Le mode d'organisation en réseau est une forme d'organisation émergente en entreprise, qui correspond A  des fonctions de partage et A  un moindre degré, de formation de connaissances. A ce titre, le réseau participe des outils d'efficacité propres au management des connaissances que nous mobiliserons dans nos deuxième et troisième parties.
Il ne s'agit cependant que d'une forme d'organisation hybride, dépendant largement de la structure organisationnelle sur laquelle il se greffe. Un réseau dépend toujours d'un corps social donné, il le trarse, mais a priori laisse intact son mode de régulation, c'est-A -dire sa structure de décision et de responsabilisation. On ne peut donc le comprendre qu'A  partir de son mode de fonctionnement.

Principe de fonctionnement d'un réseau

Un réseau fonctionne au trars de relations régulières entre acteurs - les membres du réseau - qui se réunissent ou simplement communiquent entre eux sur un sujet particulier, le thème qui définira le réseau. Selon cette définition, il existe en entreprise des réseaux d'experts sur tel ou tel sujet technique, tel ou tel métier fonctionnel, voire telle ou telle activité commerciale.
La caractéristique du réseau est la nature informelle ou peu formalisée des relations qui s'y nouent. Il s'agit d'un point essentiel, car cela permet aux acteurs de s'abstraire des modes de fonctionnement prescrits dont on constate sount qu'ils brident la formation de connaissance. Le fonctionnement du réseau est au contraire libre ou plutôt n'a-t-il comme règles que celles que se donnent les acteurs : ceux-ci pourront alors déterminer librement (ou semi-librement) les interactions fines qui permettront le partage de connaissances les plus dirses. On peut partir ici de l'image d'un réseau fonctionnel : celui-ci se structure au trars de réunions programméesjij'avance et de relations formelles plus irrégulières. Ces rendez-vous sont l'occasion de donner une cohérence intellectuelle au réseau, mais aussi de faciliter les contacts informels qui se dérouleront par ailleurs en fonction des besoins et des problèmes (cela peut aller du simple coup de fil entre certains membres, A  ce qu'on appelle les réunions ad hoc, A  l'image du forum informatique).
Ce caractère informel concentre tout son intérASt pour l'entreprise. Cependant, dans la mesure où la liberté est une condition de l'efficacité des réseaux, cela signifie que l'on doit accepter de composer ac la logique propre -transéconomique- de ce mode d'organisation.

Logique générale de constitution d'un réseau
En réalité, le phénomène des réseaux a existé de tout temps dans les sociétés occidentales. On l'associe généralement A  des enjeux de pouvoir : on parle des réseaux d'un homme politique, voire des réseaux -mafieux-. Sur un autre , on parle des réseaux de sous-traitants, phénomène qui désigne l'habitude de telles sociétés de retrour les mASmes savoir-faire chez leurs contractants.

Les modes de régulation du réseau

De ces réseaux, on s'accorde pour dire qu'ils sont déterminés par l'intérASt des acteurs puisque ceux-ci sont libres de leur -adhésion-. Cela n'exclut pas les phénomènes de régulation spontanée que l'on décrit généralement de faA§on duale :
- un réseau possède un (voire quelques) leader(s) qui sont de facto le point d'entrée enrs l'extérieur ;
- et des relais privilégiés en interne, personnes d'influence qui drainent généralement les informations noulles et structurent les discussions en interne. On parle A  ce niau de tAStes de réseau.
Identifier ces tAStes de réseau, sount non officielles, est une manière pour l'extérieur de lire la vérile structuration interne du réseau.

La vision du monde propre au réseau

Cette vision doit AStre précisée sur un point au moins, car les enjeux de construction et de silisation des réseaux - y compris les plus -agressifs- - sont plus complexes qu'on ne le pense. Ils reposent sur des enjeux de type intellectuel, car on utilise un réseau essentiellement pour les connaissances qu'il procure (que cette connaissance porte sur des objets ou d'autres personnes). Faute de quoi, le réseau devient un simple lobby, un simple groupe de pression.
Or, l'expérience montre ' mais on rra mieux pourquoi au chapitre 6 ' que la dynamique de connaissance ne fonctionne que si l'on dispose de références communes, d'un référentiel intellectuel commun. Ce phénomène tient en fait A  la nature mASme du dialogue entre personnes forcément dirses, ce dialogue ne pouvant AStre fructueux que sur la base d'un rninimum de références partagées. C'est la raison pour laquelle les réseaux se greffent sount sur des affinités culturelles, philosophiques voire mASme s'appuient sur elles. Ce fond culturel confère alors aux acteurs ce minimum de
vision commune sans lequel, justement, ils n'apprendraient sans doute pas l'un de l'autre. Nous le désignerons par la suite par le terme de -vision du monde-l. Un réseau se caractérise donc essentiellement par ce référentiel culturel, cette vision commune et son objet propre. Et il en va de mASme en entreprise; c'est d'ailleurs la raison pour laquelle le déloppement des réseaux accomne la dématérialisation du travail.

Les réseaux en entreprise
En entreprise, les réseaux de pouvoir sont cependant peu légitimes. Leur existence est juste tolérée - comme les réseaux d'anciens élès d'écoles - car ce qui lie de tels réseaux est sount contradictoire ac ses règles propres. Par contre, les réseaux professionnels sont non seulement visibles mais leur déloppement est manifeste depuis une dizaine d'années.
On peut alors constater que ces réseaux, que l'on qualifiera de semi-institués, ont pour objet quasiment exclusif la formation de connaissance ou de savoir-faire. Sans prétention A  l'exhaustivité, on peut distinguer quatre ou cinq grands types de réseaux :
» Les réseaux d'expertise. Ce sont des réseaux qui se mettent en place pour approfondir tel ou tel point particulier.
Il s'agit lA  de la forme la plus significati de l'utilisation des réseaux en entreprise depuis ces années. La forme peut varier du simple club (qui se satisfait de réunions périodiques) aux réseaux directement organisés par l'entreprise (l'ex-Thomson, par exemple, a organisé une sorte d'annuaire des experts par spécialité qui permet de faciliter les contacts par problème).
Le plus sount, la structuration du réseau est très informelle, sans objectifs ni porteurs identifiés. L'entreprise peut cependant y accorder une attention particulière lorsque l'expertise est critique. La société Accor, par exemple, a systématisé la formation de clubs de responsables d'élissements, afin de stimuler leur profession-nalisation.
- Les réseaux dits fonctionnels regroupent des acteurs d'un mASme métier.
Nous pensons lA  qu'il s'agit de la forme la plus importante, actuellement, car ces réseaux accomnent sount la décentralisation des directions fonctionnelles auprès des managers de terrain.
Le fonctionnement en réseau autorise alors une homogénéité des pratiques de conseil en mASme temps qu'il assure les remontées -du terrain-. Il est de plus facilement structuré, la direction fonctionnelle restante assurant a minima une forme de secrétariat (cf. ci-après l'encadré sur la fonction RH.). Le rôle des tAStes de réseau en diminue d'autant.
- Les réseaux de métier, qui sont des réseaux d'acteurs qui se forment pour accomplir une tache particulière.
L'exemple le plus important semble AStre celui des réseaux commerciaux qui s'organisent en forme de miroir par rapport A  l'organisation interne de l'entreprise cliente (dans le cas des grandes entreprises). Le mode de fonctionnement en réseau, dans ce cas, est en quelque sorte délégué au responsable du compte, qui a pour mission d'animer le réseau, de sorte que les acteurs puissent ana-lyser des demandes forcément complexes (mais les acteurs sont -objectivés- dans le cadre de leurs structures régulières). On rattachera A  cette forme les mini-réseaux structurant les fonctions de conseil sount organisées en niaux d'expertise hiérarchisés, comme dans le cas des centres d'appels (cf. sur ce point notre chapitre 11, stratégie de valeur pour le client).

- Les réseaux trans-métiers et trans-fonctionnels

Ces réseaux sont construits délibérément dans l'entreprise de manière A  répondre A  un objectif précis, tel que la mise au point d'un nouau produit. Ils réunissent alors des métiers (tel ou tel spécialiste ou expert) et des fonctions (marketing, commerce, finance) et doint favoriser l'émergence d'idées qui ne pourraient pas apparaitre et / ou AStre acceptées dans une structure classique. D'autres cas sont aussi possibles (ainsi les réseaux d'acteurs du changement).
Toutefois, pour réussir, ces réseaux ne peunt pas échapper A  des règles de fonctionnement assez précises et A  la définition de leurs rapports ac la hiérarchie et le reste de l'organisation, faute de quoi, leurs idées ne trount pas de relais dans l'organisation.
- Une forme extrASme : l'externalisation des réseaux
Lorsque l'entreprise considère que, mASme dans le cas précédent, l'innovation risque d'AStre freinée par les pesanteurs internes (le plus sount culturelles), elle procède alors A  l'extemalisation de ces réseaux au trars de leur institutionnalisation sous forme d'une entreprise autonome (on parle alors de -spin-off-). Cette entreprise peut d'ailleurs avoir une durée de vie limitée mais l'extemalisation a pour objet de permettre- aux acteurs de s'abstraire de la majeure partie des contraintes. On obser fréquemment ce type de démarche dans l'industrie pharmaceutique.
Terminons ce bref survol par la mention des réseaux personnels que chacun peut construire et mobiliser dans le cadre de son travail. Très nombreux actuellement, ils deviennent un vérile outil de management des connaissances. Ils possèdent néanmoins des problématiques spécifiques, que l'on abordera dans notre partie III (chapitre 8, réseaux appelant-appelé et le chapitre 13).

L'utilisation des réseaux par l'entreprise
La typologie que nous nons de donner n'est qu'indicati. Elle suggère plutôt qu'elle n'explique la possibilité pour les entreprises d'utiliser ces réseaux ou, pour employer un rbe moins fort, d'aider A  leur orientation. Mais il ne s'agit lA  que de potentialités, de tatonnements. En fait, un réseau n'a d'intérASt pour une entreprise que dans une logique d'appui, de support pour une politique donnée. Et cette politique n'a de sens que dans le cadre d'une stratégie de management entièrement centrée sur la connaissance. Nous ne pourrons donc l'aborder que dans notre troisième partie.