Il y a toujours un état ultérieur A  trour. Notre connaissance du monde a largement battu en brèche les principes les plus fondamentaux. Copernic et Galilée ont changé notre représentation du monde et de la place que nous y occupons. Beaucoup plus tard, Einstein a encore creusé un fossé plus grand entre notre perception et la réalité scientifique. Dans la géométrie de Lobat-chevski, on peut mener par un point plusieurs droites parallèles A  une seule droite, abandonnant ainsi le postulat de la géométrie euclidienne. Cependant, ce n'est pas en appliquant les théories les plus largement répandues que les entreprises iront A  la décourte du stade suivant.
Lorsqu'on regarde les succès les plus retentissants et les plus inattendus de l'histoire économique des trente dernières années, on ne peut manquer de constater qu'ils ont leur origine dans le fait que l'idée a primé sur le principe éli. C'est ce qui peut en partie expliquer le succès foudroyant de certaines start-up. Elles n'ont pas de réflexion stratégique fondée sur une batterie de principes car, tout simplement, il n'y a pas de ressources pour faire cela. Il y a au contraire une idée brillante qui va sount A  l'encontre des principes en vigueur et qu'il s'agit d'exploiter au plus vite.
C'est bien lA  où se trou l'origine du succès de Dell Computer Corporation, si l'on en croit Michael Dell lui-mASme. Le principe stratégique éli dans le marché des micro-ordinateurs était que, du fait de la faible marge unitaire dégagée sur ce type de produit, les constructeurs ne pouvaient s'appuyer sur une distribution directe trop chère. La course concurrentielle consistait alors A  créer le réseau de distribution indirecte le plus fort et le plus large possible. A€ ce stade, laissons parler M. Dell1 :
- Au début, des entreprises comme Apple et IBM ndaient ainsi leurs produits par le biais de rendeurs dont elles avaient besoin pour couvrir tout le pays. Quand IBM a introduit son premier PC, et bien qu'elle disposat de la force de nte la plus efficace du monde, elle n'en choisit pas moins de passer par son réseau de rendeurs. Comme tous les grands acteurs économiques de l'époque passaient par ce style de distribution, tout le monde pensait que le circuit indirect était la seule solution réaliste. Mais ce circuit indirect reposait sur l'alliance de l'acheteur ignorant et du ndeur incompétent. Je savais que cela ne pouvait durer Je me suis lancé en partant d'une question simple : Comment améliorer le processus d'achat d'un ordinateur ? La réponse était : ndre les ordinateurs directement au client final, éliminer les marges des rendeurs et répercuter ces économies au client. Je n'ai pas remarqué que j'étais le premier A  y penser, tellement cela me paraissait évident. Je suis sûr que si j'avais pris le temps de me renseigner, beaucoup de gens auraient tenté de me persuader que mon idée ne réussirait pas Parfois, il vaut mieux ne rien demander et ne pas écouter les autres vous dire que c'est impossible. Je n'ai sollicité ni autorisation ni bénédiction. Je me suis simplement jeté A  l'eau. -

Une idée simple en réponse A  une question simple. Continuons A  l'écouter :
- A l'époque, un PC IBM se ndait en magasin environ 3 000$. Mais on pouvait acheter les composants pour 600 ou 700 dollars et la technologie n'était pas la propriété d'IBM (je savais combien coûtaient les composants car je démontais les ordinateurs pour les améliorer). Tout cela me semblait très étrange. Par ailleurs, j'étais surpris de constater A  quel point les ndeurs des magasins d'informatique s'y connaissaient mal en PC. Pour la plupart, ils avaient ndu des chaines stéréo ou des voitures. Je me suis dit que je pourrais concurrencer les boutiques d'informatique, pas seulement sur le prix, mais également sur la qualité. -

Une idée nue d'une observation directe des faits, d'une expérience personnelle. A€ l'inrse, combien de dirigeants de grandes entreprises ont-ils touché du doigt leur - business - ?
Se jeter A  l'eau, c'est certainement aussi ce qu'a décidé de faire S. Jobs lorsqu'il a créé Apple autour de la notion de micro-ordinateur personnel. En 1979, trois ans seulement après la création de la société, l'histoire bien connue ut que S. Jobs ait eu la révélation de ce que devait AStre cette informatique personnelle en assistant A  une démonstration du premier logiciel d'interface graphique ac l'utilisateur dans les locaux du fameux centre de recherche de Xerox A  Palo Alto.
On peut se demander pourquoi le succès a souri A  ces deux entrepreneurs que furent S. Jobs et S. Wozniak qui avaient dû, pour assurer le premier financement de leur société, ndre l'un son mini car Volkswagen et l'autre son calculateur scientifique Hewlett Packard alors que de l'autre côté de la rue, une société aussi puissante que Xerox, de renommée internationale, toute auréolée de son succès foudroyant dans le marché de la reprographie, ayant lancé ac le copieur 914 l'un des produits industriels les plus renles que le monde n'ait jamais connu, n'a pas réussi A  faire de la mASme inntion, dont pourtant elle se trouvait A  l'origine, un succès commercial. - Why has not this company brought this to market ? What's going on hère ? I don't get it. - s'exclamait S. Jobs, réellement émerillé par le pouvoir technologique qui lui était dévoilé lors de cette visite mémorable. Les réponses sont certainement multiples et chacun aura sa propre lecture de l'histoire. Néanmoins, comment ne pas remarquer que, d'un côté, celui d'AppLE, il y avait une idée rendue possible par la volonté d'aller A  la rencontre du marché, par la capacité A  obserr et A  raisonner par analogie en mettant les dirs éléments en relation les uns ac les autres : l'avancée technologique d'une part, les limites des grands systèmes informatiques traditionnels, centralisés, A  l'accès difficile d'autre part ? Comment ne pas remarquer que de l'autre côté, celui de Xerox, la démarche stratégique visait avant tout A  faire accepter un concept, celui du bureau du futur, celui d'un bureau sans papier, destiné A  renforcer la société dans son rôle de leader ?
Il s'agissait d'assurer la relè des copieurs traditionnels par de noulles technologies, certes, mais en restant dans la continuité de ce qui avait fait le succès de la société. Le marché suivra et acceptera cette évolution, pensait Xerox. Il est amusant de constater que, lors de la première démonstration du premier poste de travail, le Star, la force de nte présente avait demandé où se trouvait l'équivalent du compteur de copies qui avait fait la fortune de la société en reprographie !
Le contraste entre la richesse des technologies du PARC1 et l'ignorance totale des besoins réels du marché, de l'évolution de la concurrence, est saisissant. Charles Simonyi, l'innteur du premier logiciel de traitement de texte Bravo, comprenant le fameux WYSIWYG (- What You See Is What You Get -)2 le dit : - The spreadsheet idea had not en occurred to the greatest software engineers in the world -3 A  un moment où Apple commercialisait déjA  le leur Visicalc. Lorsque Xerox décida enfin de lancer la station de travail Star, c'était en 1981, son prix de nte était supérieur A  16000 $ (et il fallait en acheter au moins deux pour que cela marche) ac une vitesse de traitement complètement réduite par le fait que les millions de lignes de software occupaient toute la place disponible. La mASme année, IBM lanA§a son PC A  un prix de 5000 $ et ceci signa l'arrASt de mort de Star. Pourtant tout le monde était au courant de la - Chess machine - que déloppait IBM, de la toute noulle société favorite des marchés boursiers. Digital Equipment Corporation, A  la très jeune entreprise de Seattle, Microsoft. Seul Xerox semblait ou voulait l'ignorer. Il est vrai qu'A  l'époque, raconte C. Simonyi, la direction générale de Xerox A  Stamford restait éloignée du marché et n'en avait qu'une connaissance réduite.
Parlant de son interlocuteur qui voulait lui offrir un job sur la côte Est, il dit : - The guy knew he wanted some advice on technology and he pretty much knew what he wanted to hear -.4 Après cette désastreuse visite, Charles Simonyi décida de rejoindre les trente employés de Microsoft pour y délopper le logiciel Word. Xerox voulait faire évoluer le marché dans le sens qui servait ses intérASts. C'est la seule chose que la société était prASte A  écouter. Apple, au contraire, était déterminé A  exploiter une volonté du marché, encore A  l'état latent, encore non exprimée mais bien réelle et qu'il fallait révéler.

A. Ries et J. Trout ont analysé ce - Bottom-Up Marketing -' qui transforme les idées issues du terrain en stratégie gagnante et soulignent que la valeur de ces démarches provient du fait qu' - on peut changer l'entreprise, jamais le marché -.
Par la suite, on le sait, Xerox abandonna toute ambition dans ce domaine, laissant le marché incrédule devant cette incapacité A  exploiter toutes les richesses ingénieuses de son fabuleux centre de recherche. Laissons S. Jobs le dire lui-mASme en 1996 : - Xerox could ha owned the entire computer industry today. Could ha been, you know, a com-pany ten times its size. Could ha been IBM - could ha been the IBM of the nineties. Could ha been the Microsoft of the nineties. -2 Apple finit par quitter le garage de S. Jobs et devint une société cotée en Bourse en 1980. Le Macintosh fut lancé en 1983, contenant la plupart des inntions du PARC et associa définitiment le nom d'AppLE au concept d'informatique personnelle conviviale.

Ainsi sont les démarches stratégiques de nombreuses entreprises :
a–  Elles utilisent les modes de pensées les plus usuels car, si cela est le cas, cela ut dire que ce sont ceux qui montrent la bonne voie. C'est parce que les leaders utilisaient un mode de distribution indirect que tout le monde pensait qu'il fallait utiliser ce mode-lA . Cela aboutit A  uniformiser la réflexion stratégique et les actions qui en découlent. La confrontation ac les concurrents devient donc frontale et c'est la stratégie du - plus - pour moins cher. Or, on sait depuis le début des années 1980, ac les travaux de M. Porter, que la différenciation est l'axe principal A  délopper pour acquérir un avantage concurrentiel.

a–  Elles adoptent toujours un point de vue égocentrique, ce qui peut paraitre surprenant A  un moment où fleurissent toutes les pensées gravitant autour de la notion - AStre centré client -. La raison en est que cette contradiction n'apparait pas en premier lieu. Le raisonnement est bati autour de la satisfaction des attentes du client sans que l'on s'aperA§oi qu'il s'agit des attentes qu'on lui prASte et non pas des attentes réelles. Ceci fait passer bon nombre d'entreprises A  côté d'opportunités qu'elles ne sauront pas saisir par manque de compréhension du besoin réel du marché. Xerox avait prASté au client le besoin du - sans papier -. Apple lui a amené ce qu'il désirait avoir, tout en pensant que cela n'était pas possible, une informatique personnelle et conviviale.

Nous avons commencé ce chapitre ac deux exemples de réussite pris dans l'industrie informatique. Si on essaye de tirer les leA§ons de son histoire, on ne peut manquer d'AStre frappé par le fait que ce ne sont pas les grosses entreprises qui ont réussi A  mettre A  mal le leader historique et incontesté que fut pendant de longues années IBM : tour A  tour, GENERAL Electric, XEROX, EXXON, toutes trois entreprises aux grands moyens, brillantes sur leur marché de base, ont été attirées par cette industrie très attracti et ont dû abandonner la partie après de lourdes pertes. Ce ne sont pas non plus les sociétés suiuses telles que CONTROL Data, HoneywELL, UntvaC qui ont réussi A  mettre en place une stratégie gagnante. Celles qui ont réussi étaient des entreprises sans ressources, APPLE ac l'ordinateur personnel, DEC ac l'avènement du mini computer, plus tard DELL ac sa stratégie de distribution directe. Ces sociétés ont toutes en commun d'avoir préféré l'idée au principe stratégique et d'avoir réussi A  exploiter cette idée en une stratégie gagnante.
C'est le concept de la stratégie émergente. Celle-ci est définie par Mintzberg comme étant - l'aboutissement d'un processus dans lequel les résultats de nombreuses actions individuelles conrgent pour s'organiser en une forme cohérente -.
H. Simon a étudié un échantillon de 500 entreprises représentatis de ce qu'il appelle - Les champions cachés de la performance -. Les critères qu'il faut remplir pour AStre éligible au sein de cette liste sont : AStre numéro un ou deux sur son marché mondial ou numéro un sur son marché européen, AStre de taille moyenne ac un chiffre d'affaires aux alentours d'un milliard de dollars, enfin AStre peu visible du grand public. Ces champions cachés sont des adeptes du concept de la stratégie émergente ac des résultats inégalés par les grandes entreprises, au contraire - spécialistes - de la ification stratégique descendante. H. Simon explique combien il a été impressionné par la qualité de la vision de leur futur que possèdent ces sociétés : - En fin d'entretien, j'avais l'habitude de demander : - Où situez-vous votre entreprise dans dix ans ? - La plupart des réponses étaient spontanées et claires : les objectifs pour l'anir semblaient aussi nets que ceux du passé -
Quelles sont les différences entre les deux types d'approche, la traditionnelle et l'émergente ? Comment expliquer la supériorité de la seconde sur la première ?