La vie au sein des directions marketing est, pour qui sait l'observer, une source inépuisable de paradoxes. Le premier d'entre eux concerne ce qui fait l'essence même du marketing à qui revient la tache de créer un positionnement original de l'entreprise dans son marché, de cultiver la différence comme arme concurrentielle suprême, mais qui, pour y arriver, n'hésite pas à adopter les modes de raisonnement, de pensée stratégique, les plus répandus.
On le sait, notre éducation nous pousse à nous complaire dans un monde didactique. C'est particulièrement vrai en France où notre système a largement privilégié les sciences comme voie royale. La génération qui a dirigé ces dernières années les entreprises françaises est largement issue d'un système de formation où l'accès aux grandes écoles de commerce ne pouit se faire sans maitriser le domaine des mathématiques. C'est peut-être là une des raisons qui font que, plus en France encore que dans d'autres pays, la réflexion stratégique des entreprises aime les principes.
Ceux-ci suivent l'effet de mode, et c'est ainsi qu'il y a quelques années, il n'aurait pas été possible d'élir un stratégique qui n'aurait pas été fondé sur l'approche du benchmarking concurrentiel, puis sur celle du reengineering des processus. Assurer le leadership grace à la qualité a été par la suite le chemin suivi par les stratèges dans leur quête du Saint-Graal de la compétitivité. Construire son futur sur l'intention stratégique et les centres de compétence en fut un autre. Qu'on le comprenne bien, il ne s'agit pas ici de nier l'apport de chacune de ces approches. Il s'agit par contre de relever la contradiction qu'elles portent en elles-mêmes. Elles se présentent toutes comme étant la réponse universelle aux interrogations stratégiques des entreprises sans se rendre compte qu'en devenant universelles, elles vont justement à l'encontre de leur objectif.
On parle souvent de principes stratégiques, mais saurait-il y avoir des principes en ce domaine ? Le vrai et seul principe n'est-il pas justement qu'il ne faut pas en avoir ?
Les principes, apprend-on, désignent les normes fondamentales sur lesquelles repose une science. Ils ont quelque chose d'immuable. Dans le monde économique, les stratégies d'entreprise doivent être, au contraire, innontes, dynamiques, adaples. Dans de nombreux cas, l'application des approches stratégiques à la mode se fait en aveugle et à l'opposé de l'objectif recherché. La mise en place des méthodes de benchmarking concurrentiel en est l'exemple type comme nous le verrons. En fait, les grands principes stratégiques sont utilisés, en quelque sorte, pour eux-mêmes et non pas pour aider à la création des idées.
Le marketing stratégique n'est pas une science car cela supposerait une réponse uniforme, ifiable et certaine, face à une situation donnée. Le but, au contraire, est de sortir des chemins battus pour désarçonner la concurrence grace à une approche notrice, inattendue et non prévisible par celle-ci. C'est bien ce qui arrive la première fois qu'un de ces grands principes stratégiques est appliqué. D'ailleurs, à ce moment-là, il n'a pas encore l'appellation de principe, cela ne viendra qu'ensuite, lorsqu'il sera érigé en théorie.
C'est bien grace à ce que l'on appelle maintenant l'approche « pôles de compétence » que Canon a pu développer une stratégie gagnante contre Xerox dans le domaine des petits copieurs. À ce moment-là, il était commun de penser que les coûts de production riaient avec le volume et que la part de marché était l'arme essentielle permettant d'assurer aux entreprises un antage concurrentiel par les coûts. Xerox ne pouit, en conséquence, s'attendre à voir Canon, qui ait une part de marché d'un dixième de la sienne, vendre ses copieurs à un prix que ses coûts de fabrication ne lui permettaient pas d'offrir.
Par la suite, c'est bien l'application notrice des techniques de benchmarking qui ont permis au géant américain de redresser une situation que beaucoup considérait comme perdue.
Mais ces approches créatives, quand elles sont enseignées, quand elles sont appliquées par le plus grand nombre, de nombreuses années après leur naissance, dix ans en moyenne dit-on, ont perdu ce qui faisait leur force, cet aspect noteur, inattendu qui leur a servi à créer le « décalage ». Dans beaucoup d'industries, dont celle de l'automobile, les entreprises japonaises ont su prendre un antage concurrentiel qui a pu être dans certains cas décisif lorsqu'il a entrainé la disparition de certains de leurs concurrents occidentaux, grace à la qualité. Mais, alors que le critère « nombre de défauts par unité produite » pouit être le juge de paix dans les années 80, l'atteinte de résultats exceptionnels dans ce domaine est devenue aujourd'hui un standard de production. La qualité sous cet angle de vue ne peut plus être l'arme concurrentielle que beaucoup d'entreprises l'estiment être encore, du fait de sa généralisation. Avez-vous néanmoins remarqué le nombre de sociétés d'un même secteur qui continuent à se référer à leur approche qualité pour conincre que leurs produits sont les meilleurs ?