Il aura suffi de quatre ans A  Jeff Bezos pour créer ex nihilo la plus vaste librairie de tous les temps, Amazon. Cette drôle de boutique a une particularité : elle se réduit A  un site Internet sur lequel on peut commander et payer électroniquement - le commerA§ant se charge ensuite d'acheminer la marchandise.
Ac treize millions de clients A  trars le monde et plus de cinq millions de livres A  l'étalage fin 1999, la boutique en ligne de ce Rastignac du Nouau-Mexique porte bien son nom. L'Amazone est tout simplement le plus ong fleu du globe, celui dont le débit est le plus puissant. De fait, sur dix livres achetés via Internet, plus de sept sont commandés sur le site 1. Et les enquAStes montrent que la marque ure dans le peloton de tASte des entreprises les plus connues sur la ète, ac d'augustes géants tels que Coca-Cola et Disney. A€ la différence près que les fées de la mondialisation se sont penchées sur le petit libraire dès le berceau.
Mais c'est surtout la bonne fortune financière de l'entreprise qui fascine, effraie, voire scandalise le monde des affaires. Sa capitalisation boursière a frôlé les 30 milliards de dollars début 1999. C'était plus que celle du géant pétrolier Texaco. Il y avait lA  de quoi racheter toutes les librairies de briques et de mortier du territoire américain. Depuis cette date, le cours de l'action est certes retombé, mais l'irrésistible ascension d'Amazon a repris ensuite et continue A  donner le rtige. En décembre 1999, l'entreprise pesait A  nouau 30 milliards de dollars, dix fois plus que la filiale Internet de Barnes & Noble, la FNAC américaine, introduite en Bourse juste avant l'été3.
Amazon offre l'exemple le plus frappant de la faA§on dont un net-entrepreneur résolu peut faire vaciller les puissants de l'économie traditionnelle. En appliquant les méthodes commerciales inédites que permet e réseau des réseaux, il change la donne et se pose en modèle. En fait, ac Amazon, la relation client devient une industrie en soi. Dès lors, plus aucun secteur économique n'est A  l'abri de ses conquAStes.

Comment Barnes & Noble fut - amazone -

Pourtant, en 1996 encore, les analystes ne donnaient pas cher d'Amazon : un entrepôt, un site Web, une dizaine de salariés Pas de quoi faire frémir les deux grandes chaines américaines de librairies, Barnes & Noble et Borders. Quand ces dernières se réilleraient, quelques semaines leur suffiraient pour réduire A  néant les jolis schémas de ce blanc-bec de trente ans. Leur force de frappe financière et commerciale ferait la différence sur Internet. Le World Wide Web n'était alors, aux yeux de certains de ces puissants, qu'un outil marketing de plus, un énième canal de distribution. Tandis que Jeff Bezos faisait les poches des membres de sa famille afin de compléter les apports des instisseurs professionnels, l'entreprise Barnes & Noble savourait son train de vie, au faite de sa gloire.
La maison plus que centenaire, rachetée en 1971 par un entrepreneur parti de rien, Len Riggio, et transformée en empire, a boulersé le paysage de la librairie américaine en inntant le - superstore - A  la fin des années quatre-vingt. Len Riggio est parti d'un constat : les clients ulent plus de choix. Pour les satisfaire, il crée en centre-ville des magasins aussi vastes que des entrepôts. Mais puisque les achats doint rester un plaisir, il en fait des lieux de convivialité : canapés, café et cookies, musique douce Grace A  ses - superstores -, Barnes & Noble décroche en quelques années la place de premier libraire américain, concurrenA§ant les supermarchés et les vépécistes. Le rule-breaker, celui qui casse les règles du jeu, est aussi denu la bASte noire des libraires indépendants, nombre d'entre eux ayant dû mettre la clé sous la porte. En effet, lui peut se permettre de brader les best-sellers qu'il nd en masse ; tandis que les petits sont incapables d'aligner leurs prix puisqu'ils peinent A  écouler les oeuvres rares et difficiles4.
Mais A  la fin des années quatre-vingt-dix, Barnes & Noble ne fait plus la loi. Moins de deux livres sur dix ndus en ligne viennent de chez lui. Et cela malgré les pelletées de dollars insties en vain pour combler le fossé entre Amazon et Barnes ; malgré l'alliance ac un autre géant, le groupe allemand Bertelsmann. L'ex-empereur a appris A  ses dépens qu'il vaut mieux AStre le premier arrivé sur Internet. C'est la règle numéro un de la netéconomie. Les suiurs sont condamnés A  rester moins crédibles, car leur expérience en ligne est moindre ; et la notoriété de leur enseigne dans le - monde physique - n'y changera rien.
Plus gra, Barnes & Noble épuise son bas de laine. De 1997 A  1999, le géant a englouti 200 millions de dollars dans la création d'une filiale de commerce électronique, barnesand-noble.com. Son endettement a plus que doublé dans l'intervalle. Or les actionnaires lui font payer ce manque A  gagner, contrairement A  ce qui se passe pour Amazon, pourtant sévèrement dans le rouge. L'économie d'Internet est ainsi faite qu'un nouau nu sans immobilisations, sans passé, a le droit d'emprunter sans fin sur le marché. Il symbolise l'anir. On espère qu'il rendra au centuple, un jour indéfini, les sommes insties sur son nom. En revanche, une entreprise élie est jugée A  l'aune de ses résultats et ses comptes sont passés au peigne fin par les analystes du marché. Comment rivaliser, dès lors, ac un Amazon qui dépense A  tout-va, rachetant des entreprises ac sa fortune de papier ? Barnes puise donc dans la trésorerie. Tout instissement supplémentaire se fait désormais aux dépens de la maison mère. Sans compter que les ntes sur Internet sont majoritairement soustraites aux magasins en dur : c'est autant de renus en moins pour ces librairies, dont la renilité est soumise A  rude épreu.
En 1999, malgré sa stratégie audacieuse d'instissement dans le livre dématérialisé, Barnes & Noble fait ure d'empereur déchu. Le fait que sa performance absolue sur le Net ne soit pas si mauvaise ne compte pas5. Sa mésanture est mASme A  l'origine d'un néologisme : - to get amazoned -, se faire amazoner, consiste pour une entreprise solidement élie dans le monde physique A  prendre une raclée sur Internet - par la faute d'un - barbare -. Cette autre expression a acquis quelque célébrité en France, depuis que le gourou d'Internet Jean-Michel Billaut, responsable de la cellule de ille technologique de Paribas, en fait la publicité. Elle n'est pas neu, puisqu'elle date d'Ibn Khaldoun6, historien et sociologue arabe du XIV siècle, qui chroniqua l'agression des empires sédentarisés par des tribus - barbares - du désert. Jean-Louis Gassée l'a remise au goût du jour7.
Ce FranA§ais émigré dans la Silicon Valley dresse un parallèle ac l'affrontement des entreprises traditionnelles et des premières cuvées de net-entreprises : - Les empereurs sont alourdis, engraissés, empesés par leur succès. Ils ont du mal A  adopter rapidement un nouau comportement rendu nécessaire par de noulles circonstances. Ils regardent de haut les barbares qui se conduisent de faA§on jugée hétérodoxe, qui osent attaquer les marches de l'empire ac des méthodes noulles -, explique le créateur de la firme logicielle Be8. Des casseurs de lois économiques, il y en a toujours eu, rappelle-t-il : - On sait ce que le barbare Bill Gates a imposé A  l'empire IBM. - Mais une vague d'innovation chasse l'autre. Ainsi, Barnes & Noble a pu changer la règle du jeu en son temps, mais, aujourd'hui, c'est le tour d'Amazon.
L'application du qualificatif de - barbares - A  la génération récente d'entrepreneurs sur Internet mérite un petit retour en arrière. En effet, la - barbarie - économique liée A  Internet ne serait que le stade avancé d'une plus vaste percée de sauvagerie : la révolution micro-informatique.
La première déflagration a été provoquée par la distribution de la puissance de calcul sur le poste de chaque salarié dans l'entreprise. Dans les années soixante-dix, An Wang9, un Chinois émigré aux états-Unis, fait fortune en écrivant et en commercialisant les premiers logiciels de traitements de texte. Ces applications tournent d'abord sur des calculateurs individuels car, A  l'époque, il n'y a pas encore de micro-ordinateurs. Les grandes entreprises disposent d'un central informatique, mais les employés ayant besoin de rédiger un rapport, d'envoyer une lettre ou de fixer par écrit leur travail, doint transmettre leurs notes A  des clavistes. Personne ne maitrise ses données professionnelles - jusqu'A  ce que Wang inno. Grace A  son traitement de texte, les entreprises commencent A  décentraliser l'information, tandis que l'espace des bureaux s'ouvre, une fois débarrassé du bruit des machines A  écrire. Au faite de sa gloire, en 1986, la société qu'il a créée une trentaine d'années plus tôt emploie 30 000 personnes. Mais le déclin commence, jusqu'au rachat en 1999 par Getronics. Entre-temps, d'autres barbares ont fait palir son étoile.
Microsoft incarne cette deuxième vague. Contrairement A  Wang, qui fabriquait A  la fois les machines et les logiciels, Bill Gates choisit la spécialisation horizontale dans les applications. Son système d'exploitation, qui fait tourner une variété de micro-ordinateurs de marques différentes, fait vaciller la mainmise d'IBM sur le matériel et les solutions informatiques. En effet, le grand prAStre de l'informatique dite - lourde - ne construit alors que des - systèmes - centralisés, administrés par un service ad hoc. Il a édifié une filière industrielle complètement intégrée, des composants électroniques aux prestations de conseil. Ses clients n'ont pas le choix : ils doint s'équiper IBM de pied en cap et s'adresser A  eux pour toute mise A  jour. Au contraire, Microsoft joue la sectiune de l'ourture, en signant des accords ac plusieurs constructeurs. Son système d'exploitation DOS, puis Windows, se répand comme une trainée de poudre sur les machines des autres, et le bel ensemble rtical construit par - Big Blue - - le surnom d'IBM - se désintègre. Au passage, le nouau nu ne s'embarrasse pas d'usines de composants ni d'ateliers d'assemblage, dispendieux A  entretenir. Car, au modèle d'une économie A  coûts variables élevés, il préfère celui d'une économie A  coûts fixes : une fois le logiciel conA§u, ce qui a nécessité un important instissement, sa réplication coûte une bagatelle. Bill Gates a réussi A  tirer le maximum de profit de ce modèle, en faisant de son système d'exploitation une vérile vache A  lait.
Enfin, depuis le milieu des années quatre-vingt-dix, c'est au tour du créateur de Windows d'AStre sur la sellette. Si chacun trouvait sur le réseau toutes les ressources logicielles qui lui sont nécessaires pour écrire, compter, créer, A  quoi bon payer tribut A  la firme de Redmond ? Le barbare qui menace Microsoft pourrait s'appeler Sun, Linux, ou bien America Online, A  moins qu'il ne s'agisse d'une société dont on ne soupA§onne mASme pas l'existence
A€ chaque noulle étape, le rythme de diffusion de l'innovation s'accélère, faisant valser les tAStes et les réputations A  une cadence jamais vue. La troisième génération de barbares de l'informatique bénéficie du capital-risque, de l'infrastructure de réseaux et du parc installé de micro-ordinateurs. Internet vient se greffer sur les équipements de la génération précédente. C'est pourquoi il a suffi de cinq ans pour que cette révolution économique s'impose. Bref, la révolution a commencé depuis un quart de siècle ac la micro-informatique, mais le grand spectacle commence tout juste A  se jouer.

La première industrie de clientèle au monde
Au fond, pour denir un barbare de la troisième génération, celle d'Internet, il faut peu de chose, sinon de la rapidité et de l'ambition. Jeff Bezos a saisi l'occasion l'année de ses trente ans, en 1994 - voilA  pour la rapidité. A€ l'époque, les industriels croyaient plus volontiers aux réseaux fermés comme Prodigy et America Online qu'au World Wide Web ourt A  tous nts. Mais le taux de croissance du nombre d'utilisateurs d'Internet, 2 300 % en un an, a convaincu le jeune homme qu'il en irait autrement. Il s'est mis en tASte de créer la plus grande librairie du monde, et mASme la première industrie de clientèle sur la ète : - Nous voulons AStre l'entreprise la plus centrée sur le client de toutes les industries, de toutes les époques -, déclarait le jeune homme au magazine Business Week. VoilA  pour l'ambition.
Cela sonne comme le slogan creux d'un grand communicant. Pourtant, ce ne sont pas des paroles en l'air. Ac son incroyable culot matiné de realpolitik, le fondateur d'Amazon s'est donné les moyens de construire un nouau type d'entreprise. Il y est pourtant parnu presque par hasard S'il n'avait pas été dévoré par l'ambition, Jeff Bezos mènerait probablement A  ce jour d'obscures recherches dans un laboratoire de physique. En entrant A  l'unirsité de Princeton, il a perdu ses illusions et sa vocation : - J'ai embrassé la salle de classe du regard, et j'ai pris conscience qu'il y avait trois personnes dans la classe qui étaient vraiment, mais vraiment meilleures que moi ". - Adieu la physique, A  nous l'informatique.
Les bouquins ? MASme démarche pragmatique. Jeff Bezos est salarié du fonds d'instissement new-yorkais David E. Shaw lorsqu'il décide de se lancer dans la librairie électronique. Son patron l'a chargé de réaliser une étude sur les opportunités commerciales d'Internet. Le jeune homme passe en revue dirs secteurs, avant d'arrir A  la conclusion que les livres sont le meilleur moyen de gagner de l'argent en ligne. En effet, les deux grossistes qui dominent le marché, Ingram Book Group et Baker & Taylor, possèdent déjA  des bases de données informatisées exhaustis sur l'édition américaine : le premier distribue 450 000 titres, le second plus de 400 000. Autant dire que la moitié du travail est fait. En mettant A  la disposition des internautes cette masse de références bibliographiques, plus une commande - ajouter au Caddie virtuel -, un commerA§ant électronique proposerait un choix qu'aucun - superstore - n'a les moyens d'offrir A  ses clients. En effet, la plupart de ces grands magasins ont au mieux 200 000 titres en rayon, et sount beaucoup moins.
David Shaw ne souhaite pas instir dans le livre. Qu'A  cela ne tienne, Jeff Bezos prend le large pour monter son affaire lui-mASme. Il troque les gratte-ciel de Wall Street contre la pépinière technologique de la côte Ouest. Au cours de ce périple A  trars le pays, son épouse prend le volant, tandis qu'il concocte un business sur son ordinateur porle. Cette trarsée a déjA  été chroniquée maintes fois dans les médias, sur le mode épique, renforA§ant l'image du conquérant d'une - noulle frontière -. Le couple s'installe A  Bellevue, non loin de Seattle et de Microsoft, mais surtout A  proximité des entrepôts d'Ingram. On pourra ainsi travailler en flux tendus et éviter de gérer des stocks. Car ce sont les mètres carrés d'exposition qui empoisonnent les finances des Barnes et des Borders. Jcff Bezos tient d'autant plus A  supprimer ces coûts qu'il sera contraint de subir les frais d'expédition propres A  la nte A  distance.
L'entreprise se monte dans un garage - il semble que ce soit denu un élément indispensable des grandes légendes d'entrepreneurs. Le manager en herbe s'est tout de mASme entouré de deux programmeurs costauds, débauchés parmi les clients de son ex-employeur. Lorsque le prototype de site est réalisé, ils le présentent A  des instisseurs. Une quinzaine d'individus fortunés et spéculateurs répondent A  l'appel. Ce sont des business angels. Ceux qui font ainsi profession d'- anges - ont acquis ce surnom parce qu'ils font marcher les affaires en y injectant des liquidités (nous reviendrons sur ce drôle de métier au chapitre 8). La famille et les amis complètent la mise.
Enfin, en juillet 1995, amazon.com ouvre ses portes électroniques. En deux ou trois semaines, la petite sonnerie d'alerte que les ingénieurs ont mise en place afin de signaler une prise de commande doit AStre désactivée. La demande a crû tellement vite que le vacarme devient insupporle. Les clients affluent du monde entier. - Dans notre business ., nous avions prévu un décuplement du nombre de visiteurs grace au bouche A  oreille -, se souvient Jeff Bezos interrogé par le journaliste Evan I. Schwarz12. En fait, il estime que l'impact a plutôt été de l'ordre du centuple. Il y a de quoi s'étonner d'un tel succès quand on connait le faible peuplement de la Toile A  l'époque. Concepts fluides et analogies créatis : modèles informatiques des mécanismes fondamentaux de la pensée : le titre du premier ouvrage acheté en ligne donne une petite idée du public que peut alors avoir un commerA§ant électronique. Mais, depuis, les rangs des internautes ont grossi. C'est un roman, A Man in Full de Tom Wolfe, qui s'est le mieux ndu sur le site en 1998.
Qu'est-ce qui séduit tant les lecteurs sur Amazon ? On croyait jusqu'ici qu'il fallait toucher un livre, en tourner les es et en renifler l'encre pour décider de l'acheter. Il semblerait que les internautes préfèrent avoir le choix. Or, sur le Web, ils sont servis. Tout y est, sans qu'il soit nécessaire de passer deux fois au magasin, d'abord pour commander un ouvrage absent des stocks, ensuite pour en prendre livraison. Les clients apprécient également la simplicité d'utilisation de la boutique en ligne. Un clic de souris suffit pour acheter, car le libraire garde en mémoire votre nom et votre adresse postale. Le critère de prix n'est pas indifférent non plus, mASme s'il ne passe pas au premier , contrairement A  ce qui se profère. Il est vrai qu'Amazon et Barnes & Noble se sont livré une guerre sur les prix des best-sellers, au printemps 1999. Les rabais ont atteint 50 %. L'un et l'autre y ont gagné une réputation de discounters féroces, achevant de terroriser les indépendants de la profession. Mais ils ont également réduit leur marge. C'est une stratégie qui éloigne un peu plus Amazon de ses perspectis de renilité - déjA  évanescentes.
Qu'importe. Jeff Bezos le répète A  qui ut l'entendre, sa priorité, c'est d'offrir un service exemplaire : - Dans l'ancien monde, l'idée était de dépenser 30 % de votre temps, de votre énergie et de vos efforts A  améliorer la satisfaction du client et 70 % de votre temps, de votre énergie et de vos efforts A  le crier sur les toits. En ligne, c'est l'inrse. Vous dez instir 70 % dans la satisfaction du client et 30 % A  le crier sur les toits13. - Nul angélisme dans cette démarche. Le net-entrepreneur est contraint de se plier aux exigences de plus en plus précises des consommateurs. S'ils utilisent le bouche A  oreille électronique pour répandre l'adresse d'Amazon, ils peunt tout aussi bien descendre en flèche un mauvais libraire. Aussi faut-il exceller dans la relation commerciale. - Je pense que le service client est l'aspect le plus important dans n'importe quelle entreprise, extrapole Jeff Bezos. Mais c'est encore plus capital en ligne que dans le monde physique. Parce que les clients ont plus de pouvoir sur Internet. L'équilibre du pouvoir se déplace des industriels rs eux14. -
De fait, les internautes sont choyés sur Amazon. L'ambition de Jeff Bezos est de construire un magasin par client. S'il n'y a pas de ndeur en chair et en os pour répondre A  vos questions et vous aiguiller, des automates électroniques feront l'affaire. Sur le site, un - illeur de livres - conseille les internautes qui cherchent quoi lire. Ces derniers commencent par attribuer une note A  une sélection d'ouvrages dans le genre littéraire ou documentaire de leur choix : - connais pas -, - mauvais -, - pas pour moi -, - okay -, - j'ai aimé -, - j'ai adoré ! -. Une fois ce formulaire rempli, le moteur de recherche mouline les données et propose plusieurs achats centrés sur les goûts supposés de l'internaute. Ce résultat est obtenu en recoupant et en analysant les choix de consommateurs ayant répondu de faA§on able A  ce petit questionnaire.
Non seulement cet exercice a statistiquement quelques chances de sonner juste, et donc de satisfaire le lecteur, mais en plus le libraire fait provision de données : un formidable et précieux fichier sur les goûts et couleurs des visiteurs s'élabore. Alors que ce - flicage - devrait faire blASmir les individus soucieux de l'utilisation de leurs données personnelles, les internautes reconnaissants n'en sont que plus fidèles. Plus de deux tiers des acheteurs sont des récidivistes. En effet, un libraire qui vous accueille ac un - Bonjour Arthur Dulec-teur - dès le seuil de sa porte, c'est-A -dire au fronton du site Internet, A§a n'est pas si fréquent. Et c'est gratifiant.
Surtout lorsqu'il vous montre qu'il connait vos goûts les plus intimes. Une ligne plus bas, le mASme commerA§ant poursuit : - Nous avons quelques achats A  vous recommander : des livres, de la musique, des vidéos. - Vous parcourez quelques critiques de lecteurs sur l'ouvrage qu'on vient de vous recommander. Elles sont tantôt enthousiastes, tantôt cinglantes. Assurément votre ndeur est impartial puisqu'il vous laisse accéder A  toutes les informations. Cela vous décide : vous dévoilez votre numéro de sectiune bleue, et vous ajoutez un article de plus A  l'historique de vos emplettes Pour peu que vous commandiez depuis votre bureau, ac par exemple l'adresse dulec-teur@Krosoft.com, vous voilA  de plus intégré dans les - cercles d'achat -. N'importe quel internaute peut savoir que les salaries de Krosoft ont pour lecture favorite tel traité économique écrit par le principal concurrent ou bien telle littérature coquine Vous AStes pisté, espionné, Amazon n'ignore aucun de vos clics de souris. Mais c'est pour votre bien.

Des hordes sans territoire fixe

Amazon est le chef de file des barbares. Le phénomène a fait les gros titres des journaux ; on l'étudié dans les facultés de sciences économiques ; et le libraire devient un symbole de l'impérialisme américain au mASme titre que McDonald's. Or d'autres barbares dont on parle moins déferlent sur quasiment tous les territoires économiques. Partout, des entrepreneurs n'ayant pas froid aux yeux s'emploient ac la mASme brutalité A  casser la règle.
L'industrie musicale est sans doute l'une des plus immédiatement menacées. En effet, comme le livre, le disque est avant tout une affaire de catalogue : l'acheteur recherche le commerA§ant le mieux approvisionné. A€ ce jeu-lA , c'est toujours Internet qui gagne. La musique est aussi un bien A  fort contenu informationnel. On ne vérifie pas forcément la marque des sacs-poubelle qu'on va acheter au supermarché ; mais pour acheter un album on s'enquiert du titre, de l'auteur, des musiciens, de la date de l'enregistrement. S'il est possible de savoir ce qu'en disent les autres, voire d'écouter un extrait pour se faire une idée par soi-mASme, c'est encore mieux. LA  encore, le Web réalise des prouesses. Les pionniers de la nte de disques compacts sur la Toile, CDNow ou N2K, l'ont bien compris. Les empereurs auxquels ils s'attaquent ne sont certes pas désarA§onnés au point de Barnes & Noble face A  Amazon, car il s'agit de groupes mondialisés qui tiennent et contrôlent le marché du disque de multiples manières. Cependant, ac l'apparition de ce nouau canal de distribution, une petite brèche s'est ourte, qui pourrait soudain s'agrandir. Nous en reparlerons au chapitre 15.
Mais c'est dans l'unirs des enchères que les barbares ont été le plus inntifs. Dès 1997, un site entrant dans cette catégorie, Onsale, est arrivé en deuxième position du classement des meilleures ntes de détail sur Internet, juste après Amazon. On y achète des ordinateurs d'occasion, des équipements informatiques, des appareils électroniques, des articles de sport et des voyages : tout cela de particulier A  particulier, sans commis-saire-priseur ni TVA. Mais c'est un autre spécialiste des enchères, eBay, lancé en 1995, qui a vérilement transformé eToys était valorisée A  7,7 milliards de dollars, quelques semaines A  peine après son entrée en Bourse. Sa capitalisation dépassait de 35 % celle de l'empereur du jouet20 !
Dès lors, ce dernier s'est mis en tASte de rattraper le temps perdu. Il crée une filiale séparée, toysrus.com, qui pourra pAScher des capitaux sur les marchés financiers grace A  son affriolante signature en - .corn -. En effet, les spéculateurs sont prASts A  parier sur tout ce qui ressemble de près ou de loin A  une net-entreprise, et le suffixe - .com -, propre aux sites Web commerciaux, en est l'indice. Toys - R - Us instit 80 millions de dollars dans le déloppement de sa stratégie en ligne. A€ l'été 1999, il projetait de passer A  la vitesse supérieure avant NoA«l, car ses 3 000 références électroniques de jouets faisaient encore pale ure en aison des 10 000 articles du catalogue eToys.
L'empereur semble avoir revAStu l'armure et ceint l'épée de la revanche. Les instisseurs apprount : aussitôt, la valeur boursière de son malingre rival s'effondre de moitié. Las ! Toys - R - Us, comme la plupart des entreprises élies et dominantes, n'est pas complètement en phase ac la culture économique du Net. Elle ne peut pas se résoudre A  laisser une trop grande portion de son capital entre des mains étrangères. C'est ce qui provoque l'échec des négociations engagées ac Bench-mark Group, la société de capital-risque qui devait financer une partie des opérations sur le Web. En août 1999, immédiatement après avoir pris cette claque, Robert Nakasone, le P-DG de Toys - R - Us, démissionne. Et eToys redevient le chouchou de la Bourse

Le combat des chefs
Mais cet état de grace durera-t-il ? On finit toujours par rencontrer plus barbare que soi. eToys a fait tellement de bruit qu'il a fini par énerr Amazon. Au début de l'année 1999, ce dernier projette donc de racheter le ndeur de jouets, conformément A  une pratique aujourd'hui répandue dans la netéco-nomie : si un nouau nu vous fait de l'ombre, rachetez-le ac les sous de votre valorisation boursière. En d'autres termes, c'est grace A  vos actions surévaluées que vous payerez vos acquisitions, ce qui vous évitera d'avoir A  débourser du cash ' des devises bien réelles et palpables que vous ne possédez pas, puisque vous n'az pour l'instant qu'une fortune en bouts de papier et en rASs. Ce tour accompli, vous pourrez soit faire disparaitre l'indésirable corps et biens, soit, ce qui est encore mieux, l'intégrer A  votre propre business. Cependant, cToys lui file entre les doigts. Pire : en avril 1999, l'insolent va jusqu'A  s'emparer d'une autre société convoitée par le libraire, Baby-Center.com, qui commercialise des produits pour bébés. Trop c'est trop. Amazon lance une noulle boutique - Toys & Games -. De son côté, eToys réplique en offrant 50 % sur les best-sellers de la vitrine - Livres pour enfants - qu'il vient d'ouvrir. La hache de guerre est déterrée.
Querelle de chefs ? Les deux commerA§ants électroniques sont faits du mASme bois. Ces barbares ne respectent aucun territoire. Chacun cherche A  étendre au maximum sa zone de chalandise afin de retenir le plus longtemps possible la clientèle chez lui, c'est-A -dire sur son site. Ensuite, ce qu'on peut y ndre n'a guère d'importance. Tout au plus eToys a-t-il tenté de donner un sentiment d'unité en agglomérant des offres commerciales qui relènt de l'unirs de l'enfant : livres juniors, produits pour bébés, jeux vidéo, films d'animation, mobilier de petite taille, etc.
Amazon ne fait mASme pas cet effort, au risque de brouiller les repères du consommateur. La - plus grande librairie sur terre -, comme s'est autoproclamé le commerA§ant, est denue en 1999 - Earth's biggest sélection -, le - plus grand choix sur terre -. Ce faisant, Jeff Bezos s'est attiré une noria de nouaux ennemis, beaucoup de presse et, bien sûr, d'autres clients curieux. La première incursion d'Amazon hors de son berceau d'origine, en 1998, porte un coup A  CDNow. Ce disquaire en ligne, apparu en 1994, bénéficiait pourtant de la prime au premier arrivant. En octobre 1998, il avale son concurrent le plus direct, N2K, pour parer l'irruption de Jcff Bezos sur son marché. Pourtant, dans les semaines qui suint, Amazon devient le numéro un du disque sur Internet. Sa base installée de clientèle a joué le rôle d'accélérateur des ntes. Le pionnier et rival malheureux est finalement contraint de s'allier ac une ille maison, Columbia House, afin de combiner l'expérience en ligne de l'un ac la puissance commerciale de l'autre. Verdict logique, CDNow n'est plus le barbare de l'histoire. En se compromettant ac un empereur traditionnel, il a aussi perdu son indépendance éditoriale aux yeux des internautes. Alors qu'Amazon continue A  ne dépendre de personne.
Celui qui fait ure de premier des barbares ne s'interdit aucune conquASte. Le libraire n'a pas fini de digérer l'industrie musicale qu'il est déjA  lancé dans d'autres emplettes afin de dirsifier son offre. En mars 1999, il lance quasiment une OPA sur le dernier sport A  la mode : les enchères virtuelles21. Tout le monde s'extasie devant eBay, parce que c'est neuf, parce que c'est renle, parce que les internautes s'y attardent 130 minutes par mois en moyenne, parce que l'ère des prix fixes, dit-on, est terminée. On e les deux modèles économiques et on ne manque pas de rappeler qu'Amazon n'a pas prouvé qu'elle gagnerait de l'argent un jour. Piqué au vif ? Jcff Bezos fait mine de ne pas s'inquiéter, et lance aussitôt ses propres enchères. Histoire de ne pas partir de zéro, il crée également sothcbys.amazon.com ac Sotheby's, la très sélect maison d'enchères de Manhattan. Ce nouau coup d'éclat a lieu, comme par hasard, en juin 1999, juste avant la mise sur le marché d'un paquet d'actions eBay
Au cours du printemps 1999, Amazon enfile comme des perles sur un collier les noulles spécialités. Le géant instit dans Pets.com, qui nd des aliments pour chats et chiens, Drugstore.com, le pharmacien en ligne, Exchange.com, spécialiste des livres rares, ou HomcGrocer.com, le plus solide des net-épiciers. Il commercialise A  présent des sectiunes de vœux électroniques, des cassettes vidéo, des articles de jardinage ou de sport, des logiciels Sa voracité n'a pas de limites. Ce n'est plus A  eBay qu'on e désormais Amazon, mais au numéro un mondial de la distribution traditionnelle, Wal-Mart : un supermarché en ligne ! En fait, s'il ne restait qu'un impératif de cohérence dans Tes rayonnages virtuels, ce serait - Choice and connience -. On ne propose que les catégories de biens pour lesquelles on trou plus de choix en ligne, et qu'il est plus pratique d'acheter sur Internet que dans les magasins. Ac accessoirement une politique de prix cassés, afin d'emporter la décision du client et de faire marcher le bouche A  oreille électronique.
Ainsi, Amazon s'emploie méthodiquement A  casser la règle, secteur par secteur, A  l'aide de principes de pur marketing. Le commerA§ant n'a qu'une obsession : offrir le meilleur service A  son client et gagner sa fidélité pour lui ndre encore plus de choses. Poussant cette logique A  son paroxysme, il annonce en septembre l'ourture sur son site des - zShops -. Il offre une vitrine géante A  tous les e-marchands en quASte de clientèle, A  condition qu'ils paient leur place dix dollars par mois et qu'ils n'inscrint pas plus de 3 000 articles dans le catalogue commun. Cela permet A  Amazon de multiplier ses sources de renus, d'ajouter un lien rs le livre correspondant sous les produits de ses partenaires, d'accroitre la fréquentation de son espace commercial. Dans ce cyberbazar en expansion permanente, le chaland doit forcément trour son bonheur.
Il semblerait que cette politique de première - industrie de clientèle - de l'histoire porte ses fruits. Bien entendu, en cette année 1999, les esprits chagrins évoquent régulièrement les inconnues qui brouillent l'anir d'Amazon. L'entreprise aurait trop dépensé pour constituer son portefeuille de sociétés. De plus, son résultat annuel serait outrageusement plombé par la construction d'entrepôts ' il faut bien mettre quelque part ces jouets et ces cassettes vidéo. Elle aurait cessé d'innor pour se consacrer A  une politique patrimoniale. Elle paierait de plus en plus cher chaque nouau client, en raison des coûts croissants de promotion et de marketing, face A  la montée de la concurrence. Elle finirait par AStre la cause de ce krach que tout le monde redoute et anticipe A€ chaque fois que l'euphorie du marché retombe un peu, que les actions dégringolent, les mASmes angoisses resurgissent. En attendant, c'est Amazon qui taille des croupières A  ses rivaux sur le Net, et pas le contraire.
Il est vrai que l'on n'a aucun moyen de contrôler les déclarations de Jeff Bczos. Sa stratégie est plus que vague : il répète A  qui ut l'entendre qu'il est encore trop tôt pour prévoir la date A  laquelle son fonds de commerce sera renle. Wall Street, habituellement si sévère ac la transparence, ne s'en formalise pas. Lorsque le chef d'entreprise annonce ses résultats trimestriels en août 1999, il distille parcimonieusement les chiffres. Cela ne l'empASche pas de pavoiser : - Si j'en juge par les premiers jours d'ourture de nos magasins de jouets et d'électronique nous pensons que nous sommes d'ores et déjA  le numéro un de la nte en ligne de produits pour les enfants . -
Et toc pour eToys. Les journalistes n'en sauront pas plus. Puisqu'il n'est pas permis de vérifier ces faits, on peut supposer que Jeff Bezos en rajoute. L'effet d'annonce sert A  susciter la tendance, A  attirer les clients rs soi. C'est une technique éprouvée dans l'industrie du logiciel, qui pratique depuis fort longtemps le - vaporware - : tout le monde cause d'un nouau produit qui sort naturellement ac des mois de retard. Le pire, c'est que A§a marche.
En fin de compte, s'il y a un sujet qui doit inquiéter A  propos d'Amazon, ce n'est pas sa fragilité supposée. C'est sa boulimie. - Si vous pensiez que Microsoft était un monopole, attendez un peu -, met en garde John Hagel, consultant et auteur A  succès d'ouvrages de nctéconomie . S'il ne coûte pas cher d'AStre le premier arrivé sur le Web, il est beaucoup plus difficile de se faire un nom une fois que la place a été instie. La mécanique parfaite d'Internet - efficacité accrue, sélection optimale et simplicité d'utilisation - est déjA  en place. On peut difficilement innter mieux. Et plus difficilement encore détourner les millions de clients conquis par les premiers barbares, lorsque ceux-ci ont eu le temps de consolider leurs conquAStes. A€ ce stade de perfectionnement des techniques de guerre, seule une armée constituée, puissante et disciplinée, peut faire trébucher une net-entreprise. Ce sont les mutants, ces entreprises du monde ancien que le Net a transurées.