Jusqu'ici, après air distingué entre buts de l'individu et buts de l'organisation dans le chapitre 3, en analysant l'apport de Barnard, nous avions ensuite laissé cette distinction dans l'ombre et équé les bues ou fins sans plus de précisions et indifféremment, qu'il s'agisse d'individus ou d'organisations. Nous négligions ainsi d'élir une distinction fondamentale que nous allons partiellement rélir dans la suite de ce chapitre. Cependant, pour le moment nous parlerons de but de l'organisation sans plus de détails, courant ainsi les risques de, soit réifier l'organisation, soit procéder A  un anthropomorphisme abusif A  son égard, soit d'assimiler sans aller plus loin ses buts A  ceux de ses dirigeants. Nous ne nous penchons donc pour le moment pas plus avant sur ce qui constitue en fait un but pour une organisation.
A€ ce niveau, nous avions déjA  relevé au chapitre 3 que le constat du fait que le but de l'organisation, sans plus de précisions pour le moment, pouvant AStre, et étant souvent, [distinct du but des individus qui y appartiennent introduit une conséquence importante immédiate. En effet, pour survivre, nous ans déjA  noté qu'une organisation devra produire deux catégories de résultats :
- ceux qu'elle a été créée pour produire, ou bien ceux qui sont devenus les siens au fil du temps ou ceux que lui assignent ses dirigeants actuels ;
- et ceux qui assurent la satisfaction de ses membres, éventuellement autres que les fondateurs ou dirigeants, mais dont la coopération est nécessaire pour son existence, et donc pour qu'ils continuent A  faire partie de l'organisation.
Nous avions brièvement équé, A  cette étape, les conflits de mission/logique d'organisation, nous pouns maintenant aller plus loin.

Le conflit entre buts de l'individu et buts de l'organisation
Il convient de noter au préalable que cette conception se situe en opposition apparente complète au point de vue de Barnard, qui, nous l'ans vu considère les organisations comme des systèmes essentiellement coopératifs et it la réconciliation des buts des membres avec ceux de l'organisation comme une des fonctions essentielles du dirigeant.
Le conflit entre buts de l'individu et buts de l'organisation est parfaitement illustré par la loi d'airain de l'oligarchie qui est élie en 1911, par Roberto Michels21, sur la base de l'observation du fonctionnement des partis socialistes en Europe, en Allemagne, France et Italie en particulier. Ces partis ont pour but de promouir l'avènement de la démocratie et de l'étendre A  la classe ouvrière. Cependant, Michels remarque que, en opposition A  leurs buts exprimés, leur structure interne est totalement anti-démocratique et que, dans leur fonctionnement, les buts de leurs mandants, leurs membres et ceux de la classe ouvrière en général, sont complètement ignorés. Les dirigeants, au lieu de chercher A  atteindre les buts explicites et aués du parti, ne se soucient que de se maintenir A  la tASte de l'organisation et A  se protéger d'éventuels concurrents internes. Michels reconnait bien cependant qu'en principe l'organisation est inévilement l'arme des faibles dans leur lutte contre les forts. Mais, il ajoute que l'action de masse, A  grande échelle, exige de ceux qui y participent qu'ils organisent leurs efforts". A€ cette fin il est nécessaire de créer un appareil administratif et de nommer des dirigeants et des administrateurs qui deviennent les agents de la collectivité dans les organisations de masse. Ceci est le cas car la plupart des membres dirigent spontanément leur activité vers l'action et peu ont le talent ou le génie de l'administration.'Les dirigeants dont les actions sont initialement dirigées vers la réalisation des buts de l'organisation se trouvent rapidement placés, du fait de la délégation des fonctions administratives qui leur est faite en pratique, devant un conflit d'intérASt avec les membres.*Les actions qu'ils doivent prendre pour préserver leur position nt se trouver en conflit avec les actions qu'ils devraient prendre vers le but collectif pour une série de raisons :
- I.es membres ne se rendent pas compte de l'importance, ou n'apprécient pas A  leur juste valeur, les taches quotidiennes nécessaires au maintien et au fonctionnement d'une organisation. Ils ne se rendent pas compte que l'action vers le but et le rôle essentiel de l'organisation ne peuvent émerger avec succès et se dérouler correctement qu'au moyen de l'exécution de multiples taches banales et sans gloire préparatoires en préalable. Les membres sont bien présents pour les événements majeurs auxquels ils participent, tels les grands mouvements et manifestations, mais pour que ceux-ci surviennent, les administrateurs doivent les préparer et faire en sorte qu'ils prennent place et se déroulent correctement.
- Les administrateurs deviennent attachés A  leur poste et décidés A  le conserver car il est plus prestigieux et/ou mieux payé que leur emploi précédent. Il leur donne accès A  d'autres administrateurs importants dans d'autres organisations et il leur donne un sens d'efficacité et de pouir personnel. Hors de leur poste ils n'existent plus. Par ailleurs, plus ils y restent longtemps moins ils peuvent ensuite se - recycler - facilement dans d'autres emplois et plus dur est le - retour A  la base -.
- Les administrateurs en viennent rapidement A  croire A  leur caractère indispensable et irremplaA§able en vue de taches A  remplir qu'ils estiment AStre seuls A  bien connaitre et pouir assumer. Ainsi ils lient inextricablement leur sort A  celui de l'organisation et en viennent A  assimiler leurs intérASts propres aux siens.
La divergence des intérASts entre membres, qui perA§oivent que les buts de l'organisation sont abandonnés et les administrateurs qui veulent se maintenir en poste A  tout prix, résulte en un conflit pour le contrôle de la direction de l'organisation. Celui-ci est presque toujours inévilement gagné par les administrateurs. En effet, ceux-ci d'une part contrôlent des moyens de gestion et d'autre part peuvent se prévaloir d'un certain nombre de tactiques ou d'outils d'influence inaccessibles aux simples membres :
- les membres en viennent A  dépendre assez largement des dirigeants du fait des connaissances administratives spécialisées de ces derniers, notamment en matière de réglementation, contraintes et ressources d'ordre juridique, procédures, relations avec l'environnement, techniques d'organisation, de conduite de réunion, etc. ;
- Les dirigeants disposent de moyens logistiques hors de la portée des membres ordinaires : du simple accès au fichier de l'organisation, pour les enis de courriers, tracts, etc. jusqu'aux exclusions, en passant par l'octroi ou l'émission de sectiunes du parti fictives ou non ainsi que la modification des procédures de te, de candidature, d'élection, de composition des collèges et la maitrise de canaux d'information ;
- beaucoup parmi les membres peuvent AStre plus ou moins enclins A  croire que la survie de l'organisation dépend des administrateurs actuels et ainsi sont amenés A  ne pas répondre positivement aux stimulations des membres dissidents qu'ils refuseront de suivre. MASme si des procédures existent en principe pour remplacer les administrateurs, elles peuvent AStre inutilisables ou rendues inutilisables tant que la - base - craint les conséquences de leur utilisation ;
- les administrateurs recherchent et trouvent des sources externes de pouir qui réduiront leur dépendance sur la base et légitimeront leurs pouirs aux yeux de l'environnement. Par exemple, des organisations peuvent se constituer en réseau : le parti contrôle la mutuelle de santé qui le finance ainsi que le syndicat lié au parti, qui participe avec lui A  la gestion de la coopérative d'achats, qui domine l'organisation mutuelle d'assurances et la banque mutuelle, qui refinancent le circuit. Des conventions de te croisées unissent les administrateurs de ces organisations dont les conseils d'administration et/ou bureaux sont composés de dirigeants des autres organisations du réseau. Les sociétés civiles immobilières qu'ils ont constituées séparément pour se loger mutuellement et investir des surplus de recettes assurent leur indépendance vis-A -vis des fluctuations temporaires dans leurs ressources ;
- les administrateurs cultivent des factions internes au moyen de faveurs ou de privilèges et certains des membres de celles-ci leur deviennent personnellement loyaux indépendamment de leur appartenance A  l'organisation et se constituent en gardes prétoriennes ;
- les administrateurs en place créent une idéologie pour justifier leur domination et l'utilisent comme une arme contre toute opposition. Ils lient leur sort personnel au sort de l'organisation et prétendent que les - dissidents - trahissent ou menacent la sécurité de l'organisation en les attaquant. Ils les font considérer comme déloyaux A  l'organisation de par leur seule opposition A  ses dirigeants actuels.
Après le succès des dirigeants, les ressources de l'organisation sont utilisées par eux pour la satisfaction de leurs besoins propres identifiés systématiquement comme étant communs avec le but théorique de l'organisation ou nécessaires A  la poursuite de ceux-ci, et le but initial est définitivement abandonné au profit de leurs intérASts particuliers égoïstes.

Issues possibles du conflit

L'on peut ajouter que cène situation peut perdurer assez longtemps, si les services que l'organisation fournit A  ses membres (représentation, garanties, crédit, services sociaux divers) bien que déclinant en qualité ne sont pas menacés par une concurrence ou si les membres n'ont qu'un accès limité A  celle-ci, ou si elle peut AStre étouffée par les dirigeants.
En effet, un point crucial est de sair comment réagissent les membres quand le but d'une organisation, soit est -détourné - ainsi, soit, au fil du temps en vient A  ne plus correspondre A  leurs attentes. Hirschmann2' présente un modèle conceptuel qui éclaire les choix possibles et les réactions des administrateurs. Complété par Birch21 ce modèle est clairement résumé par Aluridr*.
Une organisation est présumée par définition ne plus satisfaire aux buts de ses membres, ou de ses clients car le modèle est étendu aux organisations de type industriel et commercial. Sa performance décline. Quelle va AStre la réaction des individus confrontés A  cette situation ? En premier lieu, ils considèrent le point de sair s'ils pensent que la structure peut s'améliorer. Si oui, ils restent dans l'organisation, sinon ils en sortent, ou cessent d'acheter le produit (exit). Après ce premier choix, sortie contre non sortie, un second choix doit AStre effecrué dans chaque hyp.othèse. Le membre (ou client) peut choisir de rester silencieux ou protester (icc).lll y a donc quatre options possibles :
- sortir en silence : ce qui peut ne pas AStre perA§u par les dirigeants pendant un certain temps et entrainer la détérioration de la situation plus avant. Cependant, si les départs sont modérés et lents, ils auront peu d'impact. Cela évitera aussi de répandre le mécontentement et les sorties en masse subséquentes ;
- sortir en protestant, en essayant de convaincre d'autres membres de suivre, en en appelant aux administrateurs pour redresser la situation, en condamnant publiquement l'organisation. Cette option en pratique existe quelque fois, mais est plus rare ;
- rester et protester, soit ditectement auprès des administrateurs, soit indirectement auprès d'une autorité extérieure ou d'un groupe d'intérASt qui fera pression sur les administrateurs ;
- rester en silence, ne rien faire, ce qui peut AStre dû soit A  des sentiments de loyauté envers l'organisation, sa cause et ses buts, soit A  des manifestations d'apamie, de retrait, de manque de moyens pour agréger les mécontentements ou de la satisfaction encore suffisante pour nombre de membres (ou de clients). Ne rien faire est bien évidemment le critère de satisfaction maximum, A  l'égard duquel les dirigeants évalueront les autres réactions quelle que soit la raison réelle de ce comportement. Des conditions influenA§ant le choix des options :
- l'existence d'autres possibilités extérieures de satisfaction facilite la sortie alors que leur absence augmente la probabilité de protestation On peut en effet, mASme avec des risques, déserter d'une armée, moins facilement d'une prison et pas du tout d'un navire en mer, ce qui réduit les options possible A  la seule mutinerie ;
- la loyauté A  l'égard de ^organisation, ou aux valeurs incorporées aux objectifs de l'organisation va réduire les probabilirés de sortie ou augmenter celles de protestation si elle s'accomne de confiance en une possibilité de réforme ;
- l'existence de moyens structurés pour agréger et communiquer les mécontente-mentTreduit'les coûts de la protestation et donc augmente ses chances de prendre place et diminue les probabilités de sortie ou de ne rien faire. Les protestations souvent ne s'expriment pas faute de découverte de moyens de pression nouveaux sur l'organisarion.
Par ailleurs trois sous-conditions augmentent les chances que les dissidents aillent chercher des canaux pour protester avant de sortir :
- la confiance dans la capacité de l'organisation A  s'auto-améliorer ;
- l'existence de procédures internes d'opposition aux dirigeants ;
- la transformation de la protestation en croisade ce qui donne la satisfaction de s'associer avec des ames sœurs pour une juste cause.
De plus la répression décroit les chances de protestation. Les administrateurs, a leur tour donc, nt réagir aux sorties et aux protestations. Cependant, ils ne le feront que dans la mesure seulement où celles-ci interfèrent avec le fonctionnement de l'organisation. Par exemple, si la sortie n'est pas un problème, si l'on peut forcer le protestataire isolé A  sorrir, ou si la protestation peut AStre ignorée ou étouffée, l'administration ne réagira pas. Plus il y a de loyauté envers l'organisation parmi les membres, plus ils attendront avant de sortir et plus il y aura de temps pour que la protestation s amplifie. Cependant, les administrateurs de mASme peuvent jouer sur la loyauté A  l'égard de l'organisation ou utiliser la répression ou mASme la cooptation pour faire taire la protestation.
Dans chaque cas, l'ensemble de ces facteurs nt jouer de faA§on différente, A  analyser sur le terrain.