Nous exposons sous ce titre, choisi par nous, la contribution fondamentale de Mardi et Simon dans un ouvrage extrASmement important, riche et influent26. En y intégrant le cadre de la rationalité limitée, ils construisent un modèle de l'organisation. Leur objectif est de présenter une théorie formalisée, sous forme de relations entre variables, des organisations formelles. Nous n'exploiterons ici que la partie de leur apport reliée A  notre thème principal de la décision. Nous précédant dans notre démarche, ils ne définissent pas eux non plus les organisations en exergue A  leur travail, et adoptent un point de vue purement empirique. Un postulat de base de leur analyse est cependant que les organisations sont des assemblages d'indidus intet-agissants, probablement les plus grands dans nos sociétés A  disposer de quelque chose approchant un système central de coordination-''. De cette constatation découlent implicitement deux conclusions, qui seront explicitées ultérieurement et reprises par d'autres. D'une part, ce qu'une organisation accomplit est accompli par des indidus. Il y a lA  une première amélioration fondamentale quant A  la réification de l'organisation. D'autre part, le comportement des indidus dans l'organisation, le comportement organisationnel, est différent de ce qu'il serait hors de l'organisation. Il est encadré, dirigé, coordonné et modifié par l'organisation. Plus loin28, la démarche est approfondie et rejoint l'analyse de système en considérant les organisations comme des systèmes de comportements sociaux interreliés d'indidus qui participent A  l'organisation. L'organisation est donc composée de comportements et non d'indidus, incorporant de ce fait les avantages d'une analyse en termes d'inclusion partielle, ainsi que souligné au chapitre 5.

Participation des indidus aux organisations
Les indidus décident de participer ou non A  l'organisation en fonction d'un schéma incitations/contributions29. Ils contribuent et continuent A  contribuer tant que, dans les termes de leurs valeurs propres et en fonction des branches d'alternatives potentielles qui leur sont ouvertes, la somme des incitations qu'ils reA§oivent égale ou excède la somme de leurs contributions.
Les contributions des participants sont la source A  partir de laquelle sont produites les incitations offertes par l'organisation.
Une organisation est solvable et continue A  exister tant que les conttibutions seront suffisantes pour offrir des incitations en quantité suffisante pour attirer ces mASmes contributions.
Il est donc clair ici encore que les buts de l'organisation et/ou de ceux qui la dirigent, et aussi de ceux qui y participent n'ont pas A  AStre similaires ni mASme compatibles. L'organisation fonctionnera tant que les buts des membres seront satisfaits par les rétributions qu'elle leur apportera en fonction des contributions qu'ils lui apportent.
Par ailleurs, incitations et contributions sont mesurables en termes de fonctions d'utilité pour l'indidu concerné, mais, pour la mesure des contributions ent s'ajouter la notion de coûts d'opportunité. Le départ de l'organisation est fonction certes des insatisfactions (incitations inférieures aux contributions) mais aussi et tout autant des branches d'alternatives ouvertes relativement aux actités actuelles (incitations externes potentielles supérieures aux incitations internes présentes). Il en est de mASme pour l'entrée, selon nous, mais alors la mesure se fait en termes d'anticipations d'incitations et de contributions. Les raisons d'entrer dans l'organisation et d'y rester ou d'en partir sont donc bien différentes de celles qui amènent le salarié A  avoir une performance satisfaisante (dans les termes de l'organisation, au niveau demandé par la hiérarchie) quand il y est intégré. Nous retrouvons ici les idées déjA  évoquées avec l'examen des théories de Herzberg au chapitre 3, ainsi que la distinction et l'absence de liens prouvés entre satisfaction, motivation et performance. Bien entendu, il conenr que nous précisions qu'A  notre sens incitations et contributions doivent se concevoir tant en termes matériels (salaire d'un côté et compétence et effort de l'autre), qu'en termes immatériels (statut, intérASt intrinsèque du travail, valorisation, estime de soi d'un côté et discipline et subordination de l'autre).
Un point tout A  fait nole A  cette étape est que l'analyse contient une théorie de l'influence particulièrement subtile, que nous retiendrons et compléterons ci-dessous en l'appliquant au cadre ci-dessus défini. March et Simon partent ici de données de psychologie généralement reconnues comme partagées A  l'époque où ils écrivent30 : pour un organisme, pendant un intervalle de temps court, le comportement est expliqué par, d'un côté, son état interne initial et de l'autre son enronnement au début de l'intervalle, ainsi que l'état interne initial de l'étape suivante. L'état interne est fonction de l'histoire passée. Chez l'homme, la plus grande partie est dans la mémoire qui contient, entre autres, des enregistrements partiaux et modifiés d'expétiences passées et des programmes de réponses aux stimuli potentiels de l'enronnement. Ce contenu peut AStre disé entre l'ensemble évoqué, qui influe sur le comportement au moment donné, et le reste, considérablement plus important en taille. L'évocation est le processus qui transfère des éléments du contenu de la catégorie non évoquée A  l'autre.
Le comportement peut AStre influencé soit par élargissement de ce qui est contenu dans la mémoire (apprentissage), soit par changement des déterminants présents du comportement (évocation). Les deux processus sont différents.
Les stimuli sont les parties de l'enronnement qui ont une influence sur le comportement, les autres ne sont pas remarquées. Il y a une interaction forte et réciproque entre stimuli et ensemble évoqué, mais cependant pas de circularité, au sens systé-mique de la connectité dans les termes présentés brièvement au chapitre 5.
Sur une longue période les éléments actifs de l'état interne (ensemble évoqué) et aussi d'ailleurs de l'enronnement (stimuli) sont nombreux et constituent une - définition de la situation - ou un - cadre de référence -.
Le contenu de la mémoire peut aussi AStre classé autrement qu'en éléments passifs et actifs. Ceci peut se faire en fonction d'autres distinctions, notamment, d'une part en valeurs et buts : critères qui sont appliqués pour déterminer quels cours d'action sont préférés parmi ceux qui sont considérés ; d'autre part en relations entre les actions et leurs résultats : croyances, perceptions et attentes en ce qui concerne les conséquences qui suivront l'un ou l'autre des cours d'action ; enfin dans les branches d'alternatives : les cours d'action possibles.
Un élément évoqué par un stimulus peut en évoquer d'autres avec lesquels il a été associé par apprentissage : un but entraine un cours d'actions d'où découlent des conséquences. Cependant, un stimulus peut avoir des conséquences non anticipées", par exemple évoquer plus largement, ou un ensemble différent, ou non voulu, ou aucun, ou plus petit.
Si nous reprenons A  la lumière de ce qui précède immédiatement les raisons de l'indidu de produire au niveau demandé par l'organisation, nous constatons qu'elles sont influencées par trois facteurs dans les termes de ce mécanisme d'évocation :
- les alternatives perA§ues au moment de la décision de produire au niveau exigé ;
- leurs conséquences ;

- les buts de l'indidu.

Chacun de ces aspects est partiellement contrôlable par l'organisation et partiellement sous l'influence de facteurs extra-organisationnels. Le contrôle exercé par l'organisation dépend A  son tour partiellement des pratiques qu'elle a mises en place et de facteurs hors de son contrôle, telles les conditions économiques générales, par exemple. Il serait lassant et inutile, pour notre objectif présent, de reprendre l'ensemble des éléments listés comme influenA§ant les trois aspects qui conditionnent les raisons de produire. Un exemple, cependant, illustre particulièrement bien la subtilité de ce jeu et anticipe les modes d'influence que nous présenterons plus bas. Les modes de supersion considérés vont de l'autoritaire A  la consultation entre égaux, avant la décision de produire au niveau attendu ou non. En principe donc, le nombre de branches d'alternatives perA§ues avant une telle décision devrait AStre réduit avec le mode autoritaire, incarné par un seul supérieur, et considérablement augmenté avec le mode de consultation entre égaux, incarné par de multiples interactions réciproques. Or, constatent March et Simon, ce n'est généralement pas ce qui est constaté en pratique, et ils se penchent sur la raison de ce constat. Ils l'expliquent par une norme culturelle d'indépendance, très répandue dans nos sociétés, qui fait que la participation des subordonnés, au minimum de pure forme, est une condition de leur acceptation de l'autorité sans explorer d'autres branches d'alternatives que celle de s'exécuter. D'autre part, l'exercice de la participation fait que les branches d'alternatives qui sont émises ou suggérées sont placées par les subordonnés eux-mASmes dans un cadre qui permet A  la hiérarchie de contrôler au moins partiellement leur contenu.
Le management participatif peut donc AStre considéré comme ayant pour fonction de permettre A  la hiérarchie d'influencer plus complètement les décisions tout autant, sinon plus, qu'un moyen d'augmenter le pouvoir de décision des échelons les plus bas de l'organisation. Il semble en pratique, que plus il y a de participation perA§ue par les subordonnés dans les décisions, moins les différences de pouvoir dans l'organisation sont mises en édence, et que moins elles sont mises en édence, moins de branches d'alternatives que la hiérarchie pourrait désapprouver sont évoquées. De plus c'est la participation perA§ue qui compte beaucoup plus que la participation effective. Par ailleurs, il semble bien que plus il y a de participation perA§ue, plus l'organisation contrôle l'évocation des branches d'alternatives et plus celles qu'elle ne souhaite pas sont éliminées. Enfin, plus il y a de participation, plus les valeurs de la hiérarchie et des simples membres tendent A  AStre en harmonie, du moins si elles étaient compadbles au départ.
En ce qui concerne les décisions de joindre l'organisation et d'y rester ou non, nous avons vu qu'un autre facteur additionnel ent opérer sous la forme des branches d'alternatives ouvertes hors l'organisation. LA  aussi sont passés en revue les facteurs qui affectent les composants de la désirabilité de quitter l'organisation et de la facilité de mouvement.
Il va se produire des conflits intra-indiduels (inaccepilité, inabilité, incertitude des branches d'alternadves évoquées) ou interindiduels et intra-organi-sationnels (différents indidus et/ou groupes préfèrent différentes branches d'alternatives). Dans cette dernière hypothèse, il n'y a plus de conflit intra-indiduel généralisé, un besoin émerge pour des décisions communes fonction d'une dépendance mutuelle sur une ressource limitée. Des différences entre les buts et les perceptions mutuelles des indidus émergent. L'organisation réagit A  ses conflits soit en mode analytique (résolution de problème et persuasion, qui impliquent soit des buts communs soit des buts pouvant AStre changés et/ou se rejoignant A  un niveau plus élevé), soit en mode de négociation (négociation et politique qui impliquent ou non le partage d'un code de règles). Les processus analytiques prévalent en cas de conflits intra-indiduels et les processus de négociation en cas de conflits inter-indiduels.
Comme nous l'avons relevé plus haut A  plusieurs reprises, il est clair que les buts de l'organisation et ceux des indidus qui y participent n'ont pas A  AStre similaires ni mASme compatibles. Elle fonctionnera tant que la somme des contributions sera supérieure A  celle des incitations. Il est A  noter que cette3' idée de l'équilibre de contributions et rétributions est le thème précurseur des approches qui considèrent l'entreprise comme un marché pour ceux qui y participent, sur lequel s'échangent contributions matérielles ou immatérielles.

L'influence de l'organisation sur ses membres
Cependant, l'organisation est loin d'AStre désarmée devant le conflit potentiel entre ses buts et ceux de ses membres. Toute une analyse de l'influence peut AStre développée. Du fait du schéma de la rationalité limitée elle peut contrôler en partie les limites de la rationalité des participants A  l'organisation et donc les paramètres de leur décision A  la fois de rester dans l'organisation et d'y contribuer A  un certain niveau. Nous aons, au chapitre 3, déjA  noté le poids que les groupes faisaient peser sur leur membres en termes de l'adéquation de leur comportement A  celui du groupe. L'analyse qui suit, plus élaborée rejoint la précédente et démontre que l'action de l'organisation peut se porter autant ou plus sur les décisions et leurs prémisses que sur les comportements.
L'organisation d'ailleurs veillera d'abord A  s'attacher des membres dont les valeurs initiales et les objectifs, qu'elle influencera éventuellement par la suite, sont compatibles ayee ceux impliqués dans ses buts'1. Nous avons déjA  mentionné au chapitre 3 l'effet d'auto-sélection des candidats A  l'entrée. L'organisation peut le renforcer en affichant une image forte et claire, plus dissuasive pour certaines catégories de candidats et plus attractive pour les profils du type de ceux qu'elle souhaite attirer. Elle complétera sa politique en ce domaine par une importance particulière attachée en pratique au processus de sélection qui sera conduit avec une attention aiguA«, un temps suffisant et des moyens considérables. Il est bien connu que les grandes entreprises japonaises qui procèdent ainsi cherchent alors A  embaucher des personnalités compatibles avec leurs exigences tout autant et mASme beaucoup plus que des compétences".
Par ailleurs, une fois présents, l'organisation peut influencer les valeurs de ses membres par des moyens simples et - brutaux -, tels un système affiché de récompenses et de sanctions, un règlement intérieur, des renforcements positifs et négatifs sous forme de sanctions, d'augmentations de salaires, de promotions, etc.
Plus subtilement, A  ce code explicite de comportement, écrit ou non, ent se superposer un code toujours non écrit et implicite qui, par l'exemple et des incitations plus subtiles, tels les profils de carrière, les récompenses immatérielles, les signes extérieurs d'approbation, indique - ce qui se fait et ce qui ne se fait pas -, du moins pour ceux qui veulent progresser. Son contenu est variable mais multi-dimensionnel, en termes de code vestimentaire, habitudes et horaires de travail, attitudes A  l'égard des pairs, subordonnés et supérieurs et mASme loisirs et autres.
Une intéressante étude, bien qu'avec des objectifs différents ' peut AStre évoquée ici. Jackall35 décrit dans l'observation des relations interindiduelles dans une firme les relations - patrimoniales - qui unissent les différents rangs de management, avec la loyauté personnelle attendue des subordonnés comme comportement illustratif d'un lien de quasi-vassalité, payés en avantages ' symboliques ou en nature ' attribués souverainement. Des cercles d'affiliation déterminent les profils de carrière et les critères d'appartenance, vagues, jamais exprimés et changeant constamment, beaucoup plus que la performance, difficile A  mesurer, déterminent les définitions du succès et de l'échec. La gestion de son image et de son apparence en termes symboliques et en conformité avec ces attentes vagues et implicites, mais strictes, définit beaucoup plus qu'autre chose le rôle du manager.
A€ un niveau encore plus raffiné la formation formalisée, qu'elle soit générale, par exemple économique et sociale, ou spécifique en termes de qualifications, peut inclure des éléments - maison -. La formation informelle, sur le tas, constitue aussi un apprentissage par l'exemple des décisions et du comportement attendu. Pour les - hauts potentiels - un parcours de postes successifs peut AStre aménagé spécialement pour les faire se confronter régulièrement A  des situations où ils sont amenés A  AStre confrontés A  des exemples de prise de décisions importantes et complexes dans le sens voulu par l'organisation et utile A  ses buts. La formation, en résumé implique certainement acquisition de connaissances et qualifications mais aussi de loyauté et identifications, organisationnelles autant que professionnelles.
A€ un niveau encore plus profond, l'organisation contrôle en partie seulement, mais avec une certaine efficacité non plus les buts de ses membres, dont elle cherchait A  influencer directement les décisions dans le cadre de leurs rationalités limitées, mais les limites mASmes de cette rationalité. En d'autres termes, elle n'influence plus les décisions ou choix et les paramètres qui contrôlent ces choix mais le fait que les membres de l'organisation voient des choix A  exercer et des décisions A  prendre ou non. De mASme ce contrôle des paramètres amène l'indidu A  prendre de lui-mASme de faA§on autonome des décisions conformes aux buts de l'organisation C'est sur les prémisses des décisions plus que sur les décisions elles-mASmes que portent les moyens d'influence.
Ceci peut se faire d'une faA§on quasi automatique. En effet, l'organisation est la coordination des actités de ses membres, donc, les moyens de s'assurer que les décisions des membres suivent les buts de l'organisation qui comprennent d'abord ceux qui suivent'* :
- la dision du travail, la spécialisation des actités, l'encadrement matériel et immatériel des rôles incluant chacun dans un enronnement, de manière A  ce que son attention soit mobilisée dirigée vers un ensemble d'élémenrs particuliers avant ou A  l'exclusion des autres ;
- une canalisation du comportement par des orientations de l'attention, des programmes d'action pré-élis, des routines de traitement des actités et informations et des déclencheurs de programmes d'action qui limitent le champ des choix dans les situations récurrentes, dans le cadre de chaque poste préalablement défini. Programmes qui ne sont d'ailleurs pas forcément rigides et qui peuvent AStre adaptatifs en fonction des stimuli de l'enronnement.
D autres moyens ressortent d'une orientation plus volontariste et plus orientée délibérément :
- d'une part, en quelque sorte la reconnaissance des avantages de la sub-optimisa-tion. I.es échelons élevés ont seuls une vue globale de l'organisation. I.es échelons intermédiaires ont une vue simplifiée de ses objectifs et de son fonctionnement, et leurs objectifs propres. Cet espace ainsi restreint de stimuli encadre les perceptions et oriente les comportements dans le sens voulu ;
- l'aménagement des communications, et en particulier du transfert de l'information importée de l'enronnement afin de communiquer aux différents membres des composantes des données simplifiées, codées, orientées (souvent chiffrées, d'ailleurs ce qui amène A  négliger auromatiquement celles de nature qualitative). l'incotporation des buts et des taches dans des programmes semi-indépendants les uns des autres que nous avons notés plus haut a aussi pour effet de réduire l'interdépendance des composantes.
En particulier, mais pas seulement, ce moyen joue un rôle fort dans l'absorption de l'incertitude par ceux qui sont au contact de l'information et la coordination. L'information deenr de plus en plus précise, mASme si elle est déformée alors que l'on s'enfonce plus profondément et vers le bas de l'organisation, mASme si A  l'extérieur elle était initialement ambiguA«.
Les organisations contrôlent ainsi le processus de prise de décision ainsi que les bases cognitives sur lesquelles ces décisions sont prises, et ainsi les orientent. En résumé, et de faA§on plus opérationnelle :
- chaque membre de l'organisation en contact avec les autres est amené A  se former des attitudes sles sur leur comportement et le comportement attendu de lui dans des conditions spécifiques, connues, identifiables. Conformément A  la théorie des rôles analysée au chapitre 5, les attentes des autres nous orientent et les nôtres les orientent ;
- des stimuli sont produits qui dirigent l'attention des occupants des rôles sur certains points, l'ésectiunent de certains autres et canalisent ainsi le comportement ;
- un espace restreint de stimuli encadre les perceptions en fonction de la position dans l'organisation, constituant l'espace organisationnel et réduit la gamme des comportements disponibles et du champ des choix ;
- le contenu de l'information est simplifié, standardisé et orienté ;
- les canaux internes A  travers lesquels l'information circule assurent sa dissémination et distribution sélective vers ceux des membres dont le comportement doit AStre guidé dans la direction où elle va les porter.
Les décisions des salariés sur les jugements de valeur sont donc influencées, soit en leur imposant des décisions prises ailleurs dans l'organisation, mais qu'ils sont amenés A  considérer comme tombant dans leur zone d'indifférence, soit en agissant sur ce qu'ils doivent considérer comme leur zone d'indifférence, soit en créant un état de loyauté organisationnelle, les salariés s'identifiant avec l'organisation et évaluant les branches d'alternatives en termes des conséquences de leurs actions pour l'organisation, autant et plus que pour eux, soit enfin en élissant chez le salarié lui-mASme des attitudes, habitudes, états d'esprit qui le conduisent A  prendre de lui-mASme des décisions dans le sens souhaile pour l'organisation.
Les jugements de fait sont aussi influencés par la conception des critères d'efficacité, des critères d'efficience et des standards pour l'accomplissement des taches. Ceux-ci sont fonction de paramètres qui sont ainsi élaborés largement sur des bases internes. La mission et le rôle de l'organisation, ce qui est considéré comme une bonne performance ou non en ennent ainsi, de la faA§on dont Thompson le décrivait au chapitre 6, A  AStre produits en interne, et non sur des critères externes issus de l'enronnement. Plus l'organisation est loin du marché d'ailleurs et plus c'est le cas. Cela facilite de plus les décisions en éliminant nombre de considérations qui ne sont plus A  prendre en compte et cela facilite aussi l'absence de placement des responsabilités précises.