Il n'est pas certain que le terme « décision making » que Simon considère d'ailleurs comme équivalent à « problem solving »' soit correctement traduit en français par « prise de décision » ou même « résolution de problème »1. Le processus comporte en effet tout ou partie des éléments suivants :

- reconnaissance de l'existence d'un problème,

- recherche de solutions possibles existantes, « toutes faites »,

- élaboration de solutions possibles innovantes,

- choix d'une solution,

- application et mise en place de cette solution

Nous dirons pour simplifier qu'une décision requiert une occasion de choix. C'est alors la sélection de l'une des actions ou comportements possibles que présente ce choix. On considérera donc qu'une décision est prise quand devant une occasion de choix, ou, en d'autres termes, quand plusieurs branches d'alternative sont ouvertes, une d'entre elles est sélectionnée, qui entraine une action ou comportement, y compris bien sûr celle qui consiste à ne rien faire.
Simon définit d'abord trois étapes dans le processus de la décision :
- élissement de la liste de toutes les branches d'alternative, avec tous les comportements ou actions possibles ;

- détermination des conséquences de chacune ;

- évaluation séparée de ces ensembles de conséquences.
Mintzberg, avec d'aurres4, va, tout en conservant un processus similaire, en raffiner les étapes en observant les décisions stratégiques d'entreprises. Sans les appliquer spécifiquement aux entreprises et sans préciser plus avant qui est le décideur, nous allons en reprendre les principaux éléments.
Une première phase est celle d'identification. Elle comporte deux étapes : d'abord la reconnaissance du besoin d'une décision, le constat qu'une occasion de choix est ouverte. Des stimuli divers, soit de faible amplitude et cumulés, soit des situations de crises, d'opportunités, de problèmes évoquent une activité décisionnelle, à froid ou à chaud. Quand le seuil déclenchant une telle activité est atteint et dépassé une seconde étape de diagnostic suit qui pousse à rassembler de l'information pour mieux comprendre, clarifier et définir le problème. Une deuxième phase est dite de développement. Elle comprend une étape de recherche de solutions, toute faite en mémoire, passive d'abord, puis plus ou moins activement dans l'environnement. Une étape de conception de modifications de solutions toutes prêtes ou de solutions uniques sur mesure suit. Le processus est itératif, par essais et erreurs. La dernière phase est celle de sélection de la solution à appliquer. Elle est aussi itérative et ne suit pas chronologiquement la phase de développement qui a souvent divisé la décision en une série de sous décisions avec chacune sa solution à trouver. Plus qu'en les termes habituels des trois éléments séparés de détermination de critère/évaluation des conséquences des solutions/sélection, elle doit être conçue en termes d'éléments interactifs de tri des solutions à ésectiuner, évaluation/choix (avec trois modes : jugement, négociation, analyse) et autorisation de mise en place de la solution retenue.
Le processus est encadré d'activités de soutien (contrôle, communication et politique) et sujet à des facteurs dynamiques (interruptions, délais, rétroaction, minutage, cycles de compréhension, recyclage des échecs). Nous ne nous y attarderons pas, car ces additions visent plus particulièrement les activités de décision stratégique dans l'entreprise.
Enfin, il convient de souligner un point fondamental, déjà mis en évidence par la théorie des systèmes et que nous retrouverons encore à plusieurs reprises. Il ne s'agit pas ici d'une progression simple, d'une phase à l'autre et d'étape en étape à l'intérieur de chaque phase, mais d'un mouvement itératif avec rétroactions constantes sur l'ensemble du processus ou chaque élément est révisable en fonction des suivants qu'il va à son tour modifier à nouveau.
Une fois le processus de décision caractérisé, il est important de distinguer entre catégories de décisions. Une division importante est celle qui sépare grandes er petites décisions5. Les grandes décisions sont des occasions de choix reconnues et isolées. Elles ont un caractère unique, discontinu et impliquent une attention soutenue. On peut en retracer l'histoire, à tort ou à raison d'ailleurs, comme nous le verrons plus tard dans la dernière section de ce chapitre. Les petites sont de routine, répétitives, addi-tives et marginales. Elles sont prises automatiquement et l'on ne peut en reconstruire l'hisroire a posteriori, dont il n'y a pas de traces. Simon6 définit les premières comme non programmées, et les secondes comme programmées. L'on pourrait les opposer en termes de modes de résolution : elles sont prises par processus heuristiques dans un cas et par l'application d'algorirfimes dans l'autre.
Finalement, nous noterons qu'une partie des problèmes liés à la théorie de la décision résulre du fair que le terme implique deux significations qui ne se recouent pas complètement : le résultat d'un processus (une décision est ou a été prise) et le processus qui conduit à ce résultat (une décision est en cours).