Les grandes théories novatrices, quand elles sont enseignées et appliquées par le plus grand nombre, perdent A  ce moment-lA  cette capacité A  créer le - décalage - concurrentiel qui faisait leur valeur A  l'origine. Néanmoins, les approches stratégiques des entreprises continuent A  s'y référer, instaurant un mode de pensée uniforme. Ce n'est pas lA  le plus petit paradoxe du marketing, A  qui revient la mission de se montrer inattendu, innovant, et qui pourtant n'hésite pas pour cela A  s'appuyer sur les démarches les plus répandues. De telles réflexions, trouvant leur source dans les bureaux des entreprises, sont coupées de leurs racines opérationnelles et deviennent ainsi très égocentri-ques, A  un moment où les stratégies de proximité clients sont pourtant partout préconisées. Sans en AStre conscientes, elles s'appuient en effet sur les besoins qu'elles prAStent au client, négligeant les demandes latentes, mais non moins réelles, du marché. L'histoire économique montre que c'est en préférant l'idée au principe, que c'est en déloppant le caractère émergent de leur stratégie que de petites entreprises ont réussi lA  où de plus puissantes échouaient. Ces entreprises sont animées d'un fort esprit marketing et ont su éviter l'écueil représenté par la présence de ressources importantes, spécialisées dans ce domaine, mais que d'autres priorités retiennent éloignées du terrain. Elles font du marketing sans marketing. Alors que les stratégies se réclament sount de la science, ces démarches émergentes sont proches de la pensée mythique, telle qu'elle est décrite par C. Lévi-Strauss dans La Pensée sauvage, et de son pendant sur le pratique qu'est le bricolage : elles élaborent des ensembles structurés A  partir d'événements qui sont sortis de leur premier contexte pour AStre réassemblés d'une noulle manière. Favorisant l'observation directe du marché, restant en prise directe ac les événements tels qu'ils se présentent tous les jours, de telles entreprises sant faire preu de la souplesse nécessaire pour éviter d'AStre prisonnières du carcan des s stratégiques qui traditionnellement refusent de considérer ce qu'ils n'avaient pas prévu. Elles répondent ainsi mieux aux contraintes posées par l'incertitude qui caractérise l'environnement concurrentiel. Elles peunt apparaitre peu professionnelles car elles - bricolent - leur stratégie. Mais c'est dans le garage qu'on bricole, c'est dans le garage que naissent les grandes idées.
C'est faire lA  preu de métis au sens où les Grecs l'entendaient, dès le huitième siècle avant JC. C'est faire preu de cette intelligence pratique qui assure le succès dans l'action contre des forces antagonistes. Pendant près de dix siècles, elle a été cultivée par la civilisation grecque. Néanmoins, elle ne ure dans aucun traité. De mASme, la métis de l'entreprise n'est pas une théorie. Elle n'apparait pas décrite au grand jour. Elle - s'inscrit en creux. -. Elle est faite de - tours de mains - qui ne seront jamais explicités, exportés, et qui resteront définitiment acquis A  l'entreprise qui les possède. C'est ce qui lui assurera son succès.