Le directeur d'une des filiales d'une entreprise d'informatique de niveau international - je l'appellerai M. Dupont - fait appel A  consultant qu'il connait bien et avec lequel il a déjA  eu l'occasion de travailler sur d'autres chantiers. Sa demande peut se résumer de la manière suivante :
-Je ens d'annoncer mon départ A  mon comité de direction. Lorsque cette nouvelle a été donnée je ne savais pas que cela se ferait de faA§on aussi précipitée : ils pensent tous qu'il me reste six mois A  faire, alors que je pars dans un mois et demi ! J'aimerais que vous les prépariez A  mon départ, aux incertitudes qu'il ouvre et surtout que, pour les prochaines semaines, je puisse me sentir tout A  fait libéré de tout cela! -
Il s'agissait donc A  la fois de permettre A  ce groupe, composé de huit personnes, de faire le deuil de l'ancienne direction, tout en les aidant A  préparer l'avenir. Les modalités pratiques de l'intervention, fixées par le consultant, ont été les suivantes : deux jours de travail, en résidentiel, loin du lieu de travail, en l'absence du futur ex-directeur, sauf le premier jour où sa présence a été sollicitée par l'animateur entre 16 heures et 17 heures. Surtout, le programme de ces deux jours a été conA§u sous la forme de huit modules de travail, deux pour chaque demi-journée. Dans chaque module une tache spécifique, pour une demi-heure, est donnée au groupe avant que le consultant ne s'absente, sauf pour deux situations qui vont AStre précisées. Ce qui importe au moins autant que la tache elle-mASme, est le retour et l'exploitation qui en sont faits ensuite avec l'animateur. Cette seconde phase nécessite, A  chaque fois, près d'une heure.
Il s'agit, pour répondre A  la double demande du directeur, de permettre A  une équipe de traverser le processus de deuil, sans le nommer nécessairement, en tenant compte de l'accélération récente de l'histoire, avec toute la charge émotionnelle que cela entraine. Sa première mission est d'expliquer le contexte de son intervention, c'est-A -dire la demande officielle de M. Dupont. La demande cachée : - Accélérez les choses ! - n'est pas immédiatement annoncée. La logique qui relie ensuite ces huit modules entre eux répond donc A  une progression qui va AStre décrite maintenant. Cette logique reprend, point par point, celle qui a été exposée dans la ure 18 (e 159).

Module 1 : L'ancien style de direction

Il est demandé au groupe de réfléchir sur les caractéristiques du style de direction de M. Dupont. Ils remplissent ainsi une feuille de paper board où s'amoncellent, pASle-mASle, des éléments dont la tonalité générale est assez flatteuse et positive. On y trouve, par exemple, les qualificatifs suivants : - Partage bien ses décisions -, - Charismatique -, - Sait déléguer-, etc. Il est difficile d'imaginer qu'au cours de cette première derru-journée de travail, des éléments plus nuancés puissent se manifester.
Ce premier module doit permettre au groupe de manifester une pluralité d'émotions en ce qui concerne M. Dupont. Les caractéristiques décrivant son exercice professionnel ont en commun d'en donner une image très positive. C'est dans le - décorticage - de toutes ces propositions que peuvent se manifester des réactions contrastées plus proches de la réalité. Le principal outil qu'utilise ici le consultant est l'analyse du langage non-verbal des participants A  l'énoncé de ces caractéristiques. Par exemple, lorsque chacun entend qu'il - partageait bien ses décisions-, il y a toujours au moins un participant qui marque sa réprobation sans s'en apercevoir nécessairement. Cet élément non-verbal est alors distraitement mis en édence par l'animateur qui permet alors A  l'ensemble du groupe de manifester des prises de position émotionnelle beaucoup plus riches que la simple appréciation flatteuse : -Oui, Monsieur, vous semblez avoir une opinion légèrement différente ? - Il est édent que, lorsque le groupe est livré A  lui-mASme, personne ne prendra le risque de se montrer trop critique envers M. Dupont, ce qui est tout A  fait compréhensible.

Module 2 : Le directeur idéal

Cette fois-ci le groupe est inté A  définir ce que devraient AStre les caractéristiques de leader de leur prochain directeur. Cependant, avant de les laisser travailler le consultant dise verticalement la feuille en trois parties : A  gauche -Ce que nous souhaitons-, au centre -Ce que nous ne souhaitons pas-, enfin A  droite -Les caractéristiques possibles-. Aucune explication n'est donnée sur les apparentes contradictions qui s'insèrent entre ces distinctions. Le groupe est laissé, en toute confiance, A  sa perplexité.
Grace A  la deuxième tache, une multitude de possibilités s'ouvrent pour le changement de direction. Il ne s'agit pas seulement de définir un dirigeant idéal, ce qui occasionne toujours de solides désillusions, mais de passer en revue toute la gamme des possibles, donc des impossibles. La complexité de la démarche ainsi mise en place peut se résumer de la faA§on suivante : - Nous savons ce que nous voulons, et ce que nous ne voulons pas, mais nous sommes également en mesure de décrire, donc d'accepter un peu mieux, d'autres possibilités-. Il s'agit donc d'un travail très immédiat, mais relativement caché, avec le changement et le non-changement. Ce travail est d'autant plus efficace qu'il est indirect et ne comporte aucune critique adressée au groupe.

Module 3 : Introduire l'intérim

Entre autres informations M. Dupont a expliqué au consultant que M. Martin, le directeur adjoint, présent dans le groupe de travail, assurerait son intérim pour une durée probable de plusieurs mois. Ce dernier en a été informé avant le séminaire. Il connaissait également la date de départ de son supérieur hiérarchique. C'est donc en début d'après-midi de cette première journée que M. Martin, A  la demande du consultant, partage avec le groupe ces deux informations, avec les réactions qu'il est facile d'imaginer. La tache donnée au groupe prend alors une tonalité différente. D'un côté M. Martin et de l'autre le reste du groupe réfléchissent, dans deux salles différentes, sur les éventuelles difficultés qui pourront s'élever au cours de cet intérim.
En ce début d'après-midi il est donc temps de poser la présence d'un objet de substitution, le directeur-adjoint-intérimaire, et de commencer A  le qualifier. Bien sûr, il se qualifie lui-mASme en apportant au groupe des informations importantes mais cela ne suffit pas. C'est la raison pour laquelle le consultant inte les différents protagonistes A  réfléchir sur la possibilité de problèmes car c'est dans la confrontation avec les problèmes que chacun, notamment M. Martin, pourra montrer sa pleine mesure. Au cours du retour, l'un des participants annonce que selon lui - il n'y aura pas de problèmes avec M. Martin-. Dans une ultime discussion, la possibilité est offerte au groupe de poser des questions A  M. Dupont afin d'identifier et de dévoiler, autant que possible, tous les cadavres dans les placards.

Module 4 : Poser des questions A  l'ancien directeur

La dernière tache de cette première journée, pour l'ensemble du groupe reconstitué, consiste A  élir la liste des questions qu'ils peuvent avoir ene de poser A  M. Dupont dont l'arrivée est annoncée pour 16 heures. Ces questions peuvent permettre de -der les placards -, c'est-A -dire d'éclaircir une bonne partie des points litigieux. Le processus de deuil est ainsi accéléré. Le consultant explique son absence pour cette dernière heure de travail, considérant qu'il s'agit lA  d'une réunion qui n'appelle pas sa présence et n'entre pas dans son mandat.
Après une première journée émotionnellement chargée, après une nuit de sommeil plus ou moins agitée, la question des non-dits, des rumeurs et des secrets est tout A  fait d'actualité. Comme je l'ai déjA  précisé, il s'agit bien moins de tout éclaircir que d'en fournir simplement la possibilité.

Module 5 : Les non-dits, secrets et rumeurs

C'est ce qui fait que le lendemain matin, la première tache donnée au groupe est la suivante : sur une mASme feuille, disée comme précédemment en trois colonnes, chacun est inté A  élir la liste (de gauche A  droite) des rumeurs, des non-dits et des secrets qui parcourent actuellement l'entreprise. Le consultant précise qu'il comprendrait fort bien que certains ne veuillent pas partager avec les autres des informations qu'ils considèrent comme étant sensibles. Cette fois-ci cependant, il reste avec le groupe, tant il parait édent que la pression qu'il pourra maintenir sur chacun sera utile pour que des éléments pertinents puissent AStre apportés.
Bien édemment, les informations se font plus rares vers la droite du leau que vers la gauche. Il est bien plus facile de dénoncer des rumeurs que de lever le voile sur des non-dits. De mASme, par définition, les secrets ne peuvent AStre éventuellement évoqués qu'avec une extrASme prudence. Cet exercice est très intéressant car il illustre le fait que chacun peut AStre très étonné en écoutant ce que peut dire telle ou telle autre personne. Il s'agit donc, par ce voyage dans le flou et l'obscur, de travailler en fait avec les clivages, les oppositions et les lignes de force qui parcourent le groupe tout entier. Il en est de mASme, d'ailleurs, avec l'exercice suivant mais de faA§on encore plus intime.

Module 6 : Les liens secrets

Pour ce sixième module, étant donnée la nature de la tache, le consultant reste également dans le groupe. Il faut d'abord imaginer ces huit personnes installées autour d'une le. Chacun est inté, en parlant A  la place de son voisin ou de sa voisine de droite, A  expliquer ce que seront ses relations avec le futur ex-directeur tant d'un point de vue professionnel qu'extra professionnel.
Cette procédure est A  double détente, clic apporte des informations proprement mais également des informations sur les informations. Par exemple, Mme X* peut expliquer en parlant A  la place de Mme Y*, qu'elle va continuer A  déjeuner une fois par mois avec M. Dupont puisqu'elle est la marraine de son second fils. Mme Y* peut avoir pensé, jusque-lA , que ce lien était ignoré de tout le monde. Chacun montre tout autant ce qu'il sait que ce qu'il pense que les autres ne savent pas. Nous sommes donc ici dans le désamorA§age des bombes relationnelles et secrètes que M. Dupont pourrait laisser trainer dans son futur excadre professionnel. Comme je l'ai déjA  mentionné, ces liens secrets risqueraient de disqualifier la personne qui remplacerait M. Dupont.

Module 7 : Ouvrir sur les projets

En ce début d'après-midi le consultant inte le groupe A  réfléchir sur les projets qui pourraient AStre définis par la direction générale dans les mois qui suivent. Ici également, trois types de projets sont différenciés : -Ceux que nous souhaitons-, -Ceux que nous ne souhaitons pas - et - Ceux que nous pourrions avoir A  mener -.
Cette réflexion renforce la cohésion du groupe contre un ennemi commun qui est, en l'occurrence, la direction au niveau international. La période de flottement qui correspond A  tout changement risque en effet de fragiliser ce groupe. 11 n'est pas rare alors que l'instance supérieure tente une reprise en main, d'une faA§on ou d'une autre, de ce niveau de responsabilité. Ils ont ainsi besoin de resserrer les rangs autour de la notion de projet qui est A  la fois assez banale pour AStre abordée et assez précise pour nourrir les discussions.

Module 8 : Résumer le processus

Le groupe est disé en trois sous-groupes. Une feuille de paper board est disée en neuf cases égales. 11 est demandé A  chaque sous-groupe de construire une bande dessinée qui raconte ce qu'ont été ces deux journées, aussi bien au niveau factuel qu'au niveau émotionnel.
Il s'agit donc de garder une trace symbolique, donc essentiellement analogique, du rituel de deuil qui ent de se dérouler. Il importe que cette mémoire soit gardée au travers d'un récit car chacun peut alors plus facilement s'y projeter A  sa faA§on, avec une plus ou moins grande proximité et un investissement émotionnel dont il est seul juge. La prise de distance se fait donc dès la fin de ce travail, généralement avec plaisir et mASme dans la joie car dessiner, souvent maladroitement, reste le prilège des enfants.