spécialisé en qualité. Il en résulte une très grande variabilité d'approches traitant du retour d'expérience, et par conséquent sa traA§abilité deent impossible, puisque d'entreprise en entreprise on regroupe sous ce terme des réalités différentes. Ainsi, dans l'exemple de l'encadré ci-dessus, les ouvriers n'ont pas jugé utile d'informer le bureau d'études de l'existence d'une erreur de conception pour des raisons complexes : d'une part, personne ne le leur avait demandé, d'autre part il n'est pas sûr que la remontée d'information aurait été bien accueillie.
Par ailleurs, l'expérience montre que l'absence de procédures de retour d'expérience est souvent due aux freins psychologiques considérables qui empASchent la bonne circulation de l'information, comme le montre l'exemple suivant.

Freins psychologiques ou absence de curiosité ?

Chez un industriel du secteur pharmaceutique, après une réunion entre la recherche et le développement, l'un des chercheurs demande ce qu 'est devenu le principe actif issu de sa recherche trois ans plus tôt. La réponse tombe : il est toujours A  l'étude, mais il a fallu modifier les composants du principe actif, car ceux issus de la recherche étaient toxiques. Le chercheur ayant posé la question, au lieu de s'enquérir logiquement des modalités de toxicité des composants et des phénomènes provoqués, s'indigne que l'on ait pu si facilement modifier le fruit de ses recherches.
Ce type de réaction, très courante, montre les obstacles A  surmonter lorsque l'on souhaite mettre en place un retour d'expérience entre des unités différentes. Il y a dans cette réaction déplacée A  la fois la méconnaissance du métier de développement chimique qui n 'a pas pour objet de contempler religieusement un principe actif issu de la recherche, mais de le transformer en un principe actif industrialisable conformément aux législations et normes en gueur, et un blocage qui empASche une remise en cause des faA§ons de penser et de travailler antérieures. Observations personnelles.

Un autre exemple de boucle de retour d'expérience manquante se rencontre traditionnellement dans l'industrie autour des relations entre le serce après-vente (SAV) et le reste de l'entreprise. Très fréquemment, surtout lorsque l'entreprise commercialise un produit un peu partout dans le monde, le SAV est délocalisé, au plus près du client, de sa langue et de sa culture. Par conséquent, du fait mASme de l'éloignement - et également du fait d'un management en règle générale -régional- - le SAV a tendance A  résoudre sur place le maximum de questions qu'il est en mesure de résoudre, mASme si une partie de ces questions n'est pas strictement de son ressort ou si leur survenue devrait AStre signalée aux concepteurs. Or, il est édent que le retour d'expérience du SAV - et partant du client - est capital pour faire évoluer la connaissance du produit, de son utilisation, de ses qualités, de ses défauts, etc.
L'analyse des boucles de retour d'expérience deent donc l'analyse des manques du retour d'expérience dans l'entreprise et entre l'entreprise et son enronnement. Son objectif premier est d'identifier les principales boucles manquantes et, dans ce cadre, la définition des modalités de leur mise en place.

Analyser la boucle de retour d'expérience
L'analyse de la boucle de retour d'expérience concerne les unités et les relations entre les unités de l'organisation. Ce qui est recherché, ce sont tous les dysfonctionnements communicationnels, en d'autres termes l'absence de l'information remontante d'une part et l'insuffisance de cette information d'autre part. Lorsque l'organisation de l'entreprise le permet, l'analyse consiste A  décrire cette organisation sous la forme d'une matrice dans laquelle on fait urer les serces (ou unités) qui la composent.

Chaque case de la matrice décrit les modalités d'échange entre les unités. Dans le couple (a, b), on considère que a est l'unité émettrice des connaissances, et b l'unité réceptrice. Dans les cases de la diagonale, on décrit les échanges internes au sein de chaque unité. Pour chaque case, on analyse deux types de situations : l'échange -naturel- des informations et connaissances entre unités et l'éventuel échange manquant. Pour l'échange qui a déjA  lieu, on précise son contenu et le support qui sert lors de l'échange et qui en constitue la trace. Pour l'échange manquant, on indique sur quels thèmes il devrait éventuellement avoir lieu, dans quel contexte et dans quel cadre.
En fonction du périmètre que l'on souhaite prendre en compte, l'analyse peut déborder du cadre strict de l'entreprise et inclure le client et les structures relationnelles avec celui-ci. En effet, la relation remontante avec le client - celle qui apporte des informations qui relèvent du retour d'expérience - n'est pas toujours simple. D'une part, parce que le client de l'entreprise n'est pas forcément le client final, mais la nature des retours varie aussi selon la position du client dans cette chaine. C'est le cas, par exemple, pour les équipementiers dont le client est le constructeur mais dont le client final est celui qui utilise l'artefact. Pour les sous-traitants de ces équipementiers, la chaine est encore plus longue. Comment, dans cette situation, arriver A  repérer les éventuels dysfonctionnements et en tirer parti ?
Un autre cas gASnant peut se présenter lorsqu'un client modifie l'artefact - A  l'insu du constructeur - et sans l'en informer. D'où ennent alors les problèmes et comment savoir qu'il y en a eu et ne pas reconduire A  l'identique une solution que l'on croit fiable et qui ne l'est pas ? Il y aussi le cas des produits indispensables au bon fonctionnement de l'artefact, mais dont personne ne veut entendre parler : on les juge bons -lorsqu'ils se font oublier-. Comment dans ce cas obtenir des retours intéressants qui pourraient faire progresser la recherche ? Comme nous l'avons déjA  souligné, cette partie de l'analyse conduit l'entreprise A  revoir, voire A  repenser, les modalités des relations avec ses clients, de manière A  renforcer les retours (positifs ou négatifs) et A  étendre le flux informationnel au lieu de le borner aux aspects formels imposés par la qualité.
Dans le cas d'une organisation matricielle, avec une organisation par projets, il conent d'étendre l'analyse en y incluant les relations entre les projets et la prise en compte du retour sur l'artefact conA§u, alors que le projet en tant que structure interne a cessé d'exister. On connait, certes, la difficulté de cette relation, un consensus est mASme en train d'apparaitre qui montre que le projet, en tant que structure, est un frein A  l'échange des connaissances et qu'il a tendance A  affaiblir l'organisation. Cela ne signifie pas qu'il faille pour autant abandonner ce type d'organisation, mais qu'il est impératif de créer, A  côté, des éléments de structure permettant d'en pallier les points faibles.
Le cas des unités commerciales est encore différent des cas discutés ci-dessus. La connaissance du client y est capitale lors d'un lancement de produit, mais c'est une connaissance qui se périme te. Or les résultats des projets passés et la manière dont ils se sont déroulés appartiennent le plus, souvent aux équipes techniques, et les commerciaux n'ont pas toujours accès A  temps A  cette information. La pratique du retour d'expérience transversal aux serces commerciaux n'est par ailleurs pas toujours chose aisée tant il est difficile de tirer des leA§ons généralisables A  plusieurs clients, c'est pourquoi peu d'entreprises industrielles attachent suffisamment d'importance A  cet aspect. Un dernier frein non négligeable A  ce partage est la propension A  l'indidualisme des commerciaux, soutenue dans toutes les entreprises par les modes de rémunération indiduels : consacrer du temps A  un collègue est rarement considéré comme étant profile en soi (cf. sur ce sujet notre encadré sur l'installation d'un groupware, chapitre 10).

Exemples de boucle de retour d'expérience

Les analyses de la boucle de retour d'expérience diffèrent fortement en fonction des organisations. Et les situations génériques sont, dans ce contexte, très réduites. On rencontre souvent des flux d'information manquants du serce après-vente vers le bureau d'études ou de la production vers ce mASme bureau d'études, surtout si la durée de e du produit est longue et que l'usine continue par elle-mASme A  introduire des modifications par rapport A  ce qui a été initialement conA§u. Dans un bureau d'études industriel, nous avons rencontré une organisation en trois serces : les rôles des deux premiers serces étaient définis selon la nature du produit et le troisième était en charge des problèmes clients. L'analyse de la boucle de retour d'expérience a immédiatement montré que ce troisième serce concentrait sur lui tous les problèmes des clients mais que cette information ne parvenait jamais aux deux premiers. En effet, en l'absence de canaux d'information institutionnalisés, les relations personnelles ne sont pas suffisantes pour garantir une remontée d'information opératoire, les acteurs lorsqu'ils déjeunent ou lorsqu'ils se réunissent en interne n'ayant pas toujours ene d'évoquer les problèmes techniques ou les retours des clients. Dans ce cas, plusieurs solutions organisationnelles étaient possibles. On pouvait garder l'organisation en l'état et s'appuyer sur le système d'information pour consigner les retours. On pouvait faire tourner les équipes au sein du troisième serce. On pouvait supprimer ce serce et l'incorporer dans les deux précédents, en fonction de la nature du problème soumis. C'est cette dernière solution qui a été retenue, car elle avait le mérite de l'efficacité organisationnelle et du moindre coût. En effet, il ne faut jamais espérer que le système d'information résolve A  lui seul les questions d'organisation et il est largement prouvé qu'il ne suffit pas de dire que l'information est disponible dans un système d'information pour qu'elle deenne assimilée par tous. De plus, réunir les problèmes clients au sein du serce qui conA§oit des produits similaires permet une circulation d'information entre tous, la maitrise de cette information par le responsable du serce, ainsi qu'une réflexion sur l'évolution du produit.
Un autre exemple est proposé ci-après : nous avons réuni sur une matrice de retour d'expérience simplifiée les résultats d'analyses conduites chez un équipementier de produits A  longue durée de e. Pour des raisons de simplification (et de confidentialité), nous avons fait urer sur cette matrice uniquement les flux manquants, tels qu'ils ont été identifiés par les acteurs eux-mASmes.
Ce travail a permis, en premier, de clarifier les relations entre les unités et de travailler sur la manière et les moments de la communication. Il a aussi montré que les connaissances concernant les équipements anciens ne pouvaient rester confinées A  l'atelier - et A  la seule personne du responsable - car elles étaient stratégiques pour le Bureau d'études. Elle a fait ressortir de plus une forme d'absence de besoin d'échanges entre les deux niveaux et mASme une incompréhension réciproque que révèle la phrase soulignée -l'atelier n'a pas trois mains-.
Ce type d'informations a conduit A  prendre en compte la dimension culturelle de la communication entre les métiers, mASme si ce n'était pas le but premier de l'analyse, et des progrès sensibles ont pu AStre opérés. En effet, ces éléments ont été obtenus grace au dialogue qui s'est instauré entre les représentants et les managers des différentes unités et ce sont les conditions de ce dialogue qui se sont révélées importantes, car, bien entendu, ces serces échangent énormément d'informations entre eux, par ailleurs. Or, dans ces dialogues quotidiens, il n'y pas de place pour l'identification des besoins en connaissances, cette réflexion en est mASme totalement absente tant les acteurs sont absorbés par les taches quotidiennes ; d'où l'intérASt de créer des conditions de dialogue tout A  fait spécifiques afin que s'instaure une réflexion sur les besoins en connaissances.