Dans le jeu d'interaction concurrentielle incessant et sans fin auquel se livrent les entreprises, les stratégies déployées varieront en fonction du type d'entreprise et, finalement, du type de pouvoir qui y existe. C'est lA  un élément qui est rarement pris en compte par les stratèges : une stratégie de positionnement sur un marché nécessite la mise en place de méthodes managériales cohérentes et propres A  soutenir cette stratégie. A€ l'inrse, la difficulté de changer la culture managériale d'une entreprise peut AStre un frein A  la mise en place d'une stratégie donnée. Si ce frein est ignoré, alors le risque est grand de tomber dans une sorte de vide identitaire amenant un affaiblissement général de l'entreprise par rapport A  ses concurrents.
On rejoint ici les dernières thèses qui prévalent en matière de stratégie du changement et qui accordent la priorité aux facteurs humains en les considérant comme éléments clés de la réussite des projets de transformation stratégique. Les exemples ne manquent pas pour souligner comment les forces humaines de l'entreprise peunt AStre initiatrices de changements profonds : le programme - work out - et le centre de Crotonville pour General Electric, le programme Centurion de Philips, la stratégie - Leadership through quality - de XEROX.
La force et le mode d'action concurrentielle d'une entreprise dépendent avant tout de son processus de management interne, de sa méthode de mise en valeur et d'utilisation de ses compétences humaines. Un groupe solidement charpenté autour de son ossature - pouvoir classique - ne peut se déplacer ac l'agilité de celui aux structures favorisant un pouvoir de style émergent.
Une stratégie marketing doit donc englober une stratégie en matière de ressources humaines pour transformer l'entreprise - Zeus - en entreprise, fille de Métis. Mais les deux, dans la réalité des faits, s'ignorent mutuellement la plupart du temps.
Il n'existe pourtant pas une seule étude, un seul colloque sur le rôle des directions des ressources humaines qui ne souligne la nécessité pour celles-ci de sortir du domaine de leurs responsabilités traditionnelles que sont la gestion du personnel et des relations sociales. Les les rondes, les séminaires sur ce thème sont légion et militent tous dans le sens de sortir les DRH de leur cloisonnement historique et de les intégrer A  la démarche stratégique de leur entreprise. Pourtant, selon le cabinet Arthur Andersen, seulement 25 % d'entre eux se sentent associés A  la prise de décision stratégique. Il semble donc rester une haute marche A  franchir, d'autant plus haute si on comprend bien qu'ici le propos n'est pas seulement de faire des DRH une partie prenante des grandes décisions mais de considérer que c'est l'élément humain qui peut AStre l'atout concurrentiel de l'entreprise et créateur de valeur pour celle-ci. Il n'est donc pas seulement question d'acquisition et de déloppement des compétences, de stratégie de rémunération, de politique sociale, de méthodes de motivation, de gestion des carrières, qui sont tous des points essentiels pour accomner tout déloppement stratégique. Il s'agit d'aller encore plus loin en faisant de la politique ressources humaines l'un des éléments fondateurs, constitutif de cette stratégie. Dans cette perspecti, ce que j'entends par politique des ressources humaines a certainement un sens beaucoup plus large que celui qu'on lui donne habituellement.
» Tout d'abord, on l'a vu, ce n'est pas seulement la somme des qualités individuelles qui permettent A  l'entreprise de batir un avantage concurrentiel. C'est la faA§on dont elles sont mises en œuvre, la faA§on dont les hommes interagissent ac A  la fois les clients externes et entre eux, en interne. Une politique de ressources humaines doit donc inclure les aspects organisationnels qui permettront aux individus de donner le meilleur d'eux-mASmes. Elle doit dessiner le cadre qui permettra aux talents individuels de s'exprimer en ligne ac la politique décidée par la société. On a mentionné plus haut le risque que représentait pour l'entreprise une politique incomplète ou incohérente de ce point de vue-lA . Si le système d'information est d'une importance cruciale pour le déloppement de nouaux styles de pouvoir, alors il faut que les DRH aient la mainmise dessus. Les leaux fixant les délégations de pouvoir doint AStre également intégrés A  leurs responsabilités. Il en est de mASme pour les organigrammes qui doint refléter les formes de pouvoir décidées au sein de cette politique. Sount les directions des ressources humaines n'ont pas l'autorité nécessaire pour aller jusqu'au bout des choses. Les politiques restent des mots lorsque les directions opérationnelles ne prennent pas les relais nécessaires.
» D'autre part, si tout le monde reconnait que toute politique de ressources humaines a pour objectif de délopper l'emprise de la société sur son marché, alors les ressources qui lui sont affectées doint AStre débattues dans ce cadre-lA . Très sount, les ressources confiées aux DRH sont considérées comme des éléments de coût A  gérer dans une optique strictement budgétaire. Il faut au contraire les considérer comme des instissements de la mASme catégorie que ceux liés aux activités de recherche et déloppement ou A  la constitution de nouaux réseaux de distribution par exemple.
» Enfin, une telle politique doit AStre batie comme toute politique de marketing stratégique. Les DRH doint délopper leurs observations directes des marchés, leurs visites en clientèles, leur compréhension des mouments concurrentiels. C'est la condition pour que cette politique atteigne l'objectif d'AStre une des fondations du positionnement concurrentiel de l'entreprise. C'est la condition aussi pour que les fonctions - ressources humaines - acquièrent la crédibilité qui leur fait défaut sount en interne, A  ce niau. Elles doint sortir de cette image qu'on leur donne d'AStre administratis, procédurières, toujours trop coûteuses, jamais assez opérationnelles.
L'entreprise, fille de Métis, se reconnaitra donc assez facilement A  la faA§on dont les ressources humaines sont une des fondations de son positionnement stratégique et A  la manière qu'elle a de doter sa DRH des moyens et des responsabilités nécessaires.