Le pouvoir classique, tel qu'il est encore en vigueur dans beaucoup de sociétés, est encore fondé sur des principes directement issus de Fayol et de ses cinq commandements : ifier, organiser, commander, coordonner, contrôler. Ce style de direction ne s'accommode pourtant plus avec les nécessités de s'ouvrir pleinement sur l'extérieur pour y batir un positionnement lui assurant cet antage décisif dont parle J. Welch et dont rASvent tous les chefs d'entreprise.
Le pouvoir classique, - je commande le matin et je contrôle le soir -, restreint les libertés et les initiatives que réclame l'action vers le client face A  la concurrence.
Comme le démontre si bien I. Orgogozo, dans L'Entreprise communicante l, dans le modèle classique les énergies sont dépensées ant tout dans les relations internes entre managers et managés. Les objectifs sont souvent des objectifs de productivité visant A  faire baisser les coûts pour améliorer le positionnement concurrentiel. On est encore avec ce modèle dans la droite ligne de la lutte des classes de K. Marx.
Un tel modèle explose lorsqu'il s'agit de considérer l'activité avec le client comme l'activité prioritairement consommatrice d'énergie. C'est ce qu'ont compris les sociétés qui se sont lancées dans les programmes de qualité totale et de satisfaction de leur clientèle. Notre propos ici encore A  un stade plus loin puisqu'il n'est pas seulement question de satisfaction client, mais il est question de savoir transporter chez le client toute cette immatérialité qui lui fera sentir ce qui rend l'entreprise unique sur le marché. Ce transfert ne peut se faire que par l'action personnelle de tous ceux qui, A  un moment donné, se trouvent en relation avec le client. Il n'y a pas lieu de les y contraindre. Chacun d'entre nous a une forte motition naturelle A  le faire car cela contribue A  l'un des besoins essentiels que nous avons et qui est repris dans les théories de Maslow sur la motition : le besoin d'avoir une certaine estime de soi. D y a lA  un cercle vertueux : plus je crois fermement aux leurs promues par mon entreprise, plus je suis amené A  les transmettre A  mes clients, plus ceux-ci s'en imprègnent, plus l'estime que j'ai de moi-mASme et de mon trail rejaillit. Le tout est de mettre chacun en position de pénétrer dans ce cercle vertueux. Le pouvoir classique s'y oppose, d'où la nécessité d'un nouveau style de pouvoir : le pouvoir émergent.
Les deux leaux atifs qui suivent sont également tirés du livre dl. Orgogozo.
On y voit que le pouvoir classique est fondé sur la possession de l'information par quelques - happy few - qui utilisent ce monopole pour asseoir leur autorité. Ils manifestent cette autorité sous forme d'instructions de trail. Face A  leurs actions de contrôle, le personnel s'organise pour se protéger. Comme il est bien difficile d'AStre tous les jours exempt de tout reproche sur le trail effectué, l'objectivité du système d'appréciation et de mesure est remise en cause et les chiffres, le - reporting -, sont modifiés pour se mettre A  l'abri de toute sanction. Il ne s'agit pas d'ailleurs d'émettre de faux chiffres, c'est beaucoup plus insidieux que cela. Il s'agit d'interpréter au maximum les règles d'élissement des mesures pour faire tendre les chiffres vers le bon côté, celui qui ne posera pas de problème. Tant pis si, de ce fait, on s'éloigne ainsi de la vérité.
Le pouvoir de style émergent repose sur l'idée que seules les équipes opérationnelles en contact direct et permanent avec la clientèle sont aptes, d'une part, A  développer avec celle-ci un type de relation unique et, d'autre part, A  agir pour faire face aux menaces et profiter des opportunités. Le but du management devient donc de savoir utiliser ces qualités au maximum, de - faire accoucher leurs équipes de ce qu'elles ont de meilleur -. Le manager se met donc en position d'écoute et de facilitateur de faA§on A  susciter les initiatives, libérer les énergies et les fédérer autour d'un objectif commun : lier le client A  l'entreprise. Il ne s'agit plus dès lors de sanctionner ou de récompenser mais de mesurer et reconnaitre. L'information est donnée en temps réel A  chacun, est partagée par tous, de faA§on A  permettre une grande efficacité dans les actions.
Les difficultés de passage d'un état A  l'autre sont énormes et, de mon expérience personnelle, j'ai pu en ressortir quelques-unes :
» La remise en cause du fondement de l'autorité traditionnelle (l'organigramme) pose A  l'encadrement le problème de sa justification et de son existence, problème qui est exacerbé par le fait que le changement de la nature de pouvoir s'accomne en général d'un élargissement des rateaux de management et d'une réduction des échelons hiérarchiques, donc d'une réduction sensible du nombre d'encadrants. Il s'agit de montrer que l'autorité de compétence est une autorité plus noble et plus lorisante que la simple autorité qui est donnée par le leau de délégation des décisions.
» Le fait de réduire le nombre d'encadrants intermédiaires pose aussi de faA§on cruciale le problème des promotions et évolutions. Beaucoup peuvent voir dans ces nouvelles formes d'organisation un obstacle A  leur progression, et l'entreprise, si elle n'est pas consciente de ce fait, risque de voir ses meilleurs jeunes talents la quitter. Il est donc nécessaire de repenser parallèlement le système de développement des carrières.
» La nécessité de conincre les personnes qu'il s'agit lA , réellement, de la voie choisie et qu'il ne s'agit pas d'une nouvelle manipulation. C'est une tache pratiquement impossible vis-A -vis de ceux qui ont, de par leur ancienneté dans l'entreprise, vécu beaucoup d'autres tentatives de changement, toutes avortées ant mASme d'avoir débuté. Lors des réunions de communication que j'organisais sur ce thème, je les repérais tout de suite du fait de leur regard qui exprimait leur non-adhésion. Je les appelais - les hommes aux sourcils froncés -. Je sais d'ance que je ne pouis rien dire, ni faire qui soit de nature A  les conincre.
» La force qui agit de part et d'autre pour revenir au style de pouvoir traditionnel. L'encadrement s'y sent plus A  l'aise et leurs équipes ont finalement une position assez ambiguA«. Il ne faut pas croire que tout le monde bondit sur l'opportunité qui est offerte de participer plus, de prendre plus de pouvoir, de se sentir plus acteur, car ceci signifie aussi plus de responsabilités, plus de visibilité, plus de risques. On retrouve ici les deux conceptions de la motition. Celle-ci est-elle naturelle et faut-il, surtout, éviter de dresser des obstacles qui l'empAScherait de s'exprimer ou, au contraire, faut-il la pousser, la manager pour qu'elle apparaisse ? Il y a d'une part quelque chose qui me pousse A  prendre plus de responsabilités car cela me lorise mais il y aussi une forte inquiétude face aux difficultés que j'entrevois pour le faire. Comme on traille en équipe, on s'aperA§oit que le jugement des collègues est bien plus dur A  accepter et A  affronter que celui de la hiérarchie !
» La forte pression sur l'équipe de direction dont le comportement, observé de tous, doit servir de modèle au nouveau style de management. Les anciens réflexes reprennent vite le dessus mais il faut savoir que toute déviation est impardonnable.
» La difficulté d'inventer les nouveaux gestes quotidiens qui sont la marque du nouveau style de leadership. Il n'est pas aussi facile que cela de savoir écouter, mesurer objectivement, transmettre son expérience, enrichir les membres de son équipe. La pratique de la reconnaissance est un art difficile si on ne veut pas qu'elle soit tournée en dérision.
» L'hésitation A  procéder aux investissements nécessaires en matière de systèmes d'information. Le nouveau mode de pouvoir n'est viable que si l'accès de chacun A  l'information est un fait réel dans l'entreprise. Les nouvelles technologies qui le permettent sont lA , mais encore faut-il que l'entreprise consente A  faire cet investissement et certaines d'entre elles abandonneront du fait des sommes mises en jeu.
» La nécessité de viser A  la cohérence du tout. C'est un système qui impose que toutes ses composantes soient mises en place avec un objectif final de cohérence. Celui-ci est souvent mal compris ou sous-estimé par les équipes de direction. On décrète par exemple - l'empowerment - mais on oublie de faire circuler l'information nécessaire pour que celui-ci devienne une réalité et non plus un concept. Au contraire, profitant des nouvelles technologies de l'information, on batit un système de partage de l'information mais on ne pense pas au nouveau système managérial qu'il faut instaurer en parallèle.
On le voit, les raisons ne manquent pas de s'arrASter en chemin dent la difficulté, ou, plutôt, A  cause de l'absence de conscience de cette difficulté. Dans ces conditions, il n'est pas évident d'introduire un nouveau système de leadership dans l'entreprise.
Il peut y avoir d'autres raisons que les difficultés de mise en place. Les leurs affichées peuvent AStre contredites aux premières difficultés rencontrées par l'entreprise. On connait par exemple le choc culturel et psychologique des premiers licenciements qui ont dû AStre décidés chez Apple. Dans tous les cas, A  ce moment-lA , et quelles qu'en soient les causes, ces décalages entre ce qui est affiché et ce qui est réalisé ont des conséquences désastreuses car les employés peuvent penser avoir été bernés, comme le redoutaient mes hommes aux sourcils froncés. Il y a mystification et la nouvelle situation est caractérisée par l'absence de référentiel. Mieux ut avoir un pouvoir de style classique qu'un simulacre de pouvoir de style émergent (cf. le leau e suinte).
Désorientation est le maitre mot qui dépeint cet état, et cette désorientation se ressent directement chez les clients qui ne comprennent plus le fournisseur auquel ils ont affaire. L'entreprise a perdu son ame et n'a plus rien A  transmettre A  sa clientèle. Le désarroi est apparent, il est sur la place publique.
L'ame de l'entreprise dépend de son type de pouvoir. Il y a une relation étroite entre cette ame et le positionnement concurrentiel de l'entreprise. Celui-ci rie donc en fonction de la faA§on dont l'entreprise - vit - en interne :

a–  L'entreprise au pouvoir classique est un vérile rouleau compresseur. Son fonctionnement interne est fondé sur le couple commande/contrôle. Elle vise A  un parfait alignement de ses forces opérationnelles avec sa stratégie marketing. Elle bénéficie d'un antage technologique ou autre qu'elle veut imposer au marché. Elle n'a donc pas peur d'ancer en terrain découvert et d'affronter ses concurrents dans une opposition frontale, conincue que la puissance de ses moyens, alliée A  sa grande discipline interne, lui donnera la force nécessaire A  ce genre de stratégie. L'imagination et l'initiative ne sont pas de mise. Il ne s'agit pas de dévier du chemin tracé par les états-majors. Les forces de vente sont formées A  utiliser un argumentaire commercial répétitif et qui a fait ses preuves. Le trail en équipe est peu développé, chacun faisant chaque jour ce qu'il a A  faire de son côté. Les clients percevront cette entreprise dans un premier temps comme redoulement efficace. Ils la prendront comme fournisseur arce que l'antage technologique qu'elle détient leur appa-ait comme primordial, soit de par les fonctionnalités offertes, soit grace A  la réduction des coûts qu'ils pensent en retirer. Ils ont compris que la marge de négociation est minime, voire nulle. Ils s'aperA§oivent aussi que la capacité d'écoute est faible, que la délégation dont disposent leurs interlocuteurs est réduite et qu'il faut remonter A  un niveau assez élevé pour se faire entendre. Ils ont plus l'impression d'avoir affaire A  une machine qu'A  des hommes. Les différentes fonctions leur apparaissent cloisonnées et le trail en équipe, la transmission d'information de l'une A  l'autre ne semblent pas AStre une chose aisée. Finalement, ils déplorent un côté arrogant et s'estiment plus obligés de passer par les fourches caudines de leur fournisseur que d'aller vers celui-ci en conclusion d'un libre choix de leur part. Aussi guetteront-ils le moment propice pour changer. Attention ! Ce mécontentement existe A  l'état latent, il ne s'exprime pas ouvertement. Aux nombreuses enquAStes de satisfaction, les clients répondront souvent positivement car, c'est vrai, le professionnalisme de leur fournisseur n'est pas A  remettre en question. Les différents process sont en général bien gérés avec les ressources humaines, technologiques nécessaires. - Cela marche bien, ils mettent les moyens qu'il faut -. La faiblesse d'une entreprise A  pouvoir classique réside dans ce qui fait sa force. Son modèle de fonctionnement interne lui interdit de s'orienter vers d'autres types d'antages concurrentiels. Elle est incapable de personnaliser une offre de service, de considérer tout ce qui fait chaque client unique. Elle ne sait pas gérer l'exception. Elle est également très égocen-trique, sûre de sa force et de sa pérennité. Elle n'est donc pas aux aguets de ce qui se passe ou se prépare autour d'elle. Elle peut donc AStre - piégée - rapidement par un concurrent, changeant avec ruse et habilité les règles du jeu. Sur un mythologique, cette entreprise fait penser, bien sûr, A  Zeus, non pas celui décrit par Détienne et Vernant et asseyant sa suprématie sur sa métis mais celui que chacun d'entre nous a dans l'esprit, celui du Dieu omnipotent et maitre de l'univers, maniant la foudre, qui décide du sort des guerres. L'analogie peut AStre mASme poursuivie lorsqu'on considère le Zeus politique, protecteur des groupes humains, des assemblées politiques, des marchés, de la cité. Ces entreprises ont en effet pour ambition de réguler les marchés dont elles sont leaders, de protéger les clients contre les effets désastreux qu'engendrerait une décision d'aller vers la concurrence. Ce rôle s'assume par les clubs utilisateurs, les événements clients, voyages et séminaires, l'action des réseaux et des préconisa-teurs.

a–  Comme nous l'avons vu, lorsque de telles entreprises veulent changer, très souvent, la réalisation n'est pas A  la hauteur des intentions et des paroles. Les entreprises qui tombent dans le piège du simulacre n'ont plus une ossature interne solide. De mASme, leur positionnement sur le marché s'en trouve profondément affaibli. Les clients ne trouvent plus d'interlocuteurs lables, décisionnaires. Ceux qu'ils ont en face d'eux habituellement pensent qu'ils ont le pouvoir de décider, mais les faits démontrent qu'ils sont souvent déjugés par leur hiérarchie qui, en réalité, continue A  considérer qu'elle seule détient ce pouvoir. Le client est donc victime de promesses non tenues, de réponses non fournies. Les discours sont souvent contradictoires. La visite d'un dirigeant haut placé, expliquant le virage pris par l'entreprise, que les leA§ons du passé ont été retenues, n'a pas été suivie d'effet. Aux yeux du client, tout continue comme ant. Le trail en équipe est prôné comme étant un atout majeur pour développer la satisfaction des clients mais la réalité montre que chacun reste indifférent A  ce que fait l'autre. Sur un de positionnement concurrentiel, une telle entreprise se trouve dans cette situation parce qu'elle a perdu un leadership. Elle a alors réalisé qu'il lui fallait changer. Remettre le client au centre de la stratégie, trouver dans le service une nouvelle source de différenciation restent l'objectif, mais tout cela est diffus, les changements ne sont qu'A  moitié réalisés. Les évolutions décidées se font plus sous la contrainte des événements que par conviction profonde. Sur un interne, cette stratégie n'est pas partagée par tous. Sur un externe, les clients ne s'y retrouvent plus. Leur perception de ce qu'est l'entreprise s'énouit progressivement. L'entreprise a perdu ce mot qui faisait sa force et ne l'a pas remplacé. De leader, elle est devenue suiveuse. Elle a dû renoncer A  ce qui ait fait sa force mais n'a pas trouvé le courage et la persévérance pour s'imposer sur un nouveau créneau en trount d'autres atouts. D'autres font mieux qu'elle dans chacun des domaines. La démotition et le désarroi des forces opérationnelles sont remarquées par le client. D'une manière générale, elle offre plus de points faibles A  ses concurrents que l'entreprise au pouvoir classique car celle-ci dispose d'une organisation et d'une stratégie, comme nous l'avons vu, peut-AStre inadéquates pour s'opposer A  une concurrence nouvelle mais qui forment un système cohérent qui a le mérite d'exister. L'entreprise qui a fait un simulacre de management participatif et d'ouverture vers ses clients n'a plus de système du tout. Cette entreprise-lA  ne sait plus communiquer les mots qu'il faut, ni en interne ni en externe. Elle fait penser A  Hermès, pour reprendre la description qu'en fait I. Orgogozo : - Dieu des marchands, mais aussi des voleurs, des carrefours, des frontières, dieu médiateur entre les humains et les dieux, personnage ambigu, indispensable et insaisissable. -

a–  Les entreprises au pouvoir émergent sont plus difficiles A  cerner. Contrairement aux entreprises A  pouvoir classique, elles n'ancent pas de faA§on visible. Elles sont donc plus difficiles A  analyser, aussi bien pour un obserteur extérieur que pour leurs concurrents. C'est ce qui fait leur force. Elles ont quelque chose d'unique que le client a du mal A  définir mais qui sert de fondation aux liens indestructibles et émotionnels qui existent entre l'entreprise et sa clientèle. Face A  celle-ci, elles pratiquent volontiers la politique du - oui - car les interlocuteurs de premier niveau se sentent investis d'un pouvoir leur permettant de s'engager. Le respect des promesses faites nécessite la mise en œuvre de nombreuses compétences diverses dont la coordination apparait se faire naturellement, sans problème apparent. - Une bonne équipe - est souvent l'expression spontanée des clients quand on leur demande de qualifier la force de leur fournisseur. Chaque client a l'impression d'AStre traité dans tout ce qui fait sa spécificité. La différenciation par un service personnalisé est une des armes favorites de ce type de société. Au-delA , ce sont aussi ces entreprises qui s'engageront le plus dans la stratégie d'- intimité clients - car s'approprier une part des objectifs opérationnels de leur clientèle est un domaine où elles excellent grace A  un état d'esprit entièrement tourné vers l'extérieur. C'est ce qui explique aussi que la bureaucratie interne sera limitée au maximum car la priorité est donnée au qualitatif et aux grands objectifs stratégiques sur les suivis quantitatifs des objectifs de second niveau. Ces sociétés peuvent avoir des antages concurrentiels de plusieurs catégories : par la technologie et l'innotion, par les services et l'- intimité clients -, mais leur caractéristique, pour reprendre l'expression de F. Olivier, président de Sidel, c'est de ne pas s'en contenter. Elles fortifient donc ces antages et les rendent moins éphémères grace A  leur faA§on d'AStre, A  la passion, l'affectivité qu'elles réussissent A  instaurer dans leur relation clientèle. Elles sont plus poussées par l'ensemble de leurs employés que tirées par quelques-uns de leurs dirigeants. Elles favorisent ainsi 1'écoute du marché, l'émergence d'idées nouvelles. Ce qui fait la force d'une armée pour Clausewitz, c'est sa masse démultipliée par sa vitesse. Les entreprises au pouvoir classique privilégient la masse. Celles au pouvoir émergent, la vitesse, ce qui leur permet d'ailleurs d'avoir une masse supérieure A  l'endroit et au moment où il le faut. Elles sont donc prAStes A  saisir les bonnes occasions, les opportunités de croissance, A  provoquer le décalage, la démarche oblique propre au bricoleur de Claude Lévi-Strauss. Pour parvenir A  leur but, elles n'hésitent pas A  placer le niveau de décision au plus bas niveau de l'entreprise, en tout cas au plus proche du client. Elles utilisent leurs forces opérationnelles, et en particulier l'encadrement intermédiaire, comme forces génératrices de nouvelles idées propres A  développer cette stratégie émergente dont nous parlions au premier chapitre. C'est ainsi qu'elles utiliseront au mieux les multiples événements que génère chaque jour la structure concurrentielle. Elles sont des adeptes sur cet aspect des recommandations de Sun Tzu, l'auteur présumé de L'Art de la guerre, A  peu près 500 ans ant Jésus-Christ : - Or, dans la guerre il peut se produire cent changements au cours de chaque étape. Lorsqu'on voit que c'est possible, on ance ; lorsqu'on voit que les choses sont difficiles, on se retire. Dire qu'un général doit attendre les ordres d'un souverain dans ces circonstances, c'est comme informer un supérieur que vous voulez éteindre un feu. Ant que n'arrive l'ordre s'y rapportant, les cendres sont froides. -
C'est pour cela qu'elles viendront A  bout de concurrents au départ réputés pour avoir plus de ressources, de moyens, de puissance qu'elles. Continuons la lecture de l'ouvrage de Détienne et Vernant sur la métis grecque : - Au cours de l'épreuve, l'homme A  la métis se montre, par rapport A  son concurrent, tout A  la fois plus concentré dans un présent dont rien ne lui échappe, plus tendu vers un avenir dont il a par ance machiné divers aspects, plus riche de l'expérience accumulée dans le passé. -
Les entreprises au nouveau style de pouvoir émergent ne seraient-elles pas des entreprises - A  la métis - ? Elles sont entièrement tournées vers l'extérieur afin que rien du présent ne leur échappe. Elles sont A  l'affût de toute idée nouvelle propre A  batir leur futur. Les pesanteurs du passé ne comptent pas. Elles sont tendues vers l'avenir. En renche, elles savent se reposer sur l'ensemble des compétences, des expériences de leurs collaborateurs. Elles utilisent le passé dans ce qu'il a de meilleur.
Les entreprises - A  la métis - sont-elles gagnantes ? L'ouvrage de Détienne et Vernant tire de L'Iliade l'histoire de la course d'Anti-loque montrant le pouvoir de celui qui possède la métis. C'est une course de char où s'opposent Antiloque, fils de Nestor, et Ménélas : - Le vieux Nestor, modèle du sage, du conseiller expert en métis, prodigue A  son fils Antiloque ses recommandations. Par malheur ses coursiers ne sont pas très rapides ; ses concurrents sont mieux partagés. Le jeune homme semble aller vers la défaite. Comment pourrait-il l'emporter sur des adversaires qui disposent de cheux plus rapides alors qu'il conduit des bAStes moins performantes ? C'est dans ce contexte qu'il est question de la métis. : - A€ toi donc mon petit, lui dit Nestor de te mettre en tASte une métis multiple pour ne pas laisser échapper le prix C'est par la métis, plus que par la force, que ut le bûcheron. C'est par la métis que sur la mer vineuse l'homme de barre guide le batiment de course en dépit du vent. C'est par la métis que le cocher l'emporte sur son concurrent. - Suint les conseils de son père, le jeune homme profite d'un brusque resserrement de la piste, ravinée par les eaux d'un orage, pour pousser son char en oblique dent celui de Ménélas, au risque de provoquer l'accrochage ; la manœuvre surprend l'adversaire qui doit retenir ses cheux ; profitant de son désarroi, Antiloque garde l'ance nécessaire pour le distancer dans les dernières foulées. -
La métis s'oppose victorieusement A  la force et fait triompher celui qui apparaissait comme le plus faible. C'est une forme d'intelligence particulièrement vive car elle sait profiter des occasions qui passent (dans cet exemple l'orage et le rétrécissement de la route). Antiloque dit A  ses cheux : - Hatez-vous au plus vite. Je me charge pour moi de trouver le moyen et l'occasion, si la route se rétrécit, de me glisser dent l'Atride, sans laisser passer l'instant -.
On sait combien le choix du moment est important dans la bataille concurrentielle. Celui qui sait - profiter de l'instant - prend l'antage. Mais les entreprises A  pouvoir classique ne savent pas le faire. Elles ont un mode de gestion descendant qui prend du temps. Pour saisir l'occasion, il faut avoir un style de gestion émergent. C'est ce style qui donnera aux entreprises la métis capable de dominer ces - réalités fluides, qui ne cessent jamais de se modifier et qui réunissent en elles, A  chaque moment, des aspects contraires, des forces opposées -, ces réalités fluides qui caractérisent dans le monde économique de nos jours les rapports entre concurrents. La métis sait profiter des faiblesses d'un adversaire se fiant trop A  sa force et qui, de ce fait, n'est plus sur ses gardes. écoutons les conseils de Nestor : - Tel se fie A  son char et A  son attelage, et sottement prend le tournant très au large. Tel autre, qui conduit des cheux moins rapides, en renche sait plus d'un tour; il ne quitte pas la borne des yeux ; il prend le tournant très au court -
Si l'on en croit Homère c'est donc celui qui possède la métis qui domine l'autre. Selon Oppien, auteur d'un traité de pASche bien plus tard, au IIe siècle, c'est la métis des poissons qui, toujours selon les Grecs, fait que ce n'est pas le gros qui mange le petit : - Les écrevisses sont petites et leur force est en rapport avec leur taille ; pourtant grace A  leurs ruses, elles réussissent A  tuer le loup de mer, un des poissons les plus vigoureux -.
Les formes de pouvoir émergent permettent aux entreprises d'acquérir et d'utiliser cette métis qui leur permettra de gagner la guerre concurrentielle face A  des sociétés apparemment plus puissantes qu'elles. Elles le feront en bénéficiant de l'effet de surprise, en étant promptes A  inventer des solutions nouvelles et inattendues, en se gardant bien d'utiliser des recettes préélies. Cette force n'apparait pas visible aux concurrents. Au contraire, ceux-ci peuvent penser avoir affaire A  une entreprise totalement désorganisée et sans expérience, n'ayant aucune chance de succès car dépourvue de moyens. L'entreprise au pouvoir émergent sait cacher ce qui fait son efficacité en face de ses concurrents. Sa métis n'est pas visible. Quand le char d'Anti-loque oblique vers le sien, Ménélas ne pense pas A  une manœuvre. Il met cela sur le compte de l'inexpérience de son adversaire qui perd le contrôle de son attelage : - Antiloque, tu mènes comme un fou. -
Tel Ménélas, beaucoup de grandes entreprises, sûres de leur organisation, sûres d'occuper une place inattaquable, ne prAStent pas d'attention A  des concurrents jugés peu sérieux, amateurs, un peu - fous -, jusqu'au jour où elles s'aperA§oivent que ceux-ci ont su ancer cachés, sans dévoiler quoique ce soit de leur - métis - et, ce jour-lA , il est souvent trop tard.
Le leau suint résume les antages concurrentiels de l'entreprise, fille de Métis, qui lui assureront le succès.