Généralités
Le concept central de cette théorie est celui du processus de décision défini comme ici aussi étant celui du choix dans les organisations.
Le processus du choix dans (et par) les organisations est paradoxal, notent les auteurs : il est A  la fois sans surprises, car familier A  tous en ses résultats pratiques, et surprenant, car sujet A  de multiples interprétations.
Très peu de comptes-rendus de prises de décisions dans les organisations frappent ceux qui en ont l'expérience et qui y ont participé comme étant surprenants ou inhabituels. Ces observations communes et habituelles sont cependant souvent inexplicables ou pathologiques du point de vue théorique :
Par exemple, l'on note les exemples suivants :
- un choix d'importance fondamentale effectué dans l'indifférence générale ou sans que les dirigeants clés n'aient été consultés ;
- des décisions unanimes prises dans l'enthousiasme après un travail de préparation phénoménal et jamais imtées ;
- des efforts majeurs déployés par certains membres de l'organisation pour avoir le droit de participer A  certains processus de décision qui ensuite ne sont jamais exercés dans les faits.
Ces observations sont incompatibles non seulement avec les éléments théoriques concernant la décision généralement admise, mais aussi avec les idées habituelles qui sont fondamentales dans la conception des organisations.
Théorie et sens commun n'expliquent donc pas ce qui se passe en fait. C'est de cette constatation que vont découler plusieurs suggestions de modifications A  apporter aux théories de l'organisation.
Ces modifications vont prendre en compte un certain nombre de remarques de nature générale : la première est que la décision (résultat) est souvent confondue avec le processus de décision et les deux sont présumés AStre reliés. C'est peut-AStte parfois vrai, mais, dans un grand nombre, bien que cependant pas toutes, de situations de choix, le processus de décision n'a souvent que peu de liens, ou de tapports avec la décision prise (son résultat).
De multiples autres choses qu'une décision, c'est-A -dire le résultat auquel le processus devrait aboutir, entrent en cause dans un processus de décision. En particulier une situation de choix permet, outre d'arriver éventuellement A  un résultat, les actités suivantes :
- une occasion d'exécuter des procédures opératoires standard, de réagir suivant les habitudes ou procédures dès que le stimulus est enclenché. Par exemple, en cas de décision A  prendre sur un prix : appliquer automatiquement - pas de ais sur la gamme de luxe - ou - ne jamais AStre battu sur les prix - ;
- une occasion de remplir des attentes de rôle, ou des devoirs et des engagements antérieurs. Par exemple, un prASté pour un rendu, affirmer une solidarité de classe, de groupe, de caste, se présenter en - chef -, en - bon père de famille -, en jeune cadre prometteur et loyal, en jeune louve dont les dents rayent le parquet, en vétéran cynique mais au bon coeur, etc. ;
- une occasion de définir ce qui est vérité et vertu, au cours de laquelle l'organisation découvre ou intetprète ce qui lui est arrivé, ce qu'elle a fait, ce qu'elle est en train de faire, ce qu'elle va faire et ce qui justifie ses actions. Par exemple une décision de recrutement A  un niveau nouveau de diplôme, ou de se diriger dans un nouvel axe de recherche peut traduire des éléments tels que : nous sommes aventureux, high tech, aimons le risque, dynamiques, jeunes et nous le prouvons en embauchant tel type de jeune ou en nous intéressant A  tel type de domaine de recherches ;
- une occasion de distribuer récompense ou blame pour ce qui s'est passé dans l'organisation, de désigner aux yeux de tous des boucs émissaires (les - bad apples -, par exemple), ou des héros ;
- une occasion d'exercer, de défier ou confirmer des relations de confiance, d'amitié, d'antagonisme, de pouvoir ou de statut. Par exemple, j'affirme mon indépendance en m'opposant A  mon chef (mais pas trop), je fais preuve de ma bonne volonté envers le dir. com. en soutenant son projet, je soutiens X car c'est un ami, j'ai confiance en Y car il a généralement raison, si Z fait cette proposition elle ne peut qu'AStre mauvaise car c'est un parfait crétin, pour apprendre A  vre A  N je descends en flammes le projet de son adjoint et poulain, etc ;
- une occasion d'exprimer et de découvrir soi-mASme ce qui est - son propre intérASt - et - l'intérASt du groupe - en découvrant les positions des autres et en définissant la sienne, ainsi que de socialiser et de se regrouper dans des ensembles informels, en comprenant ainsi ce qui est possible comme résultats atteignables en se ant A  ce que disent les autres, ce qu'ils pensent que le groupe peut faire, donc A  quoi il peut nous serr ;
- une occasion de se donner du bon temps, de profiter des plaisirs liés A  la participation A  une situation de choix tels que plaisanteries, rituels, participation A  une atmosphère de complicité amicale, etc.
Ces actités ne sont ni mutuellement exclusives ni incompatibles, elles apparaissent dans la plupart des situations de choix dont elles illusttent la complexité. Les décisions sont une scène où se jouent de multiples pièces.
La seconde remarque est que l'ambiguïté est omniprésente dans les organisations, et ceci sous de multiples formes :
- ambiguïté d'intentions : les objectifs des organisations sont plus où moins clairs et cohérents48 et il est impossible d'élir une fonction de préférence significative pour une organisation qui satisfasse A  la fois les exigences de cohérence des théories de la décision et la description empirique des motifs organisationnels ;
- ambiguïté de compréhension : le monde des relations causales dans lesquelles les organisations évoluent, est plus ou moins obscur, du fait notamment mais pas seulement des problèmes de la perception, que nous analyserons plus tard. Les technologies employées ne sont pas toujours claires, les enronnements sont difficiles A  interpréter, les liens entre actions et conséquences sont souvent peu perceptibles ;
- ambiguïté de l'histoire : le passé est important mais il n'est pas facile A  élir avec précision et A  interpréter. Il peut AStre déformé ou reconstruit. Ce qui est arrivé réellement est problématique, tout autant que pourquoi est-ce que cela est arrivé, et est-ce que cela devait arriver inélement ;
- ambiguïté de l'organisation : A  chaque instant, dans le temps, les indidus concernes changent dans le degré d'attention qu'ils prAStent A  différentes décisions. La participation au processus de décision est changeante et incertaine.
La troisième remarque est que le cycle d'une situation de choix est sujet A  des limitations multiples. Ce cycle est généralement représenté par un modèle simple : A  un instant donné, des indidus participant A  l'organisation (A  un titre ou A  un autre) constatent une divergence entre leurs préférences et leurs croyances (leur modèle du monde tel qu'il devrait AStre) et leurs cognitions (le monde tel qu'il est). Cette aison des préférences et des cognitions modifie le comportement des indidus qui initient des actions ou décident de leur participation A  une situation de choix. Ces comportements indiduels s'agrègent en des choix organisationnels qui eux-mASmes vont se traduire en des actités et des résultats internes qui vont avoir un impact sur le monde extérieur A  l'organisation (l'enronnement). L'enronnement A  son tour - réagit - positivement ou négativement A  ces actités et ce changement dans l'enronnement modifie l'état des préférences et cognitions des indidus sur l'état du monde.
Ce modèle fait l'hypothèse que le cycle décrit s'accomplit en une série de connections successives :
- les cognitions et préférences des indidus ont un effet sur leur comportement ;
- le comportement des indidus, y compris leur participation A  des situations de choix, a un impact sur les décisions organisationnelles ;
- les choix organisationnels ont un impact sur l'actité de l'enronnement qui y répond ;
- les réponses de l'enronnement ont un impact sur les cognitions et préférences indiduelles.
Or, ce modèle quoique très largement éclairant et implicitement situé A  la base de toutes les théories de la décision est sujet A  un certain nombre de limitations dont l'impact peut AStre plus ou moins puissant ou marqué suivant les circonstances.
En ce qui concerne son premier point, d'une part, il n'est pas toujours édent que croyance et attitudes déterminent comportement et attention, ni qu'ils soient sles tout au long d'une situation de choix. Donc d'autres choses que l'écart entre préférences et cognitions d'un indidu peuvent déterminer sa propre mise en action (réactions réflexes), ou A  l'inverse, cet écart peut n'avoir aucun effet sur les actes de l'indidu (attention attirée ailleurs).
D'autre part, le goût de s'impliquer dans la prise de décision, dans les situations de choix n'est pas uniforme parmi les indidus. Préférences et croyances peuvent exister positivement sans déterminer une action mASme dans une situation où elles ne sont pas perA§ues (cognitions) comme satisfaites.
De plus, il y a d'autres opportunités d'action (choix) possibles pour un indidu dans lesquelles il peut préférer s'engager plutôt que de s'attacher A  celle considérée. Son temps et ses capacités d'action sont limités. L'attraction de son attention A  une situation de choix particulière ne dépend pas seulement de la faA§on dont elle sollicite ses croyances et attitudes, mais dont elle le fait en aison avec toutes les autres occasions de choix ouvertes A  cet instant. Par ailleurs, le comportement de l'indidu, quelles que soient ses préférences et l'écart avec ses cognitions, est contraint dans les organisations par ses rôles, devoirs, obligations, et des procédures opératoires standard.
Enfin, le comportement, la mise en action par intérASt indiduel sont ambiguA«s. Un indidu peut avoir une multiplicité de préférences et de croyances non ordonnées49.
En ce qui concerne le second point du modèle, le lien entre action de l'indidu et action de l'organisation est parfois très lache. L'idée implicite que le choix de l'organisation est compréhensible en tant que conséquence d'un mécanisme quelconque d'agrégation des choix indiduels n'est pas obligatoirement correcte. L'action indiduelle peut AStre liée dans le processus de choix A  d'autres processus que celui d'orienter la décision de l'organisation, par exemple la démonstration de loyauté ou l'amitié comme indiqué plus haut. Par ailleurs, un changement dans l'enronnement peut AStre le seul déterminant du choix organisationnel par réaction sans lien avec des actions d'indidus. Il peut s'agir par exemple de l'enclenchement d'une procédure opératoire standard, ou l'application d'une consigne. Enfin, la situation dans le temps d'une action indiduelle quelconque peut AStre un catalyste, le facteur déterminant dans un autre processus, produisant une action organisationnelle non anticipée et non souhaitée. Par exemple, lors de la convention d'un parti, un micro directionnel orienté au hasard et branché par erreur sur le système d'annonce publique saisit une phrase sans importance en faveur d'un membre populaire du parti mais encore junior, de la part d'un délégué mineur au cours des rites préparatoires A  la nomination du candidat. Il en résulte que le candidat soigneusement préparé et prévu par l'appareil est écarté au profit du junior populaire, élu par acclamations qui rendent inapplicable la stratégie de l'appareil du parti.
En ce qui concerne le troisième point du modèle, il n'est pas toujours édent que les actions qui traduisent les choix organisationnels provoquent une réaction ou une réponse de l'enronnement. C'est pourtant une image assez profondément répandue : par exemple, les consommateurs réagissent A  un changement dans le produit, les électeurs A  une prise de position, les étudiants A  une modification des programmes, etc. (pour application de ce dernier cas, l'on peut retenir les manifestations qui ont sui l'annonce de l'augmentation des droits universitaires). Cependant, parfois les événements qui se déroulent dans l'enronnement peuvent n'avoir que très peu de rapports avec ce que l'organisation fait, ou a fait, mais doivent en fait AStre analysés en termes de relations complexes entre événements, actions et structures. Les mouvements de l'enronnement ne sont pas des réponses A  une action mais le produit d'interactions complexes où d'autres éléments que l'organisation sont impliqués. Actions de l'organisation et réponses de l'enronnement peuvent AStre largement indépendantes. Au contraire, la mASme action peut entrainer des réponses différentes A  différents moments (augmentation des droits universitaires l'année suivante dans l'apathie et l'inertie généralisées), ou de la part de deux organisations différentes, ou aucune réponse, etc.
En ce qui concerne le quatrième point, A  la fois les réactions de l'enronnement et les événements qui s'y produisent sont souvent ambigus. Ce qui s'est passé et pourquoi cela s'est passé n'est pas nécessairement clair, soit que les événements eux-mASmes ne soient pas clairs, soit que les participants aient eu des difficultés A  les observer. Les complexités et les changements dans l'enronnement dépassent nos capacités A  les appréhender (nous traiterons plus loin de la perception ambiguA«, mais retenons simplement pour le moment l'exemple plus classique de Fabrice A  la bataille de Waterloo).
De plus nos interprétations sont rarement basées sur nos seules observations, elles reposent largement sur des interprétations que nous empruntons aux autres. Elles dépendent donc de ceux de qui nous les obtenons et de la foi que nous leur accordons. Les indidus reconstruisent leurs préférences et non pas ajustent automatiquement leuts cognitions A  des changements de l'enronnement. En particulier, dans une organisation l'interprétation d'un processus de choix organisationnel est aussi importante que les actions immédiates, substantives observées.
Les croyances ne sont pas nécessairement développées par la - réalité objective - mais indidus, organisations, nations développent des mythes, des fictions, des légendes et des illusions (par exemple apprentissage superstitieux, mythes du fondateur).
Ces limitations du modèle du cycle de choix entrainent des confusions qui doivent donc AStre redressées pour vraiment comprendre les choix dans les organisations.
- La première de ces confusions consiste A  croire que ce qui semble s'AStre passé, ou ce qui est cru par tous comme s'étant passé, est ce qui s'est réellement passé dans les faits : ce que nous croyons savoir des événements dans les situations de choix organisationnels reflète une interprétation de ces événements par les acteurs et les observateurs, ces interprétations sont générées en face d'une ambiguïté'considérable dans les perceptions. Par exemple, il se peut très bien qu'il ne se soit rien passé et que tout le monde pense qu'il s'est produit quelque chose, ou qu'il se soit passé quelque chose de totalement ignoré, volontairement ou non, ou qu'il se soit passé quelque chose et que l'on admette qu'il s'est passé autre chose. Comme illustration pensons au cas où une réprimande est transformée en plaisanterie, ou une remarque publique inoffensive en réprimande. Nous investissons dans la représentation de ce qui s'est passé en termes de relations, de serces rendus, de notre rôle.
- La seconde confusion est de penser que ce qui s'est passé est ce qu'il était voulu qu'il se passe (intentions, préférences, actions). Cependant, le flot des actions indiduelles peut produire un flot de décisions organisationnelles qui n'est voulu par personne et qui est sans lien avec les résultats recherchés par qui que ce soit (le fameux - bill - dont personne ne voulait de Montesquieu, ou les processus sans cause que nous rencontrerons plus tard). Le processus qui conduit du comportement indiduel intentionnel au comportement organisationnel n'est pas tel que des écarts dans les intentions conduisent A  des écarts correspondants dans le comportement de l'organisation. Au contraire, beaucoup du comportement organisationnel est dominé par des règles qui existent et sont suies indépendamment d'intentions indiduelles. D'autre part, intention indiduelle et action indiduelle ne sont que faiblement reliées. Une large part de l'action indiduelle se comprend moins comme conséquence des préférences indiduelles que comme un réseau de devoirs et d'obligations. Par exemple, est nommé directeur d'un grand élissement public celui dont personne ne voulait vraiment par un conseil d'administration ou certains des principaux acteurs ont des enjeux tels que c'est le seul compromis possible ; d'autres interprètent A  tort ce qu'ils croient AStre la volonté, obscurément formulée, d'un quasi monarque républicain et les autres candidats se sont découragés ou ont été écartés.
- La troisième confusion est de supposer que ce qui s'est passé est ce qui devait se passer. Les différences entre le résultat qui s'est produit et les résultats alternatifs potentiels ne sont souvent pas fondamentales, et des écarts substantiels entre résultats finaux possibles s'expliquent souvent par de petites et imprédictibles différences dans les étapes intermédiaires conduisant A  ces résultats. La sagesse populaire est riche de ces exemples : la princesse et le petit pois ; faute d'un clou, le cheval perd son fer, faute d'un fer le cheval est perdu, faute d'un cheval le roi n'est pas A  le tASte de ses troupes, faute d'un roi les gardes royales ne s'engagent pas, faute de renforts la bataille est perdue, faute d'une bataille gagnée la guerre est perdue. Ces résultats sont en fait aléatoires tout comme les processus en physique, ou bien un résultat n'est compréhensible que dans une distribution donnée (par exemple le résultat a priori surprenant d'une élection). Une interprétation d'un événement devrait donc inclure les interprétations d'événements alternatifs qui ne se sont pas produits, mais auraient pu l'AStre cependant (par exemple, le Verdict d'une cour d'assise).
Il est A  noter que les limites du modèle du cycle d'une situation de choix ont des conséquences importantes sur le concept d'apprentissage par les indidus dans les organisations et par les organisations elles-mASmes. Ce processus peut AStre compris comme celui de l'apprentissage expérimental : une action est effectuée, produisant une réponse quelconque de l'enronnement qui est interprétée et évaluée, générant une nouvelle action. Cependant, une rupture dans chacune des quatre étapes du processus peut générer un type d'apprentissage autre que par l'expérience : l'apprentissage indiduel peut n'avoir aucun effet sur le comportement indiduel, ou les préférences ne pas entrainer d'action si l'action est contrainre par le rôle occupé par l'indidu, quelles que soient ses préférences. L'action indiduelle peut ne pas se traduire en action collective : l'apprentissage de l'indidu peut ne pas affecter l'action de l'organisation, il n'entraine pas d'adaptation. L'action de l'organisation n'a pas de conséquence sur l'enronnement. L'apprentissage qui a lieu en fonction de conséquences supposées est de nature superstitieuse. Enfin, la connexion peut AStre rompue entre réponse de l'enronnement et altération de préférences indiduelles, l'apprentissage est ambigu, car cette réaction et sa cause ne sont pas claires.
Dans tous ces cas, le processus d'apprentissage existe et se poursuit bien mais dans l'ambiguïté et l'incertitude. Ce qui s'est passé n'est pas édent, les causes en sont obscures et il n'est pas sûr que ce soit ou non un événement favorable. Cependant, les indidus cherchent A  expliquer ce qui se passe. En conséquence, A  titre d'exemple, quatre propositions peuvent AStre avancées.
- Un membre de l'organisation intégré y verra ce qu'il aime et celui qui y est aliéné y verra ce qu'il n'aime pas (il voit ce qu'il veut voir, et modifie sa perception pour satisfaire ses attitudes). De plus, en fonction de son intégration, il aimera ce qu'il verra et en fonction de son aliénation, il n'aimera pas ce qu'il verra (il modifie aussi ses attitudes pour satisfaire ses perceptions).
- Par ailleurs, un membre de l'organisation, dans la mesure où il fait confiance A  ceux avec qui il est en contact, aimera ce qu'ils aiment et A  l'inverse dans la mesure où il ne leur fait pas confiance, il n'aimera pas ce qu'ils aiment.
- Enfin, dans cette mASme mesure, il verra ce qu'ils voient et A  l'inverse ne verra pas ce qu'ils voient.
Ces quatre propositions doivent AStre complétées par six autres :
- un membre de l'organisation sera amené A  faire confiance A  d'autres membres quand il les voit comme étant A  la source d'événements pertinents qu'il apprécie ou qui lui sont favorables et étant des événements pertinents qu'il n'apprécie pas er qui lui sont défavorables ;
- un membre de l'organisation en endra A  croire que les gens A  qui il fait confiance causent les événements qu'il apprécie et que ceux A  qui il ne fait pas confiance causent ceux qu'il n'apprécie pas ;
- il endra A  croire que les événements sont pertinents si il est en accord A  leur sujer avec des gens A  qui il lait confiance et en désaccord avec des gens A  qui il ne fait pas confiance ;
- il sera actif dans la mesure où ce qu'il voit, aime et A  quoi il fait confiance est non-ambigu ;
- dans la mesure où la structure de l'organisation et son niveau d'actité le permettent, il recherchera le contact avec ceux A  qui il fait confiance et l'étera avec ceux A  qui il ne fait pas confiance ;
- il se sentira intégré dans une organisation dans la mesute où il appréciera les évé-nemenrs pertinents qu'il y verra se dérouler.

Le modèle du processus de décision par poubelles
Sur la base des analyses précédentes, un certain nombre de caractéristiques vont se retrouver partiellement, une partie du temps, pour partie de leurs éléments, dans toutes les organisations mais plus souvent dans certaines que dans d'autres. Il va s'agir :
» de préférences problématiques,

» d'une technologie obscure,

» d'une participation fluide.
- Les préférences sont problématiques ou les objectifs sont peu clairs. Ils sont inco-hérenrs, souvent incompatibles (pour une université enseignement et recherche, enseignement de qualité et de masse, lutte contre l'échec et amélioration du niveau) et mal définis, ils sont découverts A  travers l'acrion tout autant qu'ils sont A  la base de l'action. L'organisation opère comme une collection d'idées plus que comme une structure cohérente. Elle découvre ses préférences en agissant au lieu d'agir en fonction de préférences préélies.
- La technologie est obscure. Bien que l'organisation arrive A  survre et mASme A  produire régulièrement, son propre processus de fonctionnement n'est pas compris par ses membres. Ils ne perA§oivent pas comment et pourquoi cela marche ou pas. L'organisation fonctionne et gère sur une base simple de procédures d'essais et erreurs, de ce qui reste sous forme de recettes de l'apprentissage dû aux accidents qui se sont produits dans le passé et de la faA§on dont ils se sont résolus et des inventions pragmatiques pour faire face A  la nécessité immédiate.
- Enfin, la participation est fluide. I.es participants variant dans la quantité de temps et d'efforts qu'ils apportent, entre eux et dans le temps indiduellement aux diverses actités possibles, et en particulier aux occasions de choix. Audiences et décideurs varient pour chaque choix et durant chaque choix plus ou moins capricieusement. La participation varie d'une actité A  une autre et d'un moment A  un autre dans la mASme actité en termes de présence, de degré d'actité et d'attention accordée par les participants. En effet ceux-ci doivent opérer des choix et gérer des contraintes de temps, d'attention, de capacités A  agit.
Bien que ces caractéristiques puissent se retrouver partiellement dans toutes les organisations, elles sont prééminentes dans une catégorie particulière d'entre elles, baptisée les - anarchies organisées - par les auteurs. L'exemple type qu'ils citent en est l'otganisation universitaire. On pourrait probablement ajouter d'autres catégories telles que les assemblées de copropriétaires, certaines associations savantes ou philanthropiques, les assemblées générales d'étudiants et de certaines associations, les congrès syndicaux ou de partis politiques insuffisamment - préparés - au préalable par l'appareil quanr A  l'organisation du déroulement par l'élissement judicieux des règles de représentation respecrives de la - base - et des - cadres -, la sélection de ceux qui seront présents, des orateurs et des temps de parole, etc.
Néanmoins, A  un certain degré, toutes les organisations présentent plus ou moins partiellement ces caractéristiques de faA§on plus ou moins marquée.
Une organisation est donc en fait, particulièrement quand ces caractéristiques sont très présentes une collection composée d'une certaine quantité des éléments suivants :
» des occasions de choix. Ce sont des moments pendant lesquels l'organisation est perA§ue comme produisant des comportements appelés décisions ;
» des problèmes. Ce sont des enjeux pour des gens auxquels ceux-ci accordent de l'attention ;

» des solutions, qui sont le produit de quelqu'un ;

» des participants, qui vont et ennent entrent et sortent, physiquement et mentalement par rapport aux occasions de choix au cours des processus par lesquels elles se déroulent.

Les mécanismes suivants le relient :

» les occasions de choix sont A  la recherche de problèmes et de solutions ;
» les problèmes liés A  des sujets et des sentiments A  la recherche de situations de décisions (occasions de choix) où ils peuvent émerger et se faire prendre en compte ;
» les solutions recherchant des problèmes pour lesquels elles pourront AStre la réponse50 ;
» les preneurs de décision sont A  la recherche de travail. Opérationnellement, l'organisation est conceptualisée comme un flot de poubelles
(les occasions de choix) qui entrent et sortent, de faA§on variable dans le temps et dont le contenu lui-mASme (problèmes et solutions qui s'y rattachent et/ou qui y sont déversés) varie ainsi que les décideurs qui s'y intéressent autour.
Une décision est le résultat ou l'interprétation de quatre flots relativement indépendants dans 1 organisation.
- Le premier flot est celui des occasions de choix. Il y a nombre de cas où une organisation est supposée produire un comportement qui peut AStre baptisé une décision. Des circonstances apparaissent régulièrement et chaque organisation a des faA§ons de déclarer ouverte une occasion de choix : des contrats doivent AStre signés, des responsabilités attribuées, un président élu, de l'argent dépensé, un jury réuni, des diplômes attribués ou non, etc.
Le flot de ces occasions de choix constitue le flot des poubelles. Dans chacune de ces occasions de choix, les participants déversent des problèmes et des solutions. D'autres problèmes et solutions y sont attachés ou s'en détachent. Le contenu de chacune de ces poubelles, dépend partiellement des étiquettes des autres poubelles ouvertes dans le flot et de la sienne propre, mais aussi de quelles - ordures - (problèmes et solutions) sont produites A  cet instant par et dans l'organisation, du mix des poubelles disponibles et de la tesse A  laquelle les ordures sont ramassées.
- Le flot des problèmes est constitué des ptéoccupations des indidus dans et hors l'organisation. Ils peuvent apparaitre autour de sujets liés au style de e, la famille, les frustrations au travail, la carrière, les relations de groupe dans l'organisation, le statut social, l'emploi, l'argent, l'idéologie, les crises de société interprAStées par les média ou le voisin, etc. Ils vont aussi bien édemment apparaitre au cours auquel la e dans l'organisation se déroule et correspondre aux enjeux des participants A  cette e décrits au chapitre 8. Tous demandent que l'on y prASte attention. Ils sont cependant tout A  fait distincts des choix A  effectuer présentés par les occasions de choix et ils peuvent fort bien ne pas AStre résolus quand les choix sont faits. Ils sont donc A  la recherche d'occasions de choix qui leur permettront d'apparaitre.
- Le flot des solutions est produit par des indidus. Ce sont des réponses toutes prAStes A  la recherche active d'une question, donc de problèmes pour lesquels elles pourraient représenter une réponse acceple'1. Par exemple, un ordinateur n'est pas seulement la réponse aux besoins de l'administration A  gérer les dossiers étudiants, découverte quand leur volume augmente, c'est aussi quelque chose que quelqu'un cherchera A  promouvoir (les informaticiens). Jamais un informaticien vous pose la question : faut-il informatiser. Il vous donne le choix entre tel ou tel système.
Il est en fait faux de dire que poser la question c'est la résoudre. Dans les organisations souvent la question n'est connue qu'après que la réponse a été formulée.
Le flot des participants bouge aussi. Comme chaque entrée dans une situation de choix signifie en quitter une autre, la distribution des entrées dépend autant des attributs du choix nouveau que des attributs du choix abandonné. Les variations dans la participation dépendent des autres demandes sur le temps des participants.
Le processus de prise de décision dans une organisation dépend donc des interactions entre 4 éléments :
- la génération et l'apparition de problèmes dans l'organisation ;
- le déploiement des décideurs ;

- la production de solutions ;

- les apparitions d'occasion de choix.
Les couplages des problèmes et solutions vont AStre influencés par quatre éléments :
- les procédures et structures formelles d'accès aux choix ;
- la faA§on dont l'attention est allouée dans l'organisation ;
- le temps ;
- l'énergie totale disponible et la faA§on dont elle est distribuée entre les décideurs dans les structures segmentées de l'organisation. Par exemple, il pèse beaucoup de demandes externes sur les décideurs importants, donc ils ont moins d'énergie disponible pour participer aux choix internes de l'organisation.
Les quatre flots d'occasions de choix, problèmes, solutions et décideurs sont canalisés par les structures de l'organisation.
D une part, la structure d'accès décide quels problèmes et solutions ont accès A  quel choix. Elle peut AStre non segmentée : tous les problèmes ont accès A  tous les choix. Elle peut AStre hiérarchisée : les problèmes imponants seuls ont accès aux choix importants. Elle peut AStre aussi spécialisée : chaque problème n'a accès qu'A  certains choix (A  la limite un seul) et chaque choix est spécialisé dans le type de problèmes qu'il peut traiter (A  la limite un seul).
D'autre part, la structure de décision décide qui peut (mais non doit) participer A  quels choix. Elle peut présenter les mASmes caractéristiques : tous ont accès A  tous les choix, les choix importants sont réservés aux décideurs importants, qui ont accès a beaucoup de choix, ou bien les décideurs sont spécialisés dans les choix auxquels ils prennent part.
Ces structures aussi peuvent prendre différentes formes, outre les formes - pures - non segmentées, hiérarchiques, spécialisées, qui sont complexes et plus représentatives des organisations en pratique.
Moins l'organisation est structurée, plus le rôle du temps (moment d'entrée) est important car l'accès est potentiellement beaucoup plus ouvert et le rôle de la présence de fait est plus important pour peser sur les résultats.
Ces structures sont les plus édentes parmi celles qui déterminent l'allocation de l'attention et élissent les règles qui déterminent qui peut participer A  un choix et qui doit y prendre part, quand une décision peut AStre prise ou doit AStre prise, quels facteurs peuvent AStre pris en considération et lesquels doivent l'AStre obligatoirement.
Le rôle des structures d'attention est important, il interagit avec la faA§on dont les indidus et les groupes exercent leurs droits A  participer aux choix. Par exemple, une structure hautement segmentée peut avoir une influence déterminante sur les résultats, par exemple si des indidus qui pourraient participer A  un choix, en ont le droit, mais ne le font pas. De plus, la segmentation des structures d'attention interagit avec le temps. Dans une structure hautement spécialisée ou hiérarchisée, si les choix sont nombreux et prennent longtemps les décisions non prises vont s'accumuler ou tarder et peut-AStre cela va provoquer des réactions vers un changement. Dans une structure très peu segmentée, où le droit A  participer est largement répandu, le point de qui va participer et quels problèmes seront évoqués va largement déterminer le résultat.
Il en est de mASme pour les choix peu importants. Les décisions des participants sur l'allocation de leur temps vont dans ces cas avoir un impact direct sur les décisions.
Les structures d'attention, c'est-A -dire la faA§on dont l'attention est allouée dans l'organisation, vont elles-mASmes dépendre de plusieurs facteurs (analogues A  ceux évoqués en science politique pour les problèmes de représentation). D'une part il faut considérer les interdépendances : dans quelles mesures les actions d'un indidu ou d'un groupe affectent celles des autres participants ? Plus elles sont grandes, plus les décisions vont AStre collectives. D'autre part la distribution des compétences parmi les membres de l'organisation affecte la segmentation. Enfin la distribution des valeurs et des ressources et leur homogénéité parmi les membres de l'organisation jouent de mASme.
Si les objectifs et les technologies sont ambigus, l'accès A  un choix est moins significatif en termes de contribution A  des valeurs qu'en termes de statut et de position dans l'organisation. Le droit A  participer, deent plus imponant que le fait de participer au choix. La compétence est certifiée par le droit de participer A  certains choix plus que par son exercice ou sa démonstration en fait. La culture de l'organisation va orienter alors la segmentation ainsi que les valeurs sociales prédominantes (car l'organisation recherche une légitimité conférée par la société, comme l'élit Thompson au chapitre 6).
A€ l'intérieur des ensembles de règles créant droits et obligations constitués par les structures d'attention, les indidus ou les groupes vont décider des choix où ils participent parmi ceux auxquels ils ont accès, et du degré auquel ils vont leur accorder de l'attention. Dans les structures relativement peu segmentées (telles les universités, assemblées de copropriétaires), beaucoup de participation est possible, peu est exigée. Quels vont alors AStre les critères qui dirigent l'attention des participants potentiels vers certains choix ? En effet, le temps et l'attention sont des ressources rares. Toutes les occasions de choix et toutes leurs conséquences ne peuvent AStre totalement connues A  l'avance.
Le premier est celui de l'action rationnelle. Il y a de multiples choix où la participation est possible. Participer A  tout n'est pas réalisable car le temps est limité et la quantité d'attention de chacun est variable. Les participants vont allouer leur attention en priorité aux choix et décisions dont ils pensent que le résultat fait une différence pour eux, est important pour eux ou dont ils anticipent que leur participation amènera une différence dans le résultat dans un sens qu'ils souhaitent. Ceux qui peuvent participer A  un choix et ne le font pas sont absents car ils ont autre chose de mieux A  faire. Ils ont substitué la - sortie - A  la - voix -. Plus les indidus sont importants, plus leur temps est restreint car plus ils ont de choix - ouverts - A  eux. Donc avec des structures d'attention peu segmentées et des indidus rationnels, si le résultat dépend de qui va participer (ce qui n'est pas toujours le cas mais peut l'AStre crès souvent), dans la plupart des cas, ceux qui prendront une décision seront ceux qui n'ont rien de mieux A  faire A  ce moment-lA .
Cependant, des valeurs autres que son résultat sont impliquées dans une décision occasion de choix. Elles sont symboliques, tels le statut alloué, la bonne volonté échangée, l'idéologie renforcée, l'information échangée, la formation produite comme nous l'avons éli dans la section précédente de ce chapitre. Ces valeurs symboliques prennent d'autant plus d'importance que l'impact de la décision est faible pour beaucoup de participants (peu de problèmes et de solutions pertinents pour eux y sont attachés). Une situation de choix est souvent mieux comprise dans ces termes symboliques. Ils expliquent par exemple pourquoi celui qui a exigé d'avoir le droit de participer A  un choix n'assiste pas A  la prise de décision, ou pourquoi des décisions stratégiques majeures n'entrainent en fait aucun changement pratique.
Porter de l'attention A  une situation de choix peut aussi AStre compris en termes d'obligation attachée A  un comportement de rôle. L'action est une routine. Les participants sont attentifs aux choix auxquels ils sont supposés AStre attentifs. L'allocation du temps ne se fait pas par décision indiduelle mais par socialisation, acceptation de rôles et endossement de procédures de routine. Ceci entraine d'ailleurs A  concentrer l'attention sur des points précis, immédiats et pratiquement réalisables au détriment de points généraux, lointains, et difficiles A  conceptualiser tels les s A  long terme.
Enfin, il conent de noter que la quantité d'attention d'un indidu n'est pas totalement fixée dans des limites absolues. En effet, l'attention portée A  une situation de choix peut s'échanger, s'acheter, se transmettre, se gagner pas la menace, ce qui remplace la présence. Les indidus sont interdépendants (une réunion n'existe que s'il y a plusieurs participants, par exemple).
Au moyen d'une simulation sur ordinateur les auteurs mettent ensuite en édence huit caractéristiques des anarchies organisées.
En premier lieu, les choix parfois mais rarement résolvent les problèmes, ceux qui étaient présents au départ ou d'autres qui sont venus s'y agglomérer, après les avoir travaillés pendant un certain temps (en fonction du nombre total de problèmes).
Le plus souvent, cependant en fait les choix sont faits par - fuite - ou - inattention -. C'est-A -dire que dans un cas le choix n'est fait que lorsque les problèmes qui y ont été attachés sans succès pendant un certain temps l'ont quitté et se sont attachés A  un autre choix plus - attractif- (i.e. ont été déversés dans une autre poubelle nouvellement ouverte ou étiquetée différemment), donc aucun problème n'est résolu. Par exemple, l'on décide de créer un diplôme quand il n'a plus d'utilité, de batir une salle quand tout le monde est logé ailleurs. Le choix se fait en bout de course et ne résout aucun problème alors qu'au départ il y avait un problème, ou plusieurs attachés A  ce choix. Dans l'autre cas, parce que l'énergie nécessaire est disponible A  l'instant précis pour agir rapidement, le choix est fait sans aucune attention aux problèmes existants qui y sont attachés avec un minimum de temps et d'énergie. Le choix est fait A  propos de problèmes qui n'ont plus rien A  voir avec le choix tel que posé initialement. En d'autres termes, les routines ont pris le pas sur l'analyse.
En second lieu, le processus est très sensible aux variations de charge d'énergie, l'augmentation de la charge d'énergie, c'est-A -dire l'effort nécessaire pour arriver A  des décisions, rend les choix plus longs et difficiles et les chances de choix résolvant des problèmes par résolution plus faibles. Plus la charge est lourde, plus les choix sont faits par fuite ou inattention
En troisième lieu, problèmes et décideurs se poursuivent de choix en choix résolus ou non. Le décideur a besoin de problèmes, les problèmes ont besoin de décideur. Ils se complètent mutuellement.
En quatrième lieu, l'amélioration d'un aspect de l'efficience du processus de décision diminue les autres. Par exemple, les latences des problèmes (périodes de temps pendant lesquelles ils sont non attachés A  un choix), l'activation des problèmes (attachés A  un choix mais non résolus) et le temps de décision ne peuvent AStre améliorés simultanément.
En cinquième lieu, le processus de décision est interactif, les résultats apparaissent souvent capricieux et sont liés A  une conjonction particulière dans le temps de choix, problèmes et participants disponibles.
En sixième lieu, les problèmes importants sont plus probablement résolus que les problèmes sans importance, ceux qui arrivent tôt que ceux qui arrivent tard. Le système produit une queue de problèmes par importance et les petits problèmes se résolvent moins que les gros.
En septième lieu, les choix importants sont moins susceptibles de résoudre des problèmes importants que les choix de faible importance. Ils sont faits par fuite et inattention alors que les choix sans importance sont plus souvent résolus. Plus un choix est important, moins il résout un problème.
Huitièmement, les choix très importants et très peu imponants sont ceux qui restent sans solution le plus souvent, bien qu'une très large proportion de choix soient effectués. Ceux d'importance intermédiaire sont toujours faits. Les erreurs de choix se concentrent sur les problèmes les plus et les moins importants.
Il faut souligner que cette analyse prend le contre-pied des théories existantes en matière de prise de décision. Celles-ci, dans la plupart des cas admettent qu'une décision, ou la résolution d'un choix, est un moyen de résoudre des problèmes. Or cela n'est pas ce qui se produit dans les anarchies organisées. Les problèmes sont évoqués dans le contexte de certains choix mais les choix ne sont faits que quand une combinaison toujours changeante de problèmes, solutions et participants rend l'action possible. Cela se produit souvent quand les problèmes ont quitté un choix, ou avant qu'ils s'y soient attachés. D'autre part, les événements ne sont pas dominés par les intentions des participants et d'autres solutions auraient été tout aussi probables A  une occasion de choix donnée.

Les additions au modèle

Un certain nombre de recherches basées le plus souvent sur des études de cas portant dans leur quasi-totalité sur des institutions universitaires ont amené A  apporter des perfectionnements au modèle de l'organisation conA§ue comme une collection de poubelles, ou ont proposé des directions de recherche complémentaires52.
Une de ces directions concerne notamment la technologie de l'irrationalité. Elle part du constat que toutes les théories du choix (de la décision) ont en commun l'idée de la pré-existence d'un but, celle de la nécessité de la cohérence et de la primauté de la rationalité. Ce faisant ont été sacrifiés les processus d'intuition par lesquels l'indidu agit sans totalement comprendre pourquoi et les processus de tradition et de foi A  travers lesquels les indidus font les choses parce qu'elles doivent AStre faites ainsi sans autre raison et sans qu'il soit besoin d'en donner.
Cependant, il y aurait tout A  gagner A  explorer ces alternatives et A  batir une technologie de l'irrationalité aussi élaborée que la technologie récente de la mise en place de la rationalité (qui en fait recouvre tout le management moderne). Par exemple, au lieu de considérer que les buts soient pté-existants A  l'action de considérer en mASme temps qu'ils peuvent AStre développés par l'expérience. Pour diriger cette action, préexistante aux buts, il serait alors loisible de s'inspirer de processus tirés de l'imitation, d'un degré acceple de coercition ou bien de la rationalisation.
Donc, lA  aussi la proposition est faite en termes d'agir d'abord et de réfléchir ensuite, pour rationaliser ou comprendre une intuition.
Enfin, des alternatives au comportement rationnel pourraient AStre développées en conjonction avec lui et dans une certaine mesure. Les méthodes pourraient en AStre de traiter les buts comme des hypothèses, l'intention comme réalité, l'hypocrisie comme une méthode de transition, la mémoire comme un ennemi et l'expérience comme une théoric. L'ensemble de ces pratiques peut remédier A  une tendance ptévalante actuellement A  accepter une interprétation statique sans critique des buts humains.
L'analyse du choix d'un nouveau doyen pour une des facultés d'une université nord-américaine, après la démission du doyen précédent, particulièrement important car ayant créé la faculté, a mis en édence l'ambiguïté et l'incohérence des buts des participants bien qu'ils aient chacun des préférences et des sentiments, parfois très marqués.
Se considérant comme un département d'élite, qui allait faire sa marque dans le monde de la recherche universitaire et des procédés innovateurs d'enseignement, les attentes A  l'égard du nouveau doyen sont généralement celles d'une - star - du - domaine -. Ce niveau d'aspiration élevé apparait nettement dans une assemblée générale initiale du corps enseignant, après la démission de l'ancien doyen, qui était lui-mASme un indidu de - fort calibre -.
De plus, cette faculté se considère comme originale, et peu conventionnelle, ce qui est reflété dans ses structures caractérisées par un certain mépris affiché de la bureaucratie, l'absence de disions traditionnelles en départements autour des sous-disciplines, mais une concentration autour de groupes de programmes, ces programmes étant eux-mASmes flexibles et résables. Le doyen sortant avait un excellent accès A  des ressources extérieures (entreprises), représentait bien la faculté auprès des autorités universitaires A  cause de son prestige et des actités innovatrices de la faculté. Mais celle-ci n'était pas universellement aimée sur le campus. Un peu jalousée, A  cause de son succès et de son soutien extérieur, un peu regardée de haut par les départements des facultés traditionnelles dont certains représentants considéraient que ceux de la mASme discipline appartenant A  la faculté en question la compromettaient, ou n'étaient pas du niveau requis pour AStre admis dans un département traditionnel. Elle comptait beaucoup de jeunes professeurs (non-titularisés) et d'étudiants de troisième cycle. Les relations entre eux étaient souvent excellentes sur une base personnelle et aussi avec beaucoup des membres plus seniors du corps enseignant. Un certain esprit de corps, proche de l'état de siège était dû aux circonstances précédentes.
De faA§on traditionnelle, un comité de sélection fut formé par le chancelier de l'université, comprenant des membres de la Faculté de divers statuts et des membres d'autres facultés de rang senior. Les attentes dans la faculté concernée étaient de procéder par consensus et de se conformer A  ce que la faculté considérait comme ses opinions dominantes et son climat.
Le doyen sortant et les membres seniors du comité, outre enseignement, recherche, direction de recherches et taches administratives avaient des obligations extérieures, de consultation, participation A  des recherches collectives ainsi que des obligations nationales et internationales telles que gestion des organisations professionnelles et direction de congrès. La charge extérieure était donc forte.
La recherche de candidats a commencé par une session de brain storming dans le comité qui s était adjoint quelques membres seniors de la faculté pour cette session. 65 noms ont été générés en trois jours, auxquels 10 seulement vont AStre ajoutés ensuite pendant la durée de la période d'actité du comité. Une seule des personnes approchées ensuite et un seul des candidats - actifs - n'ont pas été proposés pendant cette période. A€ la fin de la période d'actité du comité 10 des 75 candidats potentiels avaient été jugés acceples. Il y avait en outre 9 candidats - actifs -, qui étaient des indidus analysés pendant plus d'une réunion du comité et placés sur une liste spéciale mais jamais intés A  devenir doyen. Le reste constituait les candidats - passifs - (discutés dans une seule réunion, ou mentionnés mais jamais discutés).
La position ouverte de doyen était généralement considérée, comme un moyen d'attirer des gens d'un calibre tel qu'ils ne seraient pas venus dans d'autres conditions. Ce point de vue était partagé par certains membres de la faculté.
La majorité des candidats s'est trouvée, après coup, AStre composée des gens qui étaient A  un titre ou un autre - proches - de la faculté ; et ceci d'autant plus qu'ils étaient - actifs - ou intés.
- Proche -, peut s'entendre sous plusieurs sens : inté dans le passé A  devenir membre de la Faculté (9/10 ; 6/9 ; 20/65) - cité en référence dans les travaux des membres du comité (doyen (9/10 ; 7/9 ; 40/65) autres beaucoup plus faible (6 candidats en moyenne)) - connaissance de ses travaux par les membres du comité (10/10 ; 8/9 ; 34/65(questionnaire)) - connaissance personnelle antérieure du candidat (9/10 ; 8/9 ; 40/65 par au moins un membre du comité).
Le processus était aussi caractérisé par un degré élevé d'incertitude concernant les stratégies propres et les alternatives potentielles ainsi que les préférences, les stratégies et les calculs des autres participants. I-es liens moyens-fins étaient mal compris, le comportement des autres difficile A  prédire. Ambiguïté et incertitude rendaient toute - rationalité - problématique et les participants au choix ont varié dans le temps. Ceux qui auraient pu AStre attirés ne furent jamais présents car attachés A  un autre choix (par exemple, les étudiants mobilisés par le licenciement de trois professeurs dans une autre faculté). I.e processus s'est arrASté avec la sélection d'un doyen mais sans raison essentielle sible et aurait très bien pu continuer. Le processus aurait aussi facilement pu AStre fondamentalement différent ou se terminer A  d'autres points antérieurs. De faibles perturbations auraient pu changer complètement le déroulement et le résultat et auraient très facilement pu conduire :

- au choix d'un doyen différent ;

- A  des coalitions ctorieuses différentes (car les participants changeaient) ;

- A  différentes valeurs satisfaites ;

- A  différentes interprétations du processus par les membres de l'organisation ;
- A  différentes conceptions du corps enseignant et de son niveau de qualité. Donc des résultats différents étant tout aussi probables et possibles.
D'autres études de cas mettent en édence les modes de changement de procédures opératoires standard parmi les participants pour le choix de la localisation d'une nouvelle école de médecine en Norvège ; l'absence d'impact de l'idéologie d'une organisation sur la nature de ses choix, en termes de l'absence de corrélation entre la forme de gestion considérée comme légitime et les résultats obtenus ; la silité de logiques de décision indépendamment des flots de problèmes choix, solutions et participants (i.e. l'influence du terrain du contexte extérieur) ; le transport des problèmes par les participants en termes d'interaction des deux flots, la relation inverse entre position d'autorité et temps disponibles et/ou volonté de participer, le rôle symbolique de choix pris mais non imtés, etc.
Certaines de ces études sont d'un intérASt particulier et mettent en édence des données importantes telles que : les tactiques A  utiliser dans une anarchie organisée, les facteurs qui influencent la demande de participation aux choix et la résistance A  cette demande entte membres et leaders d'une organisation en fonction de l'importance des décisions, les alternatives A  la participation et la circulation entre les deux groupes.
Enfin, des explications sont proposées pour l'absence d'imtation d'une décision issue d'une situation de choix où de nombreux participants étaient fortement intervenus et semblaient cependant accorder énormément d'importance A  l'issue du choix et y avaient consacré beaucoup d'efforts. Elles comprennent les éléments suivants :
En premier lieu, le résultat explicite d'un processus de décision est souvent parfois substantiellement moins imponant que le processus lui-mASme. La décision deent simplement un véhicule pour les conflits idéologiques et interpersonnels dans l'organisation. Pendant la situation de choix des valeurs sont exprimées et testées contre les croyances d'autres participants, des statuts-sociaux sont attribués, des sentiments mis A  jour, des signaux sont transmis concernant croyances, préférences et intentions, des ctoires et défaites prennent place sur les s idéologiques, politiques et personnels, des rôles indiduels sont joués. Tout cela peut suffire A  rendre superflu l'imtation de la décision qui résout le choix.
En second lieu, l'imtation d'une décision collective requiert souvent la collaboration active d'un groupe d'administration. Dans la plupart des cas, la distribution des attitudes et préférences A  l'intérieur du groupe chargé de l'imtation sera différente de celle qui existe dans celui où la décision a été prise. L'imtation peut donc se trouver contrôlée par des indidus ou groupes qui sont en désaccord avec la décision.
En troisième lieu, la combinaison donnée de participants avec l'énergie et l'attention qu'ils ont consacrées aux choix A  un instant donné risque de ne pas se poursuivre dans le temps. D'autres choix réclament l'attention des participants, l'intérASt va décroitre A  mesure que les participants se déplacent, ce qui fait que la pression pour agir aura considérablement décru au moment de l'imtation.
En quatrième lieu, les flots des problèmes et des solutions continuent. L'insilité mASme des flots qui ont A  l'origine permis la décision va compromettre son imtation.
En cinquième lieu, la décision en elle-mASme, la résolution du choix peut avoir peu d'importance. Elle est détachée du processus dans une situation d'ambiguïté, de confusion des objectifs et de technologie mal connue.

La gestion des organisations considérées comme une collection de poubelles
La conception des organisations comme une collection de poubelles, exposée ci-dessus ouvre des perspectives passionnantes mais pose un redoule problème. Certes, seules les anarchies organisées, au sens de March, Cohen et Olsen présentent dans leur ensemble et de la faA§on la plus marquée les caractéristiques de cette catégorisation, mais il est clair que cette approche théorique soutient que toutes les organisations, A  un degré plus ou moins élevé, présentent ces caractéristiques. Dans ce cas, comment sont-elles gérables ? Est-ce impossible et en est-on réduit en fait aux théories de la domination de l'enronnement qui seront exposées au chapitre 13 ? Sinon, est-ce que, mASme si il y a un tout petit espoir pour la gestion, il sera limité A  la compétence du fin tacticien rusé qui ne peut que tenter d'influencer les décisions A  la marge au coup par coup, comme elles se présentent A  lui, ou non, sur une base purement ad hoc, grace A  sa maitrise personnelle, innée, intuitive ou acquise par une longue expérience, du minutage, de la synchronisation et de l'usage des diversions ?53
Masuch et LaPotin51, notent que le modèle laisse finalement peu de place aux décideurs, que ceux ci urent bien dans les développements du texte de l'article, mais ne sont pas représentés dans la simulation informatique avec laquelle March, Cohen et Olsen valident leur modèle et en élissent les caractéristiques notées A  la section précédente. I-es choix sont résolus ou traités par inaction ou fuite en fonction de seulement trois paramètres : occasions de choix, solutions et problèmes. De faA§on imagée, ils ent la situation A  celle que présentent les dernières images du film de James Bond - A ew to kill -. 007 se tient en équilibre sur le cable du pont du Colden Cate, une héroïne en détresse s'accrochant A  lui et un ballon les recueille. Il y a résolution de problème dans un modèle que nous pourrions dire de rationalité absolue. Mais une image d'un modèle de poubelle impliquerait de nombreux ballons (solutions) s'ap-prochant de nombreux 007 (occasions de choix) auxquels s'accrocheraient de nombreuses héroïnes en détresse (problèmes). Ballons, 007 et héroïnes arrivant en quantités variables et au hasard. Les 007 se positionnent sur le cable, les héroïnes s'accrochent et les ballons survolent. La capacité des ballons est limitée et les 007 auxquels s'accrochent trop d'héroïnes ne sont pas récupérables. Pendant que les ballons s'approchent des 007 récupérables, les héroïnes, indépendamment et simultanément s'accrochent aux 007 disponibles et peu chargés quittant l'un pour l'autre. Bien édemment un 007 léger et sur le point d'AStre sauvé peut se retrouver surchargé et un autre trop lourd redevenir brutalement sauvable, ses héroïnes le fuyant. Une décision par fuite se produira quand un 007 sera sauvé après que la plupart de ses héroïnes auront fui elles-mASmes et une décision par inattention quand il sera sauvé avant qu'aucune n'ait eu de chances de l'atteindre. Cependant nombre de 007 parfaitement sau-vables avec un nombre optimum d'héroïnes accrochées seront ignorés tout comme ceux qui restent surchargés avec des problèmes non résolus. Le système est bien édemment sensible A  la charge d'énergie, traduite en poids global des héroïnes. Le problème est facilité par l'élissement de structures d'accès des 007 aux ballons et des héroïnes aux 007.
Sur cette base, les auteurs proposent de compléter le modèle de la poubelle avec des éléments d'intelligence artificielle. Ils réintroduisent un cadre structurel, un rôle marqué de l'acteur et conduisent une nouvelle simulation qui démontre notamment que la prise de décision dans les structures organisées peut devenir aussi désorganisée que dans les anarchies organisées. La conclusion est de séparer le modèle de la poubelle de la notion de structures organisationnelles et de le généraliser aux processus de décision tout en préférant celui des marchés imparfaits pour l'analyse des organisations où sont présentes des structures. En le transformant et en y introduisant de multiples éléments nouveaux, ils vont donc s'ésectiuner A  notre sens de trop loin du modèle initial pour en conserver les apports innovants et provocants.
II est néanmoins exact que l'observation nous amène A  conclure que les organisations, et mASme toutes les organisations, comportent des éléments de structure. Nocamment la diversification, le degré de centralisation des décisions, les procédures opératoires standard. Padgett" va conserver deux des trois caractéristiques de base des anarchies organisées et ne modifier, pour rendre compte de l'élément de structure, que celle de la fluidité des participants A  une décision. Notamment, ceux qui occupent les fonctions de décideurs, sont présents dans toute organisation, qu'ils les exercent en fait ou non. De plus, le plus souvent, en pratique, la structure d'accès aux occasions de choix n'est pas totalement ouverte A  tous. Il batit sur cette base et sur les traces de March et al. un modèle mathématique de poubelle hiérarchisée dont il tire des implications pratiques considérables en examinant son fonctionnement.
Le dirigeant d'une poubelle hiérarchisée, pour maximiser son contrôle de l'organisation A  la tASte de laquelle il se trouve, bénéficie ainsi d'un certain nombre de principes de conduite :
1. En premier lieu, il doit strictement ne prendre aucune décision lui-mASme. Il ne le fait qu'A  ses risques et périls.
2. Il ne doit jamais intervenir directement au niveau des exécutants .
3. Mais il doit manipuler les règles de centralisation sur les niveaux de prise de décisions entre cadres dirigeants et moyens, de faA§on A  ce qu'elles mènent en conflit encadrement dirigeant et encadrement moyen, notamment concernant leurs préférences implicites indiduelles, qui, bien que problématiques et donc mal définies au niveau de l'organisation, peuvent parfaitement, et mASme dans ce cas doivent, ne pas converger.
4. II ne doit pas essayer d'éliminer, mais au contraire favoriser la sous-optimisation, les partis-pris et distorsions et les conflits internes, pour obliger une organisation toujours potentiellement A  la traine A  s'adapter A  un monde rapidement changeant.
5- Il doit réorganiser les projets, programmes et taches afin de les regrouper en termes de pertinence relativement A  ses propres préférences implicites, les plus saillants dans un groupe donné et ainsi de suite.
6. Il doit choisir et embaucher les cadres dirigeants en charge de ces groupes de faA§on qu'ils soient plus libéraux que lui pour ceux qui sont les plus pertinents et saillants et plus conservateurs que lui pour ceux qui le sont le moins.
7. Enfin, il doit embaucher du personnel d'exécution sûr de lui et rigide pour évaluer et gérer les eux programmes et projets, et insécure et incertain de lui-mASme pour évaluer et gérer les programmes et projets nouveaux.
Bien entendu, plus les préférences sont problématiques et plus la technologie est obscure, plus ces règles sont pertinentes. De plus, il conent d'ajouter une complication. Dans certains cas, la participation deent fluide du fait que les pouvoirs de décision sont confiés A  des structures en forme de conseils et de collectifs, telles les Universités franA§aises, les assemblées générales de copropriétaires, etc. Il existe bien des structures hiérarchiques (président, président de séance), mais leur seul pouvoir est de proposition et de maitrise de l'agenda outre celui de la simple exécution des décisions des assemblées. Alors, les règles tactiques reprennent tout leur sens dans ce type de circonstances. Le temps deent un facteur essentiel pour l'ajustement de la régulation de l'apparition des occasions de choix, problèmes et solutions dans les structures er des participants dans les occasions de choix. Par exemple, la fluidité de l'implication des participants au processus amène d'abord A  la sélecti