Dans une grande entreprise de services en informatique, l'organigramme se déploie, de manière classique, sur cinq niveaux hiérarchiques. Il s'agit d'une multinationale A  la tASte de laquelle se trouve un comité de direction de cinq membres : le DG, le DRH, le directeur financier, le directeur des opérations et le directeur commercial. L'entreprise compte environ 200 employés. Son chiffre d'affaires est en constante augmentation. Le responsable du département de formation, appelons-le Pierre, occupe son poste depuis un an. Sa candidature a été appuyée par Paul, le DRH ; ils se connaissent depuis de nombreuses années, ayant fréquenté la mASme école de commerce. Pierre a longtemps dirigé sa propre entreprise de formation. C'est après avoir fait faillite qu'il a posé sa candidature A  ce poste. Les deux entretiennent des liens amicaux ainsi que leurs épouses. Ant Pierre, deux personnes ont occupé ce poste, elles n'y sont restées que quelques mois. Le service de formation organise des sessions en interne, pour assurer la formation continue du personnel, mais aussi en externe au mASme titre que les prestations concernant le matériel informatique, les logiciels et la reactualisation de leur utilisation. Bernard est un des formateurs les plus anciens de l'entreprise. Lorsqu'il s'est agit de nommer un nouveau chef de service, Bernard semblait le mieux placé pour remplir ce rôle; ainsi chacun a été très étonné du choix de Paul lorsqu'il a choisi Pierre. A€ mesure que le temps passe, il apparait de plus en plus évident que ce dernier n'est pas en mesure d'AStre un bon chef de service. Bien qu'il soit difficile d'éluer l'efficacité d'un service de formation, il semble que les stages qu'il organise soient de moins en moins appréciés par le personnel. Ils ne paraissent pas correspondre aux besoins les plus immédiats de l'entreprise, notamment pour tout ce qui concerne l'exploitation des techniques informatiques les plus récentes.
L'alternative dans laquelle se trouve Paul est très simple : il peut ou non accepter de voir, donc de reconnaitre, l'incompétence de Pierre. Ne pas reconnaitre cette incompétence, c'est ne pas se confronter lui-mASme A  sa propre incompétence et au mélange des contextes qu'il a accepté et mASme encouragé. Reconnaitre cette incompétence c'est, A  l'évidence, se mettre en échec lui-mASme et remettre en question une vieille amitié. Nous sommes ici dent les conséquences banales d'un mélange des genres et d'un conflit de loyautés.
Pierre décide de faire appel A  un consultant extérieur dans le but de mettre sur pied une cohésion d'équipe concernant son service. Il importe d'analyser le - où, quand, comment - de cette démarche :
» Elle se fait sans que Paul, le supérieur hiérarchique de Pierre, ait été averti. Ce premier élément est déterminant pour la suite.
» Une alliance existe d'emblée entre Pierre et le consultant contre Paul et Bernard. Le consultant est instrumenté, ce qu'il ne peut éviter étant donné le contexte de ce mandat. En le comprenant il se donne une plus grande liberté d'action.
» Paul peut attendre de cette intervention qu'elle débloque la situation. Cela pourrait se faire dans deux sens. Dans la première hypothèse, Bernard pourrait se décourager et donner sa démission ; mais le mASme problème pourrait se répéter dans quelque temps, il s'agirait alors d'une solution tout A  fait transitoire. Dans la seconde hypothèse, cette cohésion d'équipe permet A  Bernard d'affirmer ses compétences, grace A  l'appui du reste de l'équipe. La crise qui en résulterait pourrait entrainer le départ de Pierre et le consultant deviendrait ainsi le bouc émissaire qui sauvera Paul en lui évitant de perdre la face.
» Tout A  l'inverse, dans l'esprit de Pierre cette intervention doit permettre d'assurer le statu quo. Il en attend une réaffirmation de son pouvoir car il prend l'initiative de son déroulement. Il espère dans ce sens que Paul ne fera qu'entériner les éventuelles décisions qui pourraient en résulter.
» La position de Bernard est la plus difficile. Il peut AStre conscient du fait que le poste de chef du service de formation est un vérile siège éjecle. Autrement dit, il se trouve dans une situation très embarrassante : rester A  sa place est difficile, devenir chef est périlleux. Ses compétences, bien supérieures A  celles de Pierre, rendent le statu quo insupporle ; prendre la responsabilité du service, c'est devoir assumer trois deuils en mASme temps que, peut-AStre, l'animosité de Paul, étant donné la nature de leurs liens.
Dans la mesure où le consultant se donne les moyens de rassembler toutes ces informations, dans la mesure où il peut poser ces différentes hypothèses, les conclusions et les prises de position peuvent AStre les suintes :
» 11 faire en sorte de rencontrer le DRH pour se mettre en alliance avec le supérieur hiérarchique de Pierre et de Bernard et lui faire part de son analyse.
» Il ne peut garder Pierre A  son poste, au risque de se trouver confronté A  des conflits récurrents.
» Il ne peut nommer Bernard A  la place de Pierre car c'est le poste lui-mASme qui, au-delA  des personnes, pose problème.
» Il lui propose une réorganisation de son service de formation et, éventuellement, celle de la direction des ressources humaines.
Bien évidemment, cette analyse permet de se placer dans une logique de changement A  long terme, ce qui peut paraitre plus lourd et plus coûteux. Il s'agit de régler non seulement un problème de personne mais également un problème de contexte. En tout état de cause, il aurait mieux lu que Pierre ne soit pas nommé A  ce poste.