Par analogie ac la discussion précédente, mais aussi dans un contexte particulier, nous nommons -épreu de masse- les lieux organisés d'une entreprise où la problématique des épreus se pose de faA§on régulière, fréquente et A  un nombre suffisant d'acteurs pour dominer la mission d'une ou plusieurs équipas de travail. Dans ce cas, l'épreu n'est plus identifiable de faA§on individuelle : il ne s'agit plus d'un événement mais d'une activité régulière dans l'équipe de travail.
L'apparition de tels lieux ou d'équipes qui les sernt est un phénomène assez récent et sount lié au déloppement de la relation client dans les entreprises de services. On a d'ailleurs expliqué pourquoi dans notre chapitre 2. Notons simplement que l'émergence de telles activités explique -officiellement- 35 % des créations nettes d'emploi ces cinq dernières années en Europe, ce qui est vraisemblablement au-dessous de la vérité. Mais au-delA  du nombre, c'est l'activité qu'il faut pointer.

Relation client et activité cogniti

La caractéristique de la relation client est en effet de se situer d'entrée dans l'unirs du discursif et du cognitif. Pour l'essentiel, l'agent parle au client, échange des informations, s'explique, modifie parfois le point de vue du client. Il se situe alors sur le terrain de la connaissance et de son utilisation. Les processus cognitifs en jeu recoupent alors les deux dimensions de la connaissance présentées dans notre chapitre 6.
1. Il existe d'abord une forte dimension informelle qui recouvre la dimension relationnelle au sens commercial du terme.
Cette dimension est fondamentale. Il s'agit de savoir dialoguer ac un client, le convaincre, voire parfois le séduire : le métier, A  ce niau, étant ce -je ne sais quoi- qui fait que le courant passe ou ne passe pas ac le client. L'expérience apprend que cette dimension aura du mal A  s'expliciter et peut fort bien AStre qualifiée de tacite en généralisant l'approche de Nonaka.
2. La deuxième dimension est proche de la connaissance explicite (représentati).
Cette dimension recouvre le contenu du dialogue. C'est ce qui permet A  l'agent de connaitre le besoin du client, de le qualifier, c'est-A -dire comprendre ce A  quoi le client fait référence, sount implicitement, pour -mieux lui répondre-. Cela peut signifier cerner un problème d'usage, formuler des offres en termes compréhensibles, analyser leur adéquation aux besoins. Le savoir-faire d'une relation de service est donc dual mais cette dualité conduit A  une objection fréquente qu'il convient d'examiner avant de conclure trop vite.

A propos d'une objection : la banalité de la relation de service
Pour qui a en tASte notre présentation précédente de l'épreu, on ne peut manquer de souligner le faible niau de connaissance mobilisé dans la relation de service. Nous sommes tous d'ailleurs ce client, A  un moment ou un autre, et nous savons que l'on ne e pas le fait de renseigner sur les horaires d'un train A  un travail de recherche en laboratoire. C'est la raison pour laquelle on minimise sount la dimension cogniti de cette relation : l'enjeu du travail, dit-on, se trou avant tout dans la relation individuelle et le savoir mobilisé y est plutôt de type psychologique, tacite. Comme dit la tradition, -il n 'estpas bon qu'un commercial en sache trop-.
Un tel argument a eu sa légitimité mais cette affirmation doit désormais AStre nuancée. Car si la connaissance mobilisée A  chaque contact est généralement faible, ce phénomène est largement compensé par la complexité croissante des offres et la difficulté intrinsèque de la relation qui s'en déduit, ce que nous détaillons dans l'encadré ci-après. Dans le contexte de masse et de dirsité qui est la marque de ces organisations, la pression cogniti qui pèse sur les agents devient alors une vraie réalité que le client que nous sommes a peine A  imaginer.
Cela se traduit par une nécessité sans cesse croissante d'assimiler des données, informations et connaissances de tout type sur les offres proposées, leurs usages, mais aussi les processus internes que l'on aura A  actionner (et ce mASme si chaque élément en lui-mASme peut sembler élémentaire). Cela devient mASme un problème managérial majeur comme on le voit dans l'encadré ci-après.

Les fondements cognitifs des enjeux de la relation client dans le service
La spécificité de la relation de service ne se comprend que si on pointe sa dimension cogniti. Un service n 'est en effet pas un objet comme une marchandise. Un client ne peut en parler que dans sa globalité et toujours en rapport A  son propre désir : celui-ci souhaite un séjour a Athènes, communiquer un message etc. Or cette globalité est une abstraction pour l'entreprise. Celle-ci ne sait pas ce qu 'est un séjour, mais elle ne peut offrir que des moyens de séjourner, des moyens de voyager, etc. et, derrière ces moyens, il faut voir autant de processus organisés.
Partant de lA , on voit se dessiner une dualité d'unirs entre le client et l'entreprise, et le travail de l'agent de contact sera de les rapprocher, c 'est-A -dire de traduire la problématique de l'un (ici son désir de voyage) dans celle de l'autre (les moyens possibles). Or ce travail cognitifne peut s'exprimer dans la logique d'un processus organisé. Il mobilise toute une série de démarches intellectuelles spécifiques ' comme l'intuition, la compréhension, l'observation - qui lui sont mASme opposées.
Prolongeons d'ailleurs la conrsation : les besoins du client sont intuitifs et rarement définissables, il souhaite -s'imprégner de l'atmosphère-, mais dans des conditions -pas trop inconforles-, -entre telle et telle date- etc. et l'agent devra traduire cette -intuition- car l'entreprise ne s'exprime que dans les termes de la logique : si vous voulez arrir avant 15 heures, il vous faut tel vol pour Athènes, (c'est la forme d'un syllogisme), loger dans tel hôtel etc. Une telle opposition est gérable par des individus lorsqu'ils maitrisent les tenants et les aboutissants d'une relation client : c 'est ce qu 'on retrou dans toute activité traditionnelle de service. Cela devient cependant de moins en moins vrai dès que la relation se complexifie et que l'outillage des technologies se déloppe.
C'est la raison pour laquelle les entreprises ont commencé depuis quelques années A  organiser de faA§on autonome les équipes en relation ac les clients. Mais on reviendra sur ce point dans notre chapitre 11.
A partir d'observations personnelles.

Naturellement, cette pression pourra AStre assouplie par les outils informatisés d'aide A  la connaissance, on le rra ci-après. Cependant, les facilités de l'outil masquent sount une augmentation des contraintes, puisque les nouaux logiciels permettent d'organiser un adressage encore plus sophistiqué des clients (en fonction de leurs profils par exemple ou de leur potentiel).

La capacité cogniti des acteurs et le circuit de connaissance
Face A  un tel problème, nous pensons que la capacité cogniti des agents, c'est-A -dire leur capacité A  assimiler en continu ces données et A  les mobiliser de faA§on cohérente face au client devient un des éléments majeurs sinon l'ASlement clé de l'efficacité de l'activité. Autrement dit, et plutôt qu'un savoir-faire au sens classique du terme, c'est la capacité intellectuelle A  mobiliser en temps réel un savoir collectif sur les enjeux de la relation qui déterminera le niau de résultat de l'unité considérée. Par conséquent, la compréhension du circuit de connaissance qui permet cette mobilisation doit denir un objectif premier du management, car son enjeu sera d'en optimiser les flux et les modes d'organisation.
Une telle affirmation ne choque plus vraiment, remarquons-le. Elle correspond au sentiment de nombre des managers -de terrain- que nous avons interrogés. On cite sount A  ce propos l'exemple des -organisations grises du travail- terme un peu hermétique qui désigne le phénomène de -relance- de la part d'un client qui, après réflexion, revient A  la charge auprès du service qui l'a mal renseigné. Les engorgements de centres d'appel sont sount le fait de tels phénomènes qui deviennent rapidement cumulatifs, l'engorgement entrainant le stress des agents et donc les mauvaises réponses. Néanmoins, elle reste encore largement intuiti ou plutôt largement en avance sur les pratiques et les outils que ces mASmes managers ont A  leur disposition pour analyser, dimensionner et gérer de telles équipes de travail.
Selon que l'on accepte ou non cette limitation, il y a donc deux manières d'analyser ce circuit de connaissances, cette épreu de masse. Nous les présentons ci-après.

L'analyse dominante de l'épreu de niasse

L'enjeu de l'analyse d'une épreu de masse est de tracer les circuits d'information, de connaissance, voire de formation nécessaires au fonctionnement des équipes de travail. Il s'agit donc d'analyser la formation de la connaissance dans ces équipes de travail, mASme si l'on y parle plus spontanément d'informations.

L'usage des outils traditionnels d'analyse
Les outils dont on dispose sont le plus sount hérités de l'analyse classique des organisations, c'est-A -dire qu'ils recouvrent, pour l'essentiel, les notions de fonction, activité et compétences.
- le terme de fonction renvoie ici A  la position occupée par une équipe dans la chaine de service. On aura donc des centres consacrés aux activités d'avant-nte, de nte, de conseil client etc. (cf. le chapitre 11 pour une liste exhausti).
- le terme d'activité recouvre la position que l'on assigne A  un agent dans la chaine de service.
H y a sount homothétie entre la fonction d'un centre et l'activité confiée aux agents, ce qui leur confère assez sount un caractère de masse. Cependant, A  ce niau fin, on doit prendre en compte la relation aux clients, que l'on traduit le plus sount en flux de transactions croisées par le motif du questionnement : ce motif étant appréhendé A  partir des catégories propres A  l'entreprise. On pourra ainsi compter le nombre de questions par type de produits du catalogue ou par type de services proposés.
- le terme de compétences recouvre de faA§on classique les savoirs et savoir-faire indispensables pour servir l'activité.
Ces savoirs renvoient A  des éléments formatifs de base que l'on divise classiquement en savoirs relationnels et/ou savoirs conceptuels permettant de servir la relation. Il faut toutefois ajouter qu'ils doint se vérifier dans l'action : savoir répondre par téléphone, par exemple, ne signifie pas seulement que l'on maitrise les enjeux d'une relation, mais qu'on sait les mobiliser -en situation-. On remarque d'ailleurs très sount que seule la pratique permet de cristalliser ce type de compétences, ce qui explique la nécessité d'asseoir les connaissances noullement acquises par les acteurs -sur- un flux significatif de transactions ac la clientèle (cf. ci-après pour les limites de la notion).
En théorie, l'ensemble de ces éléments permet de tracer les besoins de chacun dans son activité et par lA  mASme du centre dans sa globalité mais l'expérience a montré qu'il s'agissait d'une analyse statique, prenant très mal en compte les nécessités d'apprentissage en continu qui sont caractéristiques des centres d'appels.

Les fonctions de soutien

Ce point est A  vrai dire la vraie décourte de ce type de service. Il traduit l'idée que face A  l'innovation incessante, les acteurs ont un besoin permanent de renouler leurs connaissances, alors que l'on raisonnait auparavant A  partir d'éléments formatifs perA§us comme extérieurs A  l'activité. C'est ce qui explique l'apparition d'un quatrième niau d'analyse que l'on peut désigner par le terme générique -soutien-, et que l'on peut séparer en deux niaux :
» le soutien dédié, que nous avons déjA  présenté dans le chapitre précédent et dont le rôle est d'assurer la mise A  niau des agents -en temps réel-. Ce soutien est alors le relais privilégié de la circulation (descendante) de connaissance et d'informations A  destination des agents. On peut citer le chiffre de 1 pour 15 ou de 1 pour 20 agents, ce qui donne une idée de la contrainte pesant sur les acteurs de ce type de services.
» les positions d'expertise, qui sont mobilisées pour des questions plus difficiles ou simplement trop noulles pour AStre abordées par une équipe entière, Ces positions sont rarement pensées comme telles et, bien sount, leur nécessité se révèle dans la pratique quotidienne des soutiens. Une étape supplémentaire est alors l'autonomisation de ces positions dans des activités opérationnelles. On les qualifie sount de niau II pour signaler l'existence d'une procédure de sollicitation quand la transaction dépasse les compétences de la -première ligne-.
On donne alors le schéma ci-après qui permet de comprendre l'organisation d'un processus de réponse en situant l'interntion de chacun des acteurs clés.

Compte tenu de ces données - mais en se limitant A  un seul niau de réponse client - on peut proposer un premier leau décrivant le circuit de connaissances nécessaires A  une épreu de masse et s'inspirant des leaux précédents d'analyse d'une épreu (le cas d'un niau II complexifïerait ce schéma sans apporter de modifications sur le fond).
La vision que donne ce leau est bien sûr schématique ; en dernière analyse, elle ne fait que désigner les sources de connaissances de faA§on A  en indiquer le lieu de production. Néanmoins, mASme sous cette réser, elle fait clairement apparaitre la densité des circuits de connaissances et d'informations qui trarsent de telles équipes, alors qu'on a sount tendance A  les sous-estimer. On soulignera en particulier l'importance de la dimension collecti du savoir présenté, sensible aussi bien par la présence d'une fonction de soutien que tout simplement par l'existence d'outils élaborés.

Production de connaissance A  l'aide du client
L'intérASt d'un tel leau ne saurait cacher cependant certaines faiblesses qui renvoient pour la plupart aux limites des outils conceptuels que nous nons de présenter. Deux points nous semblent notamment devoir AStre soulignés :
1. D'une part on ignore presque complètement la contribution du client A  la formation des connaissances collectis.
Pour le dire autrement, on le considère de facto comme un récepteur d'informations mais sans contribution particulière aux enjeux de connaissance de ses correspondants, alors que la réalité est bien sount toute autre. On peut citer A  ce propos le cas de la société Lotus qui avait structuré son service client selon une logique de couches de faA§on A  intégrer les expériences des difficultés d'installation se produisant chez des clients proches. La société en a tiré un avantage décisif face A  ses concurrents (source personnelle).
2. De plus, et c'est sur ce point qu'il nous faut insister, on minimise fortement la dimension cogniti de l'activité des agents de contact, trop sount comprise sous le paradigme de l'information. On doit rappeler A  ce propos que les notions d'activité et de compétence ont des difficultés A  rendre compte de la dimension cogniti du travail professionnel, ce qui ne va pas sans entrainer de difficultés. Or, c'est bien sur cette dimension que roule une grande partie de l'effort demandé aux acteurs.

Introduire la dimension cogniti dans l'analyse
En pointant ces limites, nous ne suggérons pas qu'il faille renoncer A  l'analyse que nous nons de présenter et que l'on pourrait qualifier -d'analyse A  grosse maille-. Celle-ci reste opératoire, mais nous pensons qu'elle doit AStre complétée par une vérile prise en compte de la dimension cogniti des relations clients. Ce que nous proposons de faire autour de deux notions qui visent A  cerner cette réalité cogniti :
1. D'une part l'idée dépression cogniti, qui cherche A  cerner la difficulté liée A  la quantité de connaissances A  assimiler par un agent.
Cette pression va croissant dans les entreprises de service et, faute de prise en compte, conduit la première ligne A  de nombreuses erreurs, d'autant plus gASnantes qu'elles sont sount -invisibles-. Nous suggérons donc de construire un indice pour la mesurer (indice qui ne peut qu'AStre propre A  l'entreprise). L'encadré ci-après donne une image de cette pression dans un cas sans doute très élaboré mais qui n'en est pas pour autant exceptionnel.

Un outil d'aide A  la connaissance

Dans cette grande entreprise fortement décentralisée, la diffusion d'informations rapides A  la force commerciale s'est avérée indispensable A  partir du milieu des années 90. Un outil est mis sur pied, rapidement plébiscité par les opérationnels qui y voient un moyen -propre- et souple d'accéder A  une connaissance professionnelle complète et actualisée en -temps réel-.
Naturellement l'information s'est enrichie au fil des ans non seulement sur les produits et leurs prix, mais aussi par des miniargumentaires visant A  expliquer le positionnement concurrentiel de l'offre. Au bout de huit ans la base a pris les proportions suivantes : le nombre de produits référencés dépasse le millier, dont plusieurs centaines sont actifs ;
les fonctions illustrant ces produits ont augmenté : outre la présentation technique et fonctionnelle des offres et les données de prix, on a accès A  des dossiers de atifs ac des produits similaires, au positionnement marketing et au atif concurrence ; on estime A  deux ou trois es en moyenne les informations et mises A  jour diffusées quotidiennement sur la base en question. Soit plus de dix es par semaine que l'on devra avoir lues et mASme assimilées, quelque soient les congés pris dans l'intervalle. Au total, le nombre de es utiles dépasse désormais plusieurs milliers Observations personnelles.

On notera que cette pression pourrait AStre croisée par la difficulté intrinsèque du domaine considéré qui peut aller de connaissances assez simples, A  l'image de la nte par correspondance, A  des transactions portant sur des technologies sophistiquées (dans les help-desks micro-informatiques). Cependant, cette dimension dépend sount de l'entreprise en tant que telle, ce qui limite son apport pour le management.
2. D'autre part la nature du dialogue client, ou pour AStre plus précis, sa nature cogniti.
Il s'agit lA  de la simple contrepartie de ce que nous avons dit précédemment sur la production de connaissances au sein de la relation client : l'importance de cette production n'étant évidemment pas la mASme selon le type de dialogue qu'un client a ac son correspondant. Nous proposons de traduire cette deuxième idée en construisant une typologie des dialogues clients organisée selon leur contribution A  la connaissance des enjeux du service.

Une typologie des dialogues clients
Une telle typologie est d'ailleurs largement A  notre portée, puisque nous avons largement évoqué l'analyse cogniti des discussions dans notre deuxième partie (chapitres 6 et 7). Nous pouvons donc la dresser directement en distinguant deux catégories de dialogues peu producteurs de connaissances et donc peu exigeants sur le cognitif (type A dans le leau joint) :
- Le dialogue purement logique, où le besoin du client est formalisé dans les termes mASmes prévus par les circuits de connaissance de l'entreprise. C'est typiquement le cas des renseignements directs (le 12 ou les services de la SNCF) ou de démarches commerciales que l'on qualifiera d'achat (très fréquentes A  la VPC).
- L'effort de compréhension des besoins des clients, où l'enjeu est d'interpréter une demande exposée de faA§on mal formalisée, mais de faA§on A  la traduire en termes de besoins précis servis par l'entreprise. C'est le cas de nombreuses positions de gestion de compte.
Par opposition A  ces deux catégories, on peut alors distinguer des formes beaucoup plus riches où le dialogue est production de connaissance (ce sera le type B). Par analogie ac ce que nous avons appris, chapitre 7, on peut alors distinguer :
- La démarche de contextualisation ou de diagnostic où l'enjeu est de comprendre le contexte dans lequel se situe le client. C'est le cas de nombreux help-desks dont l'objet est de -conquérir- la maitrise d'un client, bloqué sur un ordinateur, par exemple pour le guider rs la démarche adaptée pour débloquer la machine.
- La démarche de médiation où la transaction consiste A  s'immerger dans l'unirs professionnel d'un client pour traduire l'offre d'une entreprise dans le terme de ses besoins. C'est le cas de certains SAV élaborés ou de services d'expertise A  l'image du service client que nous nons d'évoquer.

Une analyse complète de l'épreu de masse
On notera, pour terminer, que ces deux dernières catégories apparaissent moins fréquemment. Les services qui les rencontrent gèrent aussi des dialogues moins élaborés et partant moins exigeants pour les acteurs. Mais l'intérASt en est double pour le management : - D'une part, il est de pointer l'importance des lieux et/ou des occasions où des connaissances précises pour l'entreprise peunt AStre générées. Et l'on doit insister sur ce que l'efficacité des équipes au contact des clients passera de plus en plus par leur capacité A  -exploiter- les matériaux glanés lors de ces contacts ;
- Mais il est aussi de mesurer la difficulté de ces dialogues pour les agents, dans la mesure où ils sont les plus coûteux en temps passé et en énergie intellectuelle. Ce qui renvoie, naturellement, A  notre réflexion sur la pression cogniti que l'on abordera de ce fait globalement.
L'ensemble de ces points étant acquis, il est alors possible de mener une analyse complète du circuit de connaissance dans une épreu de masse. Complète signifiant que l'on peut A  la fois décrire ce circuit et ses points clés et évaluer l'instissement des acteurs nécessaire A  chaque fois pour -l'assumer- : ce qui renvoie aux deux enjeux opérationnels qu'un manager se doit de maitriser. C'est le propos du leau ci-après, construit sur la base du leau précédent que l'on complète par la prise en compte (simplifiée) de la dimension cogniti de la relation client.
La mise sur pied de ce leau achè alors l'analyse de l'épreu de masse.