S'il peut AStre de bonne guerre de laisser visibles les faiblesses non stratégiques pour entrainer la concurrence sur de mauises pistes, il apparaitrait judicieux dans l'autre sens, et procédant de la mASme logique, de garder ses forces pour soi. Et nous touchons lA  un des paradoxes du marketing dont la mission, au sens premier du terme, est faire connaitre au marché l'entreprise, d'asseoir sa notoriété mais qui, en le faisant, risque de parvenir A  l'opposé du but recherché : affaiblir l'entreprise face A  sa concurrence.
Revenons aux - champions cachés de la performance - introduits lors des chapitres précédents. S'ils sont cachés, ce n'est pas A  cause d'un manque de moyens qui les pousserait A  refuser certains investissements promotionnels, ce n'est pas par manque de temps qui les ferait fuir toutes les possibilités de rencontre avec la presse. Au contraire, cela fait partie de leur politique. Ils cultivent le secret pour ne pas révéler au grand jour ce qui fait leur succès. - Ils se félicitent de leur obscurité. -, avoue H. Simon qui a eu parfois plus de mal A  rencontrer les patrons de ces champions cachés que certains présidents de grande multinationale.
Cela ne nuit pas A  leur éclatante réussite : ne sont pas rares parmi ces entreprises celles qui réalisent plus de 30 % de parts de marché mondial. Cela ne nuit pas non plus A  leur longévité : elles ont en moyenne soixante-sept ans d'existence et 23 % d'entre elles ont été fondées entre 1845 et 1919. A€ titre de aison, on sait qu'une seule grande entreprise subsiste de la liste originale du Dow Jones. Plus que jamais, pour vivre heureux, vivons caché. Bien sûr, ces entreprises représentent un exemple extrASme non extrapolable car leur stratégie de rester cachées est favorisée par le fait qu'elles opèrent la plupart du temps sur des marchés très spécialisés et que, dans ces niches, leurs produits eux-mASmes n'ont pas A  répondre au besoin d'AStre visibles. Néanmoins, faisons la différence entre ce qui est la promotion, inévile dans beaucoup de cas, des produits et services et ce qui relève de la stratégie de l'entreprise pour les concevoir, les produire et les commercialiser. Ce qui est livré au client doit faire l'objet d'une politique de notoriété. La stratégie pour le concevoir, le produire, le commercialiser doit rester dans le domaine de l'invisible, du secret, car c'est lA  où se situent les antages concurrentiels les plus indécelables et les moins imiles par la concurrence. Quels sont-ils ?