Exposé de la théorie

Buts des organisations et buts des individus
Cyert et March17 se penchent sur le problème de la prise des décisions importantes dans les entreprises, catégorie particulière d'organisations. Dans la perspecti des apports du cadre précédent ils cherchent donc A  présenter une théorie de la firme qui va dépasser ce qu'ils considèrent AStre des limitations aux progrès théoriques possibles constituées par les hypothèses de la théorie économique néo-classique, c'est-A -dire l'objectif unique de maximisation des profits et l'hypothèse de la connaissance parfaite.
Ils partent du constat, que seuls les individus ont des objectifs et que les collectivités d'individus n'en ont pas, conformément A  l'abandon de la réification de l'organisation analysé ci-dessus. Néanmoins les organisations progressent rs l'équivalent d'objectifs et, nous nons de le voir, exercent des contraintes sur leurs membres A  cet effet. Ils vont donc commencer par rechercher ce qui est analogue aux buts individuels A  un niau organisationnel. Le raisonnement s'articule en plusieurs étapes.
Les organisations sont définies d'abord comme des coalitions d'individus dont certains sont organisés en sous-coalitions et dont les frontières sont fluctuantes, dans le temps et fonctionncllement. L'organisation ainsi conA§ue est A  surface variable. Un supermarché, par exemple pour un certain type de décision, par exemple sa place dans le tissu social urbain, comprendra les clients dans ses frontières en tant que membres. Pour une décision d'une autre nature, soit la renilité, il se limitera A  la définition juridique de salarié. Pour une autre encore, seuls seront inclus comme membres la direction, ou le syndicat viendra s'ajouter, etc.
Pour un type de décision donné, A  un moment donné, parmi les membres inclus par la conuration qu'elle entraine, des coalitions vont se former, dont l'une sera dominante. Il est impossible de décrire une coalition une fois pour toutes. Pour des décisions différentes, des coalitions différentes se forment, ainsi que pour une mASme décision, mais A  des moments différents dans le temps. Cependant, pour certaines classes de décisions sur des périodes assez longues il est possible de déterminer en termes généraux les principales catégories de membres pertinents des coalitions.
A cette étape, dire qu'une organisation a un but signifierait, soit que seuls les buts du dirigeant comptent, soit que tous les membres de l'organisation sont réunis dans une coalition unique et partagent les mASmes buts. Nous avons vu que la première de ces deux propositions est irréaliste et que les buts des membres peunt AStre, et sont le plus sount, différents de ceux des dirigeants et les conduisent A  des activités qui s'ésectiunent des buts de ceux-ci, nécessitant une panoplie de méthodes d'influence. La seconde hypothèse n'est pas généralement réaliste non plus. Elle n'est possible, au mieux, que sur des buts très vagues et très ambigus, qui génèrent un consensus précisèment et uniquement parce qu'ils ne sont ni clairs ni bien définis. C'est par exemple le cas du bien commun, de l'intérASt général, de la prospérité de l'entreprise, de la défense des intérASts de la patrie, qui ne sont que rarement contestés. Cependant, dès qu'il s'agit de préciser ces buts et de les rendre opérationnels, le consensus éclate. Possible au niau du diffus et du lointain principe, il disparait au niau des moyens pratiques A  mettre en œuvre pour le réaliser, et alors, les buts concrets dirgent.
En fait, donc, l'équivalent des buts de l'organisation est constitué des buts que s'est assignés une coalition qui se retrou dans une position majoritaire et dominante. Les objectifs de ces coalitions d'individus et de groupes et sous-coalitions sont formés A  trars des négociations entre eux, dans et hors l'organisation (y compris dans certaines conurations, clients, fournisseurs, syndicats, pouvoirs publics, etc.), où chacun cherche A  faire prévaloir ses propres objectifs et s'assure que ses incitations dépassent ou au moins égalent ses contributions en négociant des paiements en termes monétaires (tels salaires, dividendes, prix, etc.) ou non monétaires (tels des concessions sur les buts, engagements d'actions, privilèges, statut, etc.) en échange de sa participation A  la coalition. Ces engagements de paiements deviennent eux-mASmes des contraintes sur les buts organisationnels et les décisions dans l'organisation.
Dans ce processus de négociation des paiements entre les membres des coalitions, les buts ou objectifs de l'organisation se trount définis et clarifiés.
Cependant, malgré le potentiel inhérent de fluctuations implicite dans ce mode de formation et d'existence des coalitions, les buts restent assez sles. En dépit de ce processus d'élaboration apparemment insle, il existe un certain nombre de systèmes de contrôle matériel silisateurs. Les budgets par exemple peunt AStre conA§us ainsi comme l'élaboration explicite d'engagements sur objectifs futurs faits dans le passé pour prix d'un ralliement A  une coalition. L'allocation des fonctions en structure constituent dans ce cadre des contraintes sur la définition du terrain réservé A  un individu ou une sous-coalition. Une négociation se produit ainsi dans des cadres qui jouent le rôle de précédents assez sles et qui se renforcent en structures semi-permanentes.
Les coalitions ne changent que lentement. Une coalition sera viable et sle tant que les paiements faits A  ses membres sont suffisants pour les y maintenir et qu'ils continuent leurs contributions A  un niau suffisant.

Le slack organisationnel

Cependant, les membres des coalitions, des individus, ont tous une information différente, et l'information a des coûts. Ils ont aussi des attentes différentes, au prisme des limites de leurs rationalités, tirant d'ailleurs éntuellement des conséquences différentes d'une mASme information. De ce fait aussi, en outre, les buts ou objectifs des participants sont le plus sount exprimés en termes de buts concrets, A  court terme, précis, matériellement rapidement réalisables38 plus que de contraintes générales de maximisation. De plus, chaque participant a plusieurs objectifs, pas obligatoirement clairement ordonnés en une fonction de préférence. Ceux-ci sont par ailleurs sujets A  des niaux d'aspiration en fonction des paiements reA§us par eux et leurs groupes de référence et ils changent ac l'expérience.
Cependant, ces paiements, ne se font pas seulement sous forme monétaire mais aussi sous celle de faurs, avantages particuliers, choix et concessions sur les objectifs et politiques, traitement personnel et engagements privés, hors organisation ou dans d'autres organisations. Donc l'information sur ces - prix - est d'autant plus difficile A  obtenir et peu fiable. L'information sur le - marché extérieur - doit AStre recherchée et n'est pas immédiatement disponible et les adaptations dans l'évolution des demandes sont longues.
Du fait du jeu des niaux d'aspiration, de la nature des paiements, des limites de la rationalité et des possibilités alternatis hors l'organisation, la tendance A  long terme est que les demandes s'ajustent au niau des paiements tels qu'ils sont faits.
March et Simon avaient déjA  noté" que pour une organisation la persistance (dans un cours d'action) et le changement (rs l'innovation) sont asymétriques, en raison notamment des coûts - enfouis - (sunk costs, ou coûts consentis dans le passé). Il faut un niau d'insatisfaction élevé pour entamer un processus de recherche d'alternatis (search). La notion de critère de satisfaction, que nous avons examinée plus haut, est étroitement reliée A  celle de niau d'aspiration. Dans le temps, le niau d'aspiration tend A  s'ajuster au niau d'accomplissement (achiement). En d'autres termes, ainsi qu'éli plus haut, les individus - satisfont -, et ne maximisent pas, c'est-A -dire que le niau de performance jugée satisfaisante, ou de paiement acceple, va probablement se situer très près du niau de performance récente accompli en fait, ou de paiement reA§u en fait. Mais, cet ajustement est lent, notamment car les alternatis explorées en cas de d'insatisfaction ne sont sount pas jugées suffisantes40 et l'information est limitée, comme indiqué ci-dessus, donc la situation telle quelle peut persister. En situation d'état sle (stcady statc) sut une période, les niaux d'aspiration ont tendance A  augmenter lentement : si l'accomplissement passé, ou le paiement reA§u, est bien la source principale d'ajustement des aspirations A  ce qui est accomplissable (ou ce qui est jugé accomplissable), d'autres bases de aison existent néanmoins (par exemple les performances des autres dans un groupe de référence). En état sle, le niau d'aspiration excède de peu l'accomplissement, ou le paiement reA§u. Une exception se produirait cependant en cas de niau d'accomplissement croissant A  un taux croissant puis décroissant.
En résumé, les niaux d'aspiration tendent A  s'ajuster A  la performance. Ils augmentent quand elle augmente et diminuent quand elle diminue. De mASme, A  long terme, les niaux d'aspiration ajustent les attentes aux paiements, c'est-A -dire les contributions aux incitations, et aux alternatis disponibles hors l'organisation. Enfin en situation d'état sle une tendance lourde fait que les niaux d'aspiration ont tendance A  augmenter lentement d'eux-mASmes.
Mais, A  court terme, il y a le plus sount plus de ressources disponibles pour l'organisation que le montant des paiements nécessaires pour maintenir la coalition. Il existe donc un surplus (- slack -) organisationnel qui est attribué hors négociation A  certains membres de la coalition en excès de ce qui serait nécessaire pour qu'ils y restent (dividendes ou salaires trop élevés, prix trop bas, croissance de départements internes au-delA  de ce qu'ils peunt apporter, service gratuit au public, etc.). Tout participant A  l'organisation obtient du slack de temps en temps mais pas également pour chacun.
Bien qu'il ne soit nullement créé volontairement, et délibérément ce - slack - a un effet positif pour la firme. En période de croissance, il retarde l'ajustement des niaux d'aspiration rs le haut en absorbant les ressources en excès. En période difficile, il fournit une réser de ressources qui permet de faire face A  l'adrsité et de maintenir les niaux d'aspiration.
La ptatique de la gestion des organisations permet de reconnaitre l'importance fondamentale du concept de slack et l'importance de la contribution que son analyse constitue. En effet, dans une organisation de type publique, où 90 % du budget est sount pré engagé, la manipulation de sommes en fin de compte très faibles, A  la marge, permet en fait de s'attacher bonnes volontés, fidélités et soutiens et d'orienter A  un prix finalement très bas la politique de l'organisation.

Les modes de décision organisationnels

- Les organisations sont donc considérées comme des coalitions d'individus ou de sous-coalitions ayant formé des objectifs plus ou moins indépendants et imparfaitement rationalisés en tetmes d'objectifs plus généraux ajustant les objectifs individuels.
De temps en temps, cette coalition prend des décisions qui impliquent l'emploi de ressources organisationnelles d'une faA§on ou d'une autre. Les décisions dépendent des attentes formées et de l'information obtenue dans l'organisation. L'allocation de ressources organisationnelles se fait beaucoup plus sur la base d'engagements passés ou de l'urgence que sur le taux de retour marginal et reflète la satisfaction de contraintes minimum et un soutien suffisant dans l'organisation, qu'elles qu'en soient les raisons qui peunt d'ailleurs fort bien AStre contradictoires.
Toujours du fait de la rationalité limitée, l'activité de recherches d'alternatis n'est ni extensi ni objecti. Elle consiste surtout A  évoquer de la part de sous-unités de l'organisation des considérations qui sont importantes pour elles. De mASme, l'objet de la recherche peut chercher A  influencer la décision.
Le calcul des conséquences est simplifié au maximum ; les branches de l'alternati ne sont pas ées, la seule question posée est celle de la faisabilité de ce qui est considéré. Il est d'ailleurs très difficile de délopper une dimension unique sur laquelle toutes les considérations pourraient AStre ées. Les attentes ne sont pas indépendantes des espoirs, vœux et négociations internes des sous-unités. L'information est lA  aussi difficile A  obtenir et peu fiable. En conséquence, des déformations conscientes et inconscientes sont introduites dans les attentes. De plus celles-ci sont parfois consciemment manipulées par les sous-unités ou individus qui y ont intérASt.
Les communications ne sont pas non plus passis mais volontairement biaisées, et sount redressées plus ou moins adéquatement par celui qui les reA§oit en fonction des buts prAStés A  l'émetteur ou de l'expérience passée dans ce domaine ou A  son égard. Les choix se font en réponse A  un problème défini par une partie de l'organisation. Définition du problème et choix dépendent de trois données :
- informations, estimations et attentes diffèrent sensiblement de la réalité, sont influencées par certaines caractéristiques de l'organisation et des procédures qui produisent des estimations concrètes, sinon exactes ;
- les organisations'" ne considèrent qu'un nombre limité de choix possibles en fonction de caractéristiques de leur structure et du niau de responsabilité où est située la recherche d'alternatis ;
- les organisations affectent A  des degrés dirs leurs ressources entre objectifs de l'organisation et objectifs des sous-coalitions et des individus, toujours en conflit ou en conflit partiel.
Reprenant la distinction de Simon, la firme est donc considérée comme un système rationnel adaptatif (rationalité limitée) et non rationnel omniscient.

L'apprentissage organisationnel
Essentiellement l'organisation apprend de ses expériences. Les procédures opératoires standard sont en quelque sorte la mémoire de l'organisation, qui comme la mémoire, changent mais lentement et A  des vitesses différentes.
Deux niaux sont distingués :
» Les procédures générales de choix. Typiquement les organisations prennent des décisions en résolvant des séries de problèmes. Elles passent d'une crise A  l'autre et utilisent massiment des procédures de décisions qui :
- cherchent A  fuir l'incertitude et la nécessité d'avoir A  prédire des événements futurs incertains. Elles réagissent en feedback plus qu'elles ne prévoient ;
- maintiennent tant que possible les règles existantes et évitent les changements ;
- utilisent des règles simples et se reposent sur le - jugement - individuel pour introduire une certaine flexibilité dans l'application de ces règles.
» Ces procédures générales sont mises en place par l'intermédiaire de procédures opératoires Standard spécifiques :
- les règles d'exécution du travail qui contiennent l'apprentissage du passé ;
- des rapports et des enregistrements d'activités continues, qui permettent des prédictions ;
- des règles de traitement de l'information qui permettent sa transmission et son filtrage ;
- des s qui matérialisent les objectifs, leurs schémas d'imtation et jouent le rôle de théories et de précédents.
A€ court terme, ces procédures dominent les décisions qui sont prises. Elles ont un impact sur les objectifs, les désirs et les attentes des individus dans l'organisation. Elles ont aussi un impact sur les perceptions individuelles de l'état de l'environnement (rapport et enregistrement). Elles ont de plus un impact sur la gamme des alternatis retenues et leur recherche. Enfin, elles ont un effet sur les règles de décision managériales utilisées dans l'organisation.

Les principes de la dynamique de fonctionnement de l'organisation
La théorie, A  un troisième étage, comprend quatre concepts fondamentaux, dont les effets de certains d'entre eux ont déjA  été soulignés pour partie.
Le premier est celui de quasi résolution des conflits. I.a plupart des otganisations, la plupart du temps existent et prospèrent malgré de considérables conflits d'objectifs latents. Comment cela est-il possible ? En fait, ils sont traites par plusieurs moyens. D'une part, la rationalité locale prévaut : l'organisation réduit ses problèmes de décision en sous-problèmes qu'elle adresse A  ses subdivisions ou unités internes. C'est ce que nous avons appelé plus haut les avantages de la sous-optimisation. Chaque unité traite son problème et prend la décision A  son niau (ntes, production, achat). A€ trars cette délégation et cette spécialisation, l'organisation réduit une situation présentant des problèmes complexes inter-reliés ac des buts contradictoires en une série de problèmes simples. Les conflits sont vraiment - résolus - ou non selon que les décisions générées par ce système sont cohérentes entre elles et ac les demandes de l'environnement extérieur. Cela est facilité par deux caractéristiques du processus de décision :
- des règles de décision qui ne réclament pas une optimisation globale résultant de la composition des optimisations locales par chaque unité A  son niau, mais qui fixent des niaux - acceples - pour la décision. Nous retrourons ici le concept de rationalité limitée. Chaque unité va simplement chercher A  satisfaire des critères minimums ce qui permettra de rester cohérent ac un niau minimum de satisfaction globale au niau de l'organisation. Ceci serait impossible ac un comportement maximisateur. Un plus grand nombre de décisions des autres sont compatibles entre elles en l'absence des critères stricts d'optimisation. D'autre part un tel processus de décision - sous-exploite - l'environnement et laisse donc des ressources éntuellement disponibles qui absorbent les incohérences potentielles dans les décisions locales. Notons ici que nous rencontrons une première approche de l'idée de l'externalisation des coûts ;
- une attention séquentielle portée aux objectifs qui permet de traiter successiment des problèmes qui exigeraient des solutions incompatibles s'ils étaient considérés en mASme temps (tel un parti politique qui successiment bouge A  droite, puis A  gauche, et satisfait ainsi successiment ses deux tendances extrASmes au lieu de les mécontenter tous les deux en mASme temps en testant en permanence sur des positions médianes).
En effet, les organisations peunt survivre ac ce large ensemble d'objectifs non rationalisés car l'attention qui est portée par les individus A  leurs buts et les coalitions aux objectifs de leurs composantes est séquentielle et non synoptique. Cela leur permet d'accommoder des objectifs contradictoires. Par exemple, la sécurité, souci permanent des ingénieurs sécurité, devient un objectif organisationnel global après un accident gra. De mASme, le département des ntes a pour objectif la modification des produits aux spécifications des clients, et la production, la standardisation du produit. Ces buts sont contradictoires et ne peunt AStre satisfaits simultanément, cependant, en fonction des variations du marché, l'un puis l'autre, peunt AStre séquentiellement satisfaits. Chaque participant ou coalition de participants fait race A  un ensemble spécifique de problèmes issus de l'environnement.
Le processus au niau organisationnel reprend et complète la notion de buts diffus déjA  élaborée pour des individus A  la section précédente. Des psychologues l'ont d'ailleurs mis en évidence plus profondément A  ce dernier niau. Il n'est pas indispensable que la plupart des individus atteignent un niau de cohérence totale de leur personnalité pour vivre sans problèmes. A part quelques points sensibles sur lesquels ils ont insti l'image qu'ils ont d'eux-mASmes, l'absence de cohérence des représentations qu'ils se forment dans des circonstances variées n'est généralement pas ressentie comme problématique42.
Le second des grands concepts est celui d'éviter l'incertitude : Les organisations sont plongées dans un environnement incertain, ainsi que souligné par Thompson au chapitre 6 (marché des produits, des facteurs concurrents, Etat, actionnaires, etc.). Au lieu de prendre des décisions en estimant les risques attachés A  ces incertitudes (comme le postule la théorie des jeux ou des valeurs moyennes attendues), les organisations4' cherchent A  éviter ces incertitudes. D'une part, elles évitent d'avoir A  anticiper les événements futurs en se fixant des règles de décision qui privilégient le court terme et les réactions au feedback immédiat. Chaque problème est résolu quand il se pose et on attend le suivant mASme si des prévisions A  long terme existent sur le papier. D autre part, elles cherchent A  éviter d'avoir A  anticiper les comportements des constituants de leur environnement en essayant de les contrôler ou de négocier leur environnement : ententes et s et traditions au niau de l'industrie, contrats absorbant l'incertitude, etc.
Le troisième concept fondamental est celui de la recherche de solutions en termes de problèmes : cette forme de recherche de solution est liée A  l'analyse de rationalité limitée. De ce fait, les organisations définissent leur but en termes d'accepilité (ou de satisfaction minimum) et non d'optimisation et la première solution acceple est retenue. Mais, elle n'a pas lieu d'AStre recherchée en l'absence de problème. Il faut qu'un des objectifs ne soit pas satisfait pour qu'un problème spécifique se pose et qu'une recherche de solutions soit entamée. Elle sera dirigée rs une solution spécifique A  ce problème. Elle durera jusqu'A  ce que celle-ci soit trouvée ou que les objectifs soient révisés A  la baisse afin qu'une solution inférieure devienne acceple.
De plus, il y a une autre hypothèse A  retenir que celle de la recherche de solutions pour résoudre des problèmes. Il y a aussi des solutions toutes prAStes qui recherchent des problèmes auxquels s'appliquer. Par exemple toute bonne question liée aux problématiques d'effectifs ou des budgets de son département est un problème que recherche la solution - augmentation -.
Enfin la recherche de solutions d'amélioration, régulièrement menées et ifiées est relatiment peu importante dans l'introduction et les changements dans les solutions existantes tant qu'elles sont considérées comme adéquates.
Ces recherches de solutions, en outre, sont menées simplement. Elles se font au voisinage des symptômes du problème et dans l'unité où ils apparaissent. Par exemple, en cas de ntes faibles, l'on recherche d'abord une solution au niau des ndeurs puis du département des ntes, prix, qualité, puis de la production et enfin de la conception du produit. Ceci exclut les recherches de solutions radicalement noulles d'autant plus qu'elles se font aussi au voisinage des pratiques en vigueur. Par exemple, l'on commencera par modifier le système de primes dans le cas évoqué ci-dessus.
Si cette première recherche ne produit pas de solutions, deux déloppements se produisent. D'abord l'organisation cherche de plus en plus loin du voisinage du problème, ensuite cette recherche est dirigée rs les zones les plus vulnérables de l'organisation. Celles-ci peunt AStre celles où le - slack - organisationnel est concentré ou bien celles qui ont le moins de pouvoir, c'est-A -dire le plus sount celles dont les activités dans l'organisation ont les connexions les plus faibles ou les plus difficiles A  relier ac l'activité et les objectifs majeurs, telles la recherche, la formation, etc.
La solution inclura l'absorption du slack ou la renégociation de la coalition au détriment du membre le plus faible.
Par ailleurs, la recherche de solutions sera biaisée. Ceci peut avoir lieu en fonction de la formation et de l'expérience spécifique de l'unité responsable de la décision qui voit seulement - sa - partie de l'environnement. Cela prend en compte aussi l'ajustement des attentes aux espoirs qui décroit la quantité de temps allouée A  la solution d'un problème et joue sur le - slack - organisationnel. Enfin, existent aussi des biais dans la communication qui reflètent les conflits non résolus subsistants dans l'organisation. Cependant sauf s'ils vont tous dans le mASme sens, ceux-ci sont le plus sount corrigés, car il peut AStre tenu compte de la nature de l'émetteur pour - redresser - le contenu des messages.
& quatrième concept est lié A  celui du fonctionnement de l'apprentissage organisationnel : les organisations apprennent et stockent leurs connaissances A  trars les procédures opératoires standard. Elles le font certes A  trars les individus comme instruments, mais A  un niau agrégé qui est celui de l'organisation. Les objectifs, exprimés en niaux d'aspirations, s'adaptent. Ils sont fonction des objectifs de l'organisation dans la période précédente, de l'expérience de l'organisation relatiment A  cet objectif dans la période précédente et de l'expérience d'institutions ables sur cette dimension d'objectifs dans la période précédente, modifiés par la sensitivité aux performances des autres institutions et la rapidité de réaction A  modifier ses objectifs en fonction de l'expérience. Les règles qui fonr porter l'attention sur certaines parties privilégiées de l'environnement et en font ignorer d'autres s'adaptent aussi A  trars les critères d'évaluation de la performance fixés par l'organisation et les critères sur lesquels elle se mesure aux institutions ables. Enfin les règles qui régissent la recherche de solution s'adaptent elles aussi car les modes de recherche ayant produit des solutions dans le passé tendent A  AStre répétés et ceux non productifs évités. D'autre part, le codage employé pour communiquer l'information relati A  l'environnement varie.

Apports complémentaires A  la théorie comportementale de la firme

Objectifs des dirigeants

Williamson introduit une précision laissée - en creux - en quelque sorte dans les théories précédentes. Cyert et March remarquent bien que dans les coalitions, les acteurs n'ont pas le mASme pouvoir. March et Simon implicitement voient un groupe de dirigeants qui utilisent les outils A  leur disposition pour adapter le comportement et orienter les décisions des membres de l'organisation mais aucun de ces auteurs ne formalise expressément cette distinction^. Or, il est clair que le comportement du groupe dirigeant a une importance particulière et doit AStre souligné. Pour Williamson, l'utilisation du - slack - organisationnel permet aux managers dans le jeu qui conduit A  satisfaire les objectifs organisationnels, de satisfaire aussi leurs objectifs personnels, au-delA  des paiements que reA§oint tous les membres de la coalition et qui sont nécessaires pour les y faire rester.
Les dirigeants sont considérés donc comme cherchant A  maximiser leurs objectifs personnels. Ceux-ci sont élis sur une fonction d'utilité A  quatre composantes : renu, sécurité d'emploi, statut et contrôle discrétionnaire des ressources de l'organisation. Cependant ils sont soumis A  une contrainte qui est celle d'une performance qui satisfasse les objectifs de l'organisation (c'est-A -dire de la coalition majoritaire). A€ l'intérieur de cette contrainte ils agissent de faA§on discrétionnaire pour maximiser leur fonction d'utilité en contrôlant l'emploi du slack organisationnel.

Caractéristiques du changement : instrumentalisme et incrémentalisme
Lindblom apporte un éclairage additionnel sur le processus par lequel les objectifs changent, ce qui restait assez diffus dans la conception de Cyert et March. Son modèle, issu de la science politique et visant les décisions de politique sociale, comporte deux caractéristiques : instrumentalisme et incrémentalisme.
Linstrumentalisme reprend une idée notée plus haut par March et Simon et signifie qu'au lieu que valeurs, objectifs et analyse des branches des alternatis soient élis séparément, mASme au sein d'une rationalité limitée, ils sont en fait liés et s'influencent réciproquement.
Les moyens ne sont pas seulement des méthodes pour arrir A  des fins décidées auparavant et séparément mais au contraire fins et moyens sont interreliés. C'est en mettant en œuvre les moyens que les individus élissent et précisent leurs conceptions des fins qu'ils poursuint. La mise en œuvre de moyens par exemple fait découvrir de noulles ou efface certaines fins. Ce concept prend donc place dans l'idée de rarionalité limitée procédurale.
L'incrémentalisme caractérise la démarche de décision de l'individu et le processus dans lequel il se déplace - par piétinement -. C'est lA  aussi une application de l'observation de la prise de décision politique dans une démocratie. Les décideurs dans une organisation, en effet, partent toujours de quelque part, d'une situation de fait ac ses conditions, plus ou moins en équilibre, qu'ils souhaitent modifier, et non d'une le rase. Ils explorent donc les possibilités autres que la situation présente, le statu quo. Les individus vont donc raisonner autour d'un statu quo, dans l'organisation et ils vont tendre A  en maintenir les grands traits, fruit de l'accord d'une coalition dominante. Les changements apportés ne se feront que par étapes très courtes. On ne modifiera que très peu de choses, marginalement, en choisissant entre un nombre très limité de branches d'alternatis dont les conséquences ne paraissent pas boulerser l'état des choses. A€ la longue ceci peut finir par apporter un changement radical par accumulation, mais A  chaque instant le raisonnement se fait par - incréments -, très faibles modifications qui ne remettent pas fondamentalement en cause A  chaque étape le statu quo, mASme si l'addition des étapes finit par avoir un effet de changement profond. Cela conduit A  n'analyser qu'un nombre limité d'alternatis et de conséquences. Certaines qui peunt AStre importantes ou utiles sont ignorées car remettant en cause le statut quo ou s'en éloignant trop.
La plupart des décisions politiques effectuent en effet des changements minimes, de petite taille. Il existe certes de grands changements, mais ils sont rares. Le plus sount ceux-ci sont effectués sur des variables mineures, ou sont de faible importance si ils affectent des variables plus importantes. Par ailleurs, du fait des éléments relevés plus haut ressortant de la rationalité limitée, les changements sont rarement effectués ac le niau d'information et de compréhension qui permet un processus synoptique et maximisateur. Ce mode de décision se fait donc A  trars de petits mouments incrémentaux sur des problèmes spécifiques plutôt que par l'application délibérée d'un vaste programme. Il est sans fin et se poursuit indéfiniment en une séquence illimitée de mouments. Par ailleurs, il est exploratoire en ce sens que, du fait de l'instrumentalisme, les fins se modifient continuellement alors que de l'expérience noulle est accumulée par cette séquence, de faA§on positi et négati en raison des résultats de ces mouments. Se modifie de la sorte la vision de ce qui est faisable et souhaile. Ainsi, le processus de décision est mieux décrit comme un moument général tendant A  s'ésectiuner par toutes petites étapes procédant par essais et erreurs, un pas en arrière, deux pas en avant, de quelque chose de considéré comme nuisible et A  éviter, plutôt que dirigé délibérément et directement rs un but connu et relatiment sle.