La spécificité des projets de valorisation des connaissances ne réside pas, on l'a dit, dans leur logique interne, ni dans la manière de les conduire, mais dans les axes thématiques au trars desquels ils se déclinent. Pour toucher ce dernier point du doigt, il convient de pointer les grandes étapes de ce déroulement en les organisant selon les principes du management du changement.

Définir la vision et les objectifs : les enjeux d'une vision partagée
Tout projet, aussi petit soit-il, doit avoir des objectifs A  atteindre, et c'est par rapport A  ceux-ci qu'il sera possible d'évaluer son succès. Quand le projet est d'enrgure, c'est A  la direction générale de définir ces objectifs - ou au niau hiérarchique porteur de la stratégie dans les très grandes entreprises. Cependant, on l'a dit, cette définition est une phase très délicate. Le plus sount, elle révèle un décalage profond entre la réalité des enjeux de connaissance et ce que les directions sont capables de formuler en termes de management. Aussi le premier enjeu d'un projet de connaissance sera-t-il de s'assurer de la pertinence des objectifs qui lui seront fixés par rapport aux ambitions affichées.
Notre propos n'est cependant pas de -dénoncer- le retard ou le conservatisme des managers concernés (par ailleurs très réel dans certains cas) mais plutôt de pointer la culture managériale dominante, et de noter qu'elle ignore pour l'essentiel les outils d'analyse d'une organisation -trarsée- par la dynamique de connaissance.
De plus, l'image du travail dans cette culture est encore celle d'une activité de simple exécution, et nous avons vu combien, dans notre première partie, cette représentation pouvait AStre réductrice : les outils actuels de pilotage n'y sont pas pour rien comme on le montrera ci-après (cf. chapitre 13).
Partant de lA , le travail de définition des objectifs devient vérilement critique, car il ne manquera pas de faire apparaitre cette difficulté. Son enjeu sera alors de définir une vision suffisamment cohérente du projet pour emporter A  la fois l'adhésion du management, sans fixer d'objectifs trop peu ambitieux sur le du changement. Pour le dire autrement, il s'agira d'élir un compromis entre deux visions :
» la vision managériale des enjeux du projet qui mettra spontanément l'accent sur ses dimensions opérationnelles ;
» et les besoins en termes de connaissances, tels -qu'ils apparaissent de l'organisation du travail sur le terrain et des évolutions souhaitées.
Ce dernier point suppose un diagnostic particulier sur l'organisation du travail, car il doit AStre mené du point de vue de la dynamique de connaissance et de son animation par le management. Nous avons déjA  précisé comment dans notre présentation. C'est pourquoi il nous semble que la présence d'un élément tiers - un consultant, sount - est généralement irremplaA§able A  ce stade du projet. Cette position d'extériorité le rend en effet capable A  la fois d'élaborer un diagnostic réellement centré sur les questions de connaissance et A  la fois de dialoguer sur le fond ac la direction du projet, pour aboutir ainsi A  un compromis dynamique. Le terme -dynamique- signifiant ici que l'on doit anticiper sur les difficultés et les points clés de la mise en œuvre qui sont spécifiques aux projets de connaissance (cf. ci-après).
Naturellement, la construction de cette vision et la définition de ces objectifs seront sount plus lourdes que pour d'autres projets : bien sount, elles pourront former un sous-projet A  elles toutes seules. Toutefois, elles doint AStre complétées, comme on l'a vu ci-dessus, par un travail spécifique de construction du projet (ac les acteurs de terrain). Nous l'appellerons -définition de sa mise en œuvre-.

La définition de la mise en œuvre
Celle-ci se décline alors obligatoirement sur quatre axes : l'organisation, la formation, la communication et la technologie. Il n'y a rien d'original A  ce niau car on peut dire la mASme chose de nombreux projets de changement. En revanche, la part prise par chaque axe variera fortement en fonction de la nature du projet, de son contexte économique, de sa cible, etc.
- l'axe organisation correspond A  la réflexion sur le fonctionnement au quotidien de la dynamique de connaissances et son intégration dans les actes de travail des agents ainsi que dans le management. Il s'agit d'une dimension essentielle et ce pour toutes les raisons que l'on a déloppées ;
- l'axe communication vise A  définir les modalités de communication autour de la démarche et intègre de ce fait la question de l'action sur les représentations qui est la clé de la conduite du changement ;
- l'axe formation prend en compte l'ensemble des formations dont les agents ont besoin pour modifier les pratiques de travail et intégrer les nouaux modes de fonctionnement ;
- l'axe technologie est dédié A  la plate-forme informatique et aux outils de communication ainsi qu'au système d'information qui supporte - lorsque c'est le cas - la ou les démarches de gestion des connaissances2.
On notera que ce dernier axe pose un problème spécifique du fait de la tendance naturelle des acteurs A  surestimer le poids des outils dans les projets de changement. Et comme on l'a souligné chapitre 10, la tradition du Knowledge Management a sount renforcé ce point de vue. On en rra encore un aspect ci-après. Mais cette question de la technologie occulte trop sount la question du contenu des connaissances que le projet est amené A  travailler et qui nous semble présenter une difficulté particulière.

La question du contenu des connaissances A  -travailler-
Cette question du contenu revient en fait A  statuer sur la manière exacte d'exprimer les connaissances et de les consigner, dans le courant du projet. Or, comme nous l'avons déjA  entrevu, il est également possible de conduire des démarches de changement en matière de connaissances sans aborder directement les questions des contenus, tout comme cette problématique peut occuper une place centrale dans d'autres démarches.
Renons, pour illustrer ce point, sur deux des stratégies de valeur que nous avons présentées dans notre chapitre précédent : la stratégie de communication et la stratégie de standardisation des process. Dans le premier cas, l'objectif général vise A  l'accroissement des échanges transrsaux, afin par exemple de proposer au client une offre plus riche et plus dirsifiée. La démarche y sera forcément différente de celle d'un projet inscrit dans une stratégie de standardisation des process, car dans le premier cas les objectifs généraux se centreront sur les conditions du partage de la connaissance et il s'agira de définir la -mécanique- de la démarche, en laissant sount de côté les contenus et leur dirsité. Mais dans le second cas la phase préparatoire devra inclure un travail en profondeur sur les connaissances A  mettre en oeuvre pour arrir A  améliorer la standardisation de la conception et de l'industrialisation. Cela signale une différence manifeste dans la manière de traiter le contenu des connaissances, qui rejaillira naturellement sur la conduite de chacun des axes du projet : l'enjeu de sa conduite étant de définir, et de faA§on très précise, comment agir sur la dynamique de connaissance en cours dans l'entreprise et sur l'organisation du travail qui y est associée.
Ces différents axes d'un projet fixent donc un cadre dans lequel on batit un projet donné. Naturellement, l'importance réciproque de ces axes peut fortement varier en fonction des objectifs du projet et de son périmètre. Certains d'entre eux peunt mASme AStre extrASmement réduits. La définition d'une démarche doit donc passer par un préalable qui consiste A  évaluer l'importance de chaque axe, l'instissement A  y consacrer et son contenu A  l'intérieur d'un projet cohérent. Et c'est sount A  ce niau que les dirs acteurs s'approprieront réellement la dynamique du projet.

Mise en œuvre et évolution du management

La mise en œuvre du projet, par contre, ne présente pas de fortes spécificités. Cela ne ut pas dire qu'elle ne soit pas importante, ni délicate A  mener ; mais ces difficultés sont en générai connues et expliquées dans la littérature spécialisée.
Une attention particulière cependant devra AStre portée A  la dimension managériale de la mise en œuvre, c'est-A -dire A  la pratique des managers qui devront animer les équipes de travail -en situation régulière-. L'importance de cette dimension est un acquis du management du changement, car c'est sur ces managers que repose, pour une large part, la pérennité de la démarche engagée. Et un enjeu majeur de la mise en œuvre des projets sera d'aider le management A  évoluer au mASme rythme que le projet.
Or cette évolution est en fait un point dur car elle suppose que le manager opérationnel fasse un pas décisif sur le terrain du management des connaissances : c'est-A -dire qu'il appréhende A  la fois sa noulle fonction d'influence et la manière de l'insérer dans l'organisation du travail que le projet cherche A  pérenniser. La difficulté, encore une fois, se situera sur le terrain des représentations, sans doute plus que dans l'évolution des pratiques en tant que telles. C'est d'ailleurs ce que signale la réticence de nombre d'entre eux A  parler de management plutôt que de gestion de connaissances. Un enjeu majeur du projet sera donc d'expliciter, de conceptualiser l'écart entre les pratiques issues du passé et ce qui est rendu nécessaire par la mise en oeuvre du changement. Puis, naturellement, d'aider les managers A  le combler. On s'appuiera A  ce niau sur les principes de l'entreprise apprenante que l'on a présentés en première partie de cet ouvrage, ainsi que sur les chapitres 7 et 8 où les fonctions noulles des managers opérationnels sont discutées.
Telles sont A  notre sens les principales spécificités des projets de gestion ou de management des connaissances. Elles sont loin d'AStre A  négliger ; elles le sont d'autant moins qu'en apparence ces projets apparaitront comme de -simples- projets de changement que nombre de managers croient savoir maitriser. Et beaucoup pourront passer, mASme ac les meilleures intentions, A  côté des points essentiels du projet : presque A  coup sûr, ce seront alors les aspects les plus liés au travail de la connaissance qui seront édulcorés. Aussi, pour essayer de l'éviter, il nous semble nécessaire d'approfondir chacun de ces points en cherchant A  se situer au plus près de la pratique réelle des projets que nous avons pu rencontrer.
Pour ce faire, nous allons nous appuyer sur la typologie A  trois niaux que nous avons présentée dans notre introduction, en précisant pour chaque type de projets :

» les caractères qui le rendent spécifique,

» puis la manière de les conduire en suivant leur déroulement sur chacun des points que nous nons de présenter.