Faites l'expérience : introduisez le concept de stratégie concurrentielle au sein d'une entreprise. Quelle sera la première réaction de vos interlocuteurs ?
- « Vous voulez dire par là "Benchmarking concurrentiel ?" »
Le benchmarking concurrentiel est en effet devenu une étape obligatoire de l'élaboration des stratégies d'entreprise, rendant obsolète toute autre forme d'analyse ou d'intelligence concurrentielle. Il suffit pour s'en convaincre de regarder les plaquettes des divers cabinets conseils où c'est très souvent la seule action concurrentielle qui apparaisse. On peut y lire pour l'un d'entre eux : « Meilleures pratiques et analyse concurrence », pour un autre « aison et étalonnage de performance (benchmarking) », pour un troisième : « Analyse critique des s à long terme. Audits de savoir-faire, benchmarking concurrentiel ». « Le benchmarking comme outil de développement de réseaux » est un autre exemple. Au hit-parade des domaines d'intervention à la mode, malgré déjà une certaine ancienneté, le benchmarking est en bonne place, juste derrière les stratégies de gestion du changement, de création de valeur.
Dans la littérature consacrée au management des entreprises, le benchmarking est souvent cité comme la principale, sinon la seule, action concurrentielle mise en évidence. Par exemple, dans le livre Marketing management 1 de P. Kotler et B. Dubois, nous avons une description de l'entreprise orientée clients. Dans une telle entreprise, le marketing « étudie et comprend les désirs et les besoins des clients, répartit ses efforts en fonction de la renilité à long terme des segments choisis, développe une offre attrayante pour chaque segment, mesure en continu l'image de l'entreprise et la satisfaction de la clientèle, collecte sans cesse des idées de nouveaux produits ou améliore les produits et les services existants, sensibilise les autres départements à l'importance de l'orientation client. » Tiens ! Dans une entreprise orientée clients, le marketing n'est pas intéressé par la concurrence ! Qu'en est-il de la fonction commerciale ? « Le commercial a une connaissance précise des secteurs de clientèle. Il s'efforce de toujours présenter au client la « meilleure solution ». Il ne promet que ce qu'il ne peut tenir. Il répercute auprès de la R & D le feed-back des clients. » Là non plus, il n'est pas fait mention de la concurrence. Mais, en regardant de plus près, on découvre dans la fonction R & D la responsabilité suivante : « Elle pratique le benchmarking concurrentiel et connait les meilleures solutions disponibles sur le marché. » Ouf ! On est sau !
Il faut dire que les pratiques de benchmarking ont eu un fort retentissement lorsqu'on s'est aperçu qu'elles étaient à l'origine du redressement autant inattendu que spectaculaire de XEROX face à ses concurrents asiatiques.