Pour le lecteur attentif, il peut apparaitre que nous nous trouvions ici dans une impasse. Dans le chapitre précédent, l'attention a été attirée sur le fait qu'attaquer un leader sur ses faiblesses visibles était dangereux. Nous disons ici que s'inspirer de ses points forts n'est pas non plus une bonne stratégie. La question est donc : si on ne peut faire ni l'un ni l'autre, ni attaquer sur les points faibles, qui ne sont sount qu'un leurre, ni attaquer sur les points forts, est-ce une situation sans espoir ? Quand on est leader, l'est-on A  vie ?
La réponse, bien sûr, est négati, mais on a vu en revanche qu'un vérile leader conceptuel, remplissant ses obligations de leader, bénéficie de l'avantage incontesle de la défense. Nous avons vu comment il pouvait dominer les forces concurrentielles de son marché. Nous avons vu que cette domination ne pouvait s'exercer que si le leader ne conA§oit pas la défense de ses positions comme une - simple endurance passi -, pour reprendre l'expression de Clausewitz. Le leader ne peut asseoir sa supériorité que s'il est animé d'un esprit d'initiati : il ne doit pas hésiter A  s'attaquer lui-mASme, A  fortifier ses remparts en pratiquant A  bon escient le benchmarking de ses assaillants. S'il remplit son rôle, le leader, comme le défenseur dans l'art militaire, a un avantage certain : celui du terrain. Nous l'avons dit, le leader conceptuel est maitre d'une perception client et celle-ci n'est pas volatile. Si le leader ne déA§oit pas le marché en oubliant ses devoirs, dans ce cas, cette perception est chasse gardée. En général, dans l'analyse des rapports de force sur un militaire, on sait que le défenseur bénéficie du soutien de la population !
La supériorité de la défense est telle qu'elle annule un rapport de force qui lui est sount défavorable. Si l'attaquant attaque, c'est qu'il pense AStre le plus fort, AStre capable de mettre plus de ressources au bon moment au bon endroit. La raison du plus fort doit cependant sount s'incliner devant la supériorité de la défense. En faisant cette remarque, on ne peut s'empAScher de penser A  tous les échecs foudroyants qu'ont connu de grands groupes lorsqu'ils ont essayé, en se dirsifiant, de s'introduire en territoire ennemi.
Alors, quelle solution ? En continuant A  s'inspirer de Clausewitz, on peut remarquer l'importance que celui-ci accorde au centre de gravité de l'ennemi : - Le centre de gravité est toujours lA  où la plus grande masse de matière est concentrée, et le coup porté au centre de gravité d'un corps est le plus efficace. - Quel peut AStre le centre de gravité d'une entreprise, et plus spécialement celle du leader, que l'on ut attaquer ?
Chaque entreprise ayant connu le succès a mis en place un modèle dont toutes les composantes sont fortement intégrées. Si on sait frapper au cœur mASme de ce modèle, c'est la société entière qui se disloque. Comme toute l'organisation est complètement pensée et gérée en fonction de ce modèle, il n'est guère facile A  la société d'envisager une parade. Or de telles attaques sont possibles.
- Choisir, c'est exclure -, avons-nous l'habitude de dire. Le choix d'un - business model - s'est donc fait au détriment d'autres possibilités. Puisque le modèle retenu a propulsé la société au rang de leader, c'est donc qu'A  ce moment-lA  le choix était judicieux. Mais les temps changent, les technologies évoluent, l'environnement aussi, entrainant de noulles aspirations et de noulles contraintes. Les modèles non retenus A  un instant - t - deviennent autant d'opportunités pour un concurrent désireux de s'installer. D'autres modèles, non concevables A  une époque donnée, peunt aussi émerger.
La force d'un leader réside dans son modèle qui détermine comment il crée de la valeur, comment le profit est généré. La faiblesse du leader est inhérente A  cette force. Une autre faA§on de le dire peut AStre empruntée A  A. Ries lorsqu'il conseille au lecteur de chercher la faiblesse du leader cachée derrière sa force. Le modèle est articulé autour d'un centre de gravité qui est fortement protégé. Les attaques frontales sont sount vouées A  l'échec. C'est pourquoi, il vaut mieux essayer d'éviter l'affrontement direct. L'approche indirecte consiste A  mettre en place un autre modèle qui permettra de gagner avant mASme que les ressources soient engagées.
Prenons un exemple qui restera présenté sur un théorique mASme s'il a ses racines dans un cas réel que j'ai bien connu.
Une société, fournisseur de biens d'équipement, a une part de marché d'environ 70 %. Plusieurs concurrents se partagent les 30 % restants. Elle a toujours rempli son rôle de leader en faisant régulièrement évoluer sa technologie et en améliorant constamment les performances de ses produits en qualité et productivité. De ce fait, toutes les tentatis pronant de concurrents pour s'introduire sur ce marché se sont soldées par des échecs cuisants. Les avantages ponctuels que pouvaient contenir leurs produits étaient vite réduits A  néant par une noulle évolution technologique lancée au bon moment par le leader. Aucun concurrent n'a donc pu atteindre le volume minimum suffisant qui lui aurait permis de rester sur ce marché ac la profiilité nécessaire A  sa survie. Les points faibles visibles n'étaient que des leurres visant A  envoyer les concurrents sur des mauvaises pistes ! Si on pouvait additionner les frais de recherche et déloppement dépensés en pure perte par l'ensemble des concurrents, on atteindrait probablement des sommes de plusieurs dizaines de millions de dollars ! Le modèle de profit du leader était bien structuré. La valeur ne se trouvait pas dans l'équipement lui-mASme mais dans les conditions de son utilisation. Celle-ci était gourmande en consommables et la stratégie déloppée consistait A  inonder le plus vite possible le marché d'équipements ndus A  un taux de marge relatiment bas afin de profiter pleinement de la demande en consommables générée par les machines installées en clientèle. Plus les années passaient, plus l'importance du chiffre d'affaires - post nte - denait prépondérante, plus la marge globale de l'activité denait forte. La société en question s'était donc dotée d'un outil de production de ces consommables gigantesque, ac plusieurs centres installés A  un niau mondial. Si les faiblesses apparentes n'étaient que des leurres, quelle est celle inhérente A  ce modèle ? Tout simplement celle-ci : s'il existait une technologie capable de réduire la demande en consommables, le leader en question serait bien la dernière société A  instir dessus. La force du modèle génératrice de valeur est dans l'extraordinaire outil de production de consommables. Sa faiblesse est qu'il est impératif de le faire tourner. Or cette technologie alternati existe. Elle n'est pas disponible exactement sur le mASme segment de marché, mais sur des segments voisins. Elle n'est pas disponible A  un niau de prix acceple, mais elle est évoluti et la nature de la technologie en question permet de rendre son coût inrsement proportionnel aux volumes. D'autre part, moins gourmande en consommables, son faible coût d'utilisation peut compenser un coût d'acquisition plus cher pour les clients sur l'ensemble de la durée de vie de l'équipement. En se concentrant sur cette technologie, un concurrent peut s'attaquer au centre de gravité du leader en place. Il peut espérer de celui-ci une certaine lenteur A  répondre A  une telle attaque. Il ne s'agit pas d'un combat direct. Il s'agit d'une manœuvre indirecte qui mine la défense du leader de l'intérieur. Comment celui-ci peut-il renoncer A  une technologie qui fait tourner tout son appareil de production ? Un centre de gravité n'est pas facile A  déplacer, c'est tout l'équilibre de la société qui est en jeu, ce sont des instissements énormes qui se trount remis en cause avant mASme d'avoir été amortis.
L'histoire est remplie de cas montrant la supériorité de l'approche indirecte lorsque celle-ci a pour objectif le centre vital du leader attaqué.
Un des exemples les plus connus est celui qu'a du subir Coca-Cola face A  son rival Pepsi-Cola. Il est bien connu, mais il est très pertinent quand on le considère dans la perspecti qui nous intéresse ici.
Quel est le centre de gravité de Coca-Cola, lA  où se génère la valeur ? Inconteslement, c'est sa marque. Certains l'évaluent A  quarante milliards de dollars. Mais que transporte cette marque qui lui donne autant de valeur ? Qui dit Coca-Cola dit - rafraichissant, pétillant - mais ce n'est pas lA  l'essentiel. Surtout aux états-Unis, Coca-Cola est perA§u A  un autre niau. La société fait partie de l'histoire américaine. La bouteille de coke a partagé ses joies et ses peines. Elle était partout où se trouvait un - boy - américain pendant la Seconde Guerre mondiale. Coca-Cola, c'est l'authenticité, la continuité. Personne ne peut rendiquer une telle perception. Comment entrer dans cette citadelle tenue pour imprenable ? La faiblesse est inhérente A  la force. Quelle catégorie de population est systématiquement contre tout ce qui est authentique, immuable ? Les adolescents, bien sûr ! C'est cette population que cibla très vite Pepsi-Cola pour finalement lancer le cola - new génération -, pour tous ceux qui refusent de se conformer aux goûts de leurs ainés. était-il possible pour Coca-Cola de bloquer cette offensi ? La réponse n'est pas évidente, mais, en tout cas, Coca-Cola finit par faire l'erreur qu'il ne fallait pas commettre. Il sortit de sa forteresse de l'authenticité pour changer la fameuse formule et lancer le - new coke -. On sait que ce fut l'un des échecs les plus retentissants de l'histoire du marketing. Quatre millions de dollars d'instissement. Des milliers de tests qui montraient que ce - new coke - avait vraiment un goût meilleur que l'ancien et que celui du concurrent. Un lancement spectaculaire et un rejet total du marché. Des milliers d'appels reA§us A  Atlanta, au siège de la société, des chaines de restauration demandant de renir A  l'ancien coke et l'obligation pour Coca-Cola de relancer le coke - classic -. Coca-Cola en fait a réagi comme s'il avait A  faire face A  une attaque de front, où le problème était une affaire de goût, donc de produit. La défense était donc classique : je bloque l'avancée du concurrent en lanA§ant un produit directement en opposition ac le sien et je rassemble un ensemble de ressources devant m'assurer un avantage dit de - masse -. Mais ce n'était pas une attaque de ce style. C'était une manœuvre indirecte visant A  atteindre le centre de gravité de Coca-Cola avant mASme que le produit ne soit lancé.
Pour bien identifier ces centres de gravité, il faut savoir identifier ces points de contrôle détenus par ces leaders conceptuels et dont nous avons parlé au chapitre 2.
Microsoft, avons-nous dit, détient un standard de fait. Cela n'est pas le fruit du hasard. Cette stratégie a été consciemment construite et orchestrée. Bill Gates ne déclarait-il pas : - Les profits viennent de l'élissement de fait des standards d'une industrie - ?
Tout est organisé autour de cette force et le profit en découle directement. C'est, bien sûr, les dix A  quinze dollars de redevance rsés par chaque ndeur de PC équipé du système Windows, mais c'est aussi et surtout la compatibilité parfaite entre ce système d'exploitation et les applications bureautiques qui lui sont liées. A€ chaque évolution de l'un, correspondent des évolutions synchronisées des autres. Le système de prix pratiqué pousse aussi A  l'achat de la suite de logiciels complète. Il est donc naturel que Microsoft protège cette valeur en ne rendant pas ses sources disponibles. Bien plus, il existe de nombreux remparts techniques dressés devant ceux qui essaieraient de contourner l'obstacle. Par exemple, la licence du système d'exploitation Windows rend obligatoire l'utilisation de l'outil - boot manager - nécessaire pour lancer d'autres systèmes. Or, la licence de celui-ci stipule qu'il ne peut AStre utilisé pour des systèmes non issus de Microsoft ! '' La boucle est bouclée. Ceci interdit la coexistence sur le mASme micro-ordinateur de systèmes comme Linux ac Windows. La société s'est montrée également experte en utilisant pleinement les puissances de plus en plus importantes des microprocesseurs et en proposant donc des systèmes de plus en plus gourmands. C'est le fameux couple - Wintel -, Intel-Microsoft, si décrié par leurs concurrents. Dans le passé, donc, toutes les attaques frontales contre Microsoft ont échoué, laissant A  cette société une part de marché de 90 % pour les systèmes d'exploitation sur PC personnel.
Mais les temps changent et, ac l'avènement d'internet, de nouaux espaces se créent pour des sociétés voulant créer de nouaux modèles. En premier lieu, les capacités de traitement des informations augmentent de jour en jour, entrainant une demande croissante en serurs. Les chiffres sont déjA  astronomiques : le site de la société e-Bay pour les enchères en ligne a besoin de mille processeurs reliés en série pour se connecter A  environ dix millions de clients. En second lieu, dans cet environnement, les systèmes d'exploitation des serurs doint AStre ourts.
C'est lA  où une attaque indirecte contre Windows est possible en visant le centre de gravité de Microsoft, autour duquel tout le modèle de profiilité de la société est batie. Sun a décidé de mettre gratuitement A  la disposition des déloppeurs son logiciel Solaris et son code source. Très récemment, la société a également annoncé qu'elle permettait le téléchargement gratuit de sa suite de logiciels bureautiques. C'est aussi le mASme principe de gratuité pour l'autre concurrent, Linux. De telles stratégies sont possibles car les valeurs migrent également rs d'autres zones. Le profit pour ces sociétés viendra d'autres sources : la nte de serurs pour Sun, la nte de services pour des entreprises comme Redhat dont l'objet est de faciliter l'utilisation de Linux.
Le premier théoricien de l'approche indirecte a été Sun Tzu, qui reste d'une étonnante modernité en ayant, par exemple, fortement inspiré Mao Tse Toung. évoquant les dirs types de stratégie offensi, il nous dit : - Le suprASme raffinement dans l'art de la guerre, c'est de s'attaquer aux s de l'ennemi. - En effet, - Ce qui est de la plus haute importance dans la guerre, c'est de s'attaquer A  la stratégie de l'ennemi - et, conseille-t-il, - Attaquez-vous aux s dès leur principe. - Pour l'entreprise, lorsqu'elle est en attaque frontale, le sort de la guerre concurrentielle qu'elle livre dépend de l'issue de chacune de ces batailles que représente chaque affaire. Elle essaye de gagner en mettant en jeu l'ensemble de ses ressources et en ayant recours A  la - force normale, directe -, dite - Cheng - dans le langage de Sun Tzu.
Au contraire, ajoute-t-il, - Ceux qui sont experts dans l'art de la guerre soumettent l'armée ennemie sans combat : ils gagnent par la stratégie -
Lorsque DEC lanA§a sa stratégie - mini computer -, il n'essaya pas de livrer bataille contre IBM. Il proposait aux clients une approche non able, noulle, se situant non pas contre mais A  côté de celle d'IBM. La guerre DEC/IBM était plus une guerre de stratégie qu'un réel affrontement sur le terrain de forces commerciales.
Un des intérASts de l'approche indirecte est que plus le centre de gravité du concurrent est protégé, plus le concurrent est fort, plus l'offensi indirecte sera percutante. Celle-ci en quelque sorte se nourrit de la force du concurrent. Plus un modèle est puissant, moins il est évolutif, et, en conséquence, il devient très fragile mais A  condition de ne pas le prendre de front.
En physique, le centre de gravité est le point d'application de la résultante des actions de la pesanteur sur toutes les particules qui composent un corps. Dans une entreprise, il existe aussi une force résultante, celle qui génère le profit, celle qui crée la valeur. Attaquer le point où elle s'applique remet donc en question le fondement mASme de l'entreprise en empASchant la génération de profit. Plus le modèle est efficace, plus il est difficile pour l'entreprise attaquée au niau de sa stratégie de le modifier pour se défendre ou contre-attaquer. Toute l'organisation de la société a été batie de faA§on très intégrée pour rendre le modèle le plus puissant possible : l'organisation logistique, les méthodes de courture de marché, la formation et le profil des forces commerciales. Tous ces éléments de la chaine de valeurs qui constituaient les forces vitales de l'entreprise et qui étaient ses meilleurs atouts pour se défendre lors d'attaques frontales deviennent alors de lourdes pesanteurs, impossibles A  changer rapidement lorsque c'est au niau de la stratégie mASme que se situent les enjeux. Le leader, attaqué de cette faA§on, met du temps A  réagir et son challenger a le champ libre pour se délopper.
On a déjA  vu les difficultés passées ou actuelles de Coca-Cola ou de Microsoft pour répondre aux attaques indirectes visant leur centre de gravité, la perception client pour l'un, le contrôle du langage source pour l'autre. Dans l'exemple DEC/IBM, on sait qu'IBM fut incapable de répondre efficacement au mini-computer de son concurrent. Il a fallu attendre dix ans pour voir IBM lancer A  son tour une stratégie de systèmes décentralisés et il a fallu les erreurs grossières de DEC, se refusant A  lancer l'initiati du micro-ordinateur en entreprise, pour permettre A  IBM de redenir innovateur en la matière. L'approche indirecte transforme les points forts en points faibles.
IBM, en quelque sorte, est l'exemple type du leader qui s'est vu attaqué au niau de sa stratégie. Dans son activité microinformatique, une fois la décision prise de céder A  ses fournisseurs le système d'exploitation et le microprocesseur, le modèle de génération de valeur reposait exclusiment sur son réseau de distribution. On a vu comment était née l'attaque indirecte de Dell COMPUTER. Qu'en est-il aujourd'hui ? Nous sommes en 2000 et Dell a lancé son modèle - direct - en 1984. Donc, seize ans après, IBM déclare enfin se lancer dans la nte directe après avoir, pendant de longues années, rassuré ses distributeurs en leur jurant qu'il ne les concurrencerait jamais !
Entre temps, Dell a su profiter de l'absence de réaction et peut annoncer que 50 % de son chiffre d'affaires est désormais réalisé sur internet (quarante millions de dollars chaque jour) ainsi que 70 % de son activité après-nte. Pour continuer la aison, c'est un échantillon restreint de produits qu'IBM vient de mettre sur son site.
Quand une société est ainsi atteinte en son centre de gravité, il ne lui est en effet pas facile de répondre. En fait, la seule solution possible est de sortir de son modèle. C'est très difficile et pénible de le décider. Ainsi pour Microsoft, c'est peut-AStre paradoxalement la décision légale d'éclater la société entre plusieurs entités qui peut lui permettre de répondre A  une attaque indirecte par une contre-attaque de mASme nature. La société chargée du système d'exploitation aura les mains libres pour lutter contre ses concurrents dans l'environnement si particulier d'internet. La société chargée des applications bureautiques saura denir compatible ac tous les nouaux systèmes d'exploitation qui prennent aujourd'hui une part de marché croissante. Bien sûr, dans ce nouau contexte, le jeu concurrentiel se troura transformé et il faudra y batir de nouaux avantages. Mais c'est la seule réponse possible. J.L.Gassée, actuel président et fondateur de la société Be Inc, déclarait ; - Le jour où sa découpe devient probable, j'achète des actions Microsoft. - . Je n'hésiterai pas A  le faire pour ma part également.
L'art de retourner les forces de l'adrsaire contre lui est une des caractéristiques de la métis. C'est le cas de ce spécialiste de pancrace, Melissos de Thèbes, qui est passé maitre dans cette prise qui consiste A  se dérober A  l'attaque de l'adrsaire et, par un renrsement du corps, A  retourner contre lui la force mASme de son élan. Les Grecs ont sount cherché A  incarner les attributs de la métis dans le comportement qu'ils prAStent aux animaux, mASme si celui-ci n'a jamais pu AStre réellement observable. C'est ainsi que le renard sait nir A  bout de l'aigle en se retournant quand celui-ci s'approche de lui. D inrse les positions et utilise en plein l'énergie déployée par son adrsaire qu'il retourne contre lui. Il est, comme la métis, - puissance de retournement -.
Les pratiques de benchmarking s'attaquent rarement A  ce centre de gravité. Elles ne pratiquent pas le retournement. Elles ne remettent donc pas en cause ce qui fait la force du concurrent. A fortiori, elles ne cherchent pas A  l'utiliser. Elles procèdent d'une autre logique en voulant avant tout la neutraliser. Elles annulent des avantages mais n'en créent pas de nouaux.