Ces courants ont une caractéristique commune : celle d'avoir tenté de dépasser la démarche -prescripti- de l'organisation en misant sur une forme spécifique de mobilisation des acteurs. C'est pourquoi, au moins pour les deux premiers, ils trouront un pendant naturel sur le du management, mais dont on discutera la dynamique au chapitre 5. Soient respectiment,
- la doctrine de la qualité que nous limitons ici A  sa dimension organisationnelle, qui mise sur l'engagement des opérateurs en faur du client,
- l'organisation en projet dont le propos est de faciliter la production de connaissance au sein d'une organisation -protégée-. A quoi nous ajoutons,
- les organisations en réseaux dont nous renvoyons la présentation en annexe, du fait de leur usage encore limité dans les entreprises.
CommenA§ons par la doctrine de la qualité, car elle s'est pensée comme un courant global, vérile synthèse de ceux qui l'ont précédée, et par lA  mASme alternatif A  la doctrine taylorienne.

La doctrine organisationnelle de la qualité
La problématique de la qualité a joué et joue encore un grand rôle dans l'évolution récente de l'entreprise, au point que tout projet de changement rencontre aujourd'hui la question de ses rapports -ac la qualité-. Il est d'ailleurs assez difficile de distinguer le organisationnel du managérial, car le moument de la qualité se ut un projet global alternatif au système taylorien.
Il reste que ce moument est d'abord concerné par des problèmes d'organisation du travail et c'est A  trars eux qu'il a cherché A  s'arracher A  Taylor.

La critique de la conception occidentale de l'organisation
Sur ce , le moument de la qualité est né de constats assez similaires A  ceux effectués par le courant de l'organisation qualifiante, notamment sur l'inefficacité latente des systèmes tayloriens et la nécessité de miser sur l'intelligence des acteurs. L'analyse qui en a été faite est cependant plus approfondie puisqu'elle remet en question le principe mASme d'un mode d'organisation centralisé (fonctionnel) du travail.
Pour le courant de la qualité, un tel mode d'organisation possède ce trars d'appréhender la fabrication du produit du point de vue du producteur, donc de la plus ou moins grande facilité de le produire et non pas de son utilité. De plus, et c'est la critique essentielle, ce mode de conception apparait comme le principal facteur de dysfonctionnements et d'inefficacité. On prendra ici l'exemple de l'attirance des bureaux des méthodes pour la -belle technique-, dont beaucoup d'industriels ont fait le procès et qui traduit la propension des ingénieurs A  penser un produit A  partir des prodiges techniques qu'ils pourront opérer. Ce faisant, et de faA§on quasi-mécanique, on aura tendance A  segmenter de faA§on outrancière les étapes de production et A  les enchasser dans trop de structures hiérarchiques (ateliers, services, départements).
D'un point de vue philosophique, on dirait qu'il y lA  objectivation, terme que l'on précise dans l'encadré ci-après.

Qu'est-ce l'obiectivation ?

La méthode scientifique s'est construite en opposant le sujet - -le scientifique- - A  l'objet de la science, deux réalités qu 'elle considère comme foncièrement hétérogènes. Cette vision est A  ce point ancrée dans nos représentations qu'on la considère comme -neutre-, sans effet sur la connaissance produite.
Or c'est loin d'AStre le cas, car cette position fondamentale de l'objet face au sujet n 'a de sens que si on lui suppose certaines propriétés qui le rendent, justement, connaissable. C'est ainsi que la nature a été supposée mathématisable par la physique. Cette opération intellectuelle ramène en fait l'objet A  certaines normes -imposées- par le sujet : elle le recompose. On dit alors qu 'il y a objectivation. Toutes proportions gardées,-c 'est un phénomène analogue que révèle l'organisation du travail prescrite par une direction fonctionnelle -centrale-. La position d'un bureau des méthodes conduit, en effet ' et quelle que soit l'intelligence des ingénieurs ' A  une vision particulière de l'objet A  construire. Ce qui révèle, en fait, une fonction d'objectivation de la réalité industrielle et, au-delA , entraine certaines conséquences négatis hier encore insoupA§onnées. On pourrait mASme pousser le parallèle plus loin en montrant que la logique de la qualité a redécourt certains traits de la connaissance pré-scientifique A  l'image de sa référence A  l'usage final (le parallèle ac lefinalisme n 'étant pas injustifié).

On peut prendre aussi, dans le domaine des services, l'exemple de l'interfaA§age d'applications informatiques : il est encore très fréquent que l'on utilise des définitions différentes pour les caractéristiques essentielles de l'objet traité (sount la définition du client), ce qui occasionne des dysfonctionnements majeurs (erreurs de traitement, obligation de ressaisie, etc.). L'analyse montre que c'est sount le contexte organisationnel de conception des logiciels réalisés service par service - plus qu'une erreur au sens logique du terme - qui conduit A  de telles démarches.
Partant de lA , l'enjeu organisationnel du moument de la qualité va AStre de chercher un principe différent d'organisation du travail pour l'opposer au principe taylorien.

Le principe de l'organisation alternati du travail
Pour cela, ce courant est parti d'une idée force : l'acte de production doit AStre pensé A  partir du point de vue du client (Le. de l'utilisateur), -comme s'il- était commandé par ce client. Le meilleur outil pour cela est donc de faire appel A  l'intelligence des acteurs de terrain, c'est-A -dire aux opérateurs. L'idée est proche du slogan mASme si on l'a déjA  rencontrée en partie. En fait, elle s'abstrait des effets structurants du système technique et plus généralement du capital dont on sait qu'il valorise la logique rticale, ce qui est une limitation non négligeable. Mais elle doit AStre comprise comme un contrepoids A  la logique d'organisation existante, comme une correction des modes d'organisation A  partir d'un point de vue privilégié. De ce fait, elle s'organisera autour de deux démarches que l'on pourrait qualifier de statique et de dynamique.
D'un point de vue statique c'est-A -dire du point de vue d'une action ponctuelle, il s'agit de revisiter les critères d'efficacité A  partir du client, ce qui signifie délopper deux interrogations :
- Quelle est la perception que le marché peut avoir de la production ?
- Quels critères d'efficacité s'en déduisent ? Et surtout, quelle manière de s'organiser pour l'obtenir ? Ces questions ne sont pas originales en soi mais prennent leur sens de leur ancrage dans le jugement attribué au client.
Dans l'exemple que nous prenons, il a été jugé qu'un facteur d'équilibre majeur devait AStre la capacité de s'adapter A  des demandes spécifiques du client, ce qui explique la création de services spécifiques reliés A  la ligne opérationnelle, de centres d'appels ou de processus -réclamation-. On pourrait aussi citer des dizaines d'autres exemples dans l'industrie, comme les améliorations élémentaires dans les cercles qualité ou celles, un peu plus complexes, issues des dispositifs d'écoute du personnel et de stimulation de l'innovation. Les démarches qualité fourmillent d'exemples de ce type.

Exemple d'une démarche qualité dans le secteur bancaire

Face A  la pression concurrentielle, le Crédit Mutuel Ile de France s'est lancé dans une importante démarche qualité liée A  la nécessité de se différencier par rapport A  la concurrence. Quatre domaines d'amélioration vont apparaitre d'un premier baromètre : - L'orientation -client au centre de l'entreprise s'est accomnée d'une disponibilité accrue du personnel de front office et d'une implication commerciale de celui du back office ;
- L'amélioration de la qualité de service s'est concrétisée dans plusieurs domaines tek que: l'extension des prises de décision en local, la mise en place d'un système de traitement et des réclamations, la création de centres d'appels pour renforcer le conseil et le service client; la nomination d'un -Monsieur Client - au sein du management du réseau ;
- L'optimisation des processus transrses a été mise en oeuvre pour le crédit, la distribution des produits IARD., la sécurisation du back office, les méthodes de conquASte commerciale ; - L'implication du personnel a été renforcée par la création d'un réfé-rentiel des métiers et compétences, et la mise en place d'un de formation individualisé.
Au terme de plusieurs années de travail, des progrés sensibles ont été constatés notamment dans la culture quotidienne de l'entreprise, et tout particulièrement dans le domaine du service client et des projets. Les responsables du Crédit Mutuel pensent que le prochain pallier doit AStre le déloppement d'une culture de la mesure - car il n 'y a pas de qualité sans mesure et de progrès sans objectifs quantifiés-. D'après B Déloge et entretiens personnels.

C'est cependant dans le cas des processus que les approches par la qualité seront les plus adaptées et les plus riches en évolutions. Cela n'est pas surprenant puisque le processus est -tiré- par la finalité des opérations, idée qui semble peu éloignée du point de vue du client.

Les processus et le moument de la qualité

Le courant de la qualité est cependant allé plus loin en mettant le doigt sur le mode d'élaboration des facteurs d'efficacité dont on a vu ci-dessus qu'il était structurant sur le du fonctionnement du processus. Pour le courant de la qualité, il est important d'éviter la -perrsion-, toujours possible, du choix de ces critères lorsqu'on reste dans une logique interne d'élaboration.
On peut prendre, pour illustrer ce point, le cas du -droit d'interrompre les processus de production- que les entreprises japonaises accordent aux ouvriers témoins de défauts significatifs. On sait l'impact symbolique qu'a eu ce constat dans les années 80 en Europe. On peut citer aussi ces activités de service, qui sont dans l'impossibilité de traiter selon des procédures homogènes un nombre significatif de cas particuliers : nombre d'entreprises ont ainsi cherché A  se doter d'engagements de service, garantissant un délai d'interntion du type -dans les 48 h-. Cependant, une gestion centralisée de ces délais interdisait le traitement différencié des clients, ce qui a sount conduit A  des situations absurdes lorsque les demandes des clients se trouvaient hors norme10. A l'expérience, ces entreprises ont compris l'intérASt de la gestion directe par les agents, où, plutôt que de prévoir l'ensemble des cas de ure possibles, on laisse une marge de décision encadrée aux agents en contact. Dans notre encadré, c'est ce que signifie l'item -accroissement des décisions en local-.
L'originalité du moument de la qualité est donc d'avoir enrichi l'approche de l'organisation par processus d'une réflexion parallèle sur les principes d'efficacité, ce qui explique l'osmose qui s'est produite ces dernières années entre ces deux logiques d'organisation.

L'intelligence du terrain et le principe du progrès continu
L'originalité du moument de la qualité est sans doute autant l'aspect dynamique, c'est-A -dire la systématicité, qu'il a cherché A  donner A  sa démarche. Pour ce moument, en effet, c'est un enjeu majeur du management des équipes que de faire évoluer les processus de travail au quotidien au sein mASme des positions de travail. Il traduit ce point au trars du principe ou plutôt du mot d'ordre du progrès continu qui pose l'amélioration des processus de travail comme faisant partie intégrante de l'activité de chacun.
LA  aussi, la démarche s'oppose A  l'esprit du taylorisme pour qui l'organisation du travail progresse par bonds, généralement liés A  un progrès technologique. A cet esprit, on objecte que les collectifs de travail sont capables de trour par eux-mASmes les voies d'amélioration des processus de travail (sous réser d'un travail d'animation approprié). Sount, ces améliorations sont élémentaires, comme la suppression de tel geste denu inutile, l'introduction de tel type de donnée dans un applicatif. Mais on compte ici sur l'effet de masse, que l'on oppose A  l'incapacité de l'organisation centrale A  prévoir le travail dans ses détails.
C'est la raison pour laquelle le moument de la qualité s'appuiera sur de nombreux outils destinés A  l'analyse collecti des process de travail et leurs axes d'amélioration. Citons parmi ces outils l'arbre des causes11. Il cherchera surtout A  introduire comme un réflexe managérial la mise en place de méthodes d'apprentissages collectifs s'appuyant sur l'expérience des acteurs de terrain et permettant la résolution de tel ou tel problème. Ce sera l'objet de la boucle d'apprentissage, qui représente aujourd'hui une méthode classique de traitement d'un problème nouau. Le principe réside dans l'enchainement de réflexions et d'actions effectuées par des groupes de travail de terrain afin de faire évoluer les process de travail, ces démarches étant scandées en quatre temps résumés par le sigle -PDCA- (analyse du problème, mise en oeuvre, mesure des écarts, rectification, Plan-Do-Check-Act en anglais).

La notion d'engagement client-fournisseur

Il est clair qu'ac cette méthode on abandonne en partie le terrain de l'organisation du travail pour entrer dans celui du management. En effet, en faisant le choix de s'appuyer sur les opérateurs et de le faire en continu, le moument de la qualité prend un parti proche de la mobilisation des acteurs. Il ne s'agit toutefois que d'un demi-pas dans cette direction, si l'on peut dire, car une mobilisation de ce type n'a de sens - sauf A  se dissoudre dans une logique d'incantation - sans un relais dans la vie professionnelle quotidienne, c'est-A -dire sans un relais organisationnel.
C'est ce que le moument de la qualité traduit, essentiellement, au trars des principes de mesure et de l'engagement finalisé.
1. La logique d'engagement interne est sans doute la principale innovation du moument de la qualité, qui explique notamment sa familiarité ac les démarches de certification. Elle pose qu'il n'est pas de progrès possible dans l'organisation sans formalisation de noulles pratiques, c'est-A -dire sans élaboration des noulles procédures de travail sur lesquelles, de fait, on s'engagera.
Dans un certain sens, il s'agit lA  d'un -retour- rs la prescription, dont on ne pouvait pour des raisons évidentes que reprendre A  son compte certaines caractéristiques (rigueur, fiabilité, garantie de conformité). Cependant, ce principe de l'engagement possède une logique distincte du fait de son orientation rs le client. En effet, qui connait les grandes entreprises sait que les acteurs sont facilement absorbés par leurs propres contraintes de travail et perdent de vue rapidement la logique du client. La logique d'engagement et de l'engagement écrit a alors pour conséquence de faire -pénétrer par mimétisme- la logique du client au sein de structures sount lourdes, un service s'engageant auprès d'un autre plus près du client, etc.

L'unité élémentaire de travail dans une grosse entreprise de mécanique (1992)
On résume ici les principes d'organisation qui ont été mis en place dans les ateliers d'une grande entreprise franA§aise. Fixés en 1992 et fondés sur les principes de l'organisation qualifiante et du management participatif, ils résument le point d'arrivée de dix années de changement. Cependant, certains points - comme le numéro 3 - subissent l'influence du courant de la qualité.
1. Le responsable hiérarchique est unique et positionné dans une ligne managériale courte ;
2. La taille de l'équipe est réduite A  un effectif de 20 personnes maximum, en fonction des technologies mises en œuvre, travaillant ensemble dans le cadre d'une mASme unité de temps ;
3. Une unité identifie clairement son produit ac un périmètre d'entrée sortie défini (client fournisseur principal) ;
4. C'est une unité de gestion physique permettant au trars d'indicateurs physiques d'appréhender l'évolution de la compétitivité de l'unité ;
5. C'est un ensemble de compétences évolutis : polyvalence, intégration d'activités périphériques ;
6. C'est un dispositif d'animation participatif contractuel (indicateurs, objectifs, s de progrès connus de tous les membres de l'unité, entretiens annuels).

Entretiens personnels et documents internes.

C'est pourquoi l'exemple de la relation client-fournisseur est assez emblématique du courant de la qualité, car cette relation est un engagement pris formellement entre services et qui doit régir leurs relations comme s'il s'agissait d'un contrat -normal-. Dans l'encadré ci-dessus, on demande ainsi A  chaque équipe de penser ses relations comme des relations commerciales au point d'en faire un principe d'animation. On pourrait aussi citer d'autres exemples comme les -engagements client- des entreprises publiques, ces dernières années. Toutes initiatis qui se sont déloppées pendant quelques années ac un grand succès.
2. Le principe de mesure se comprend de lui-mASme. Il pose qu'il n'est pas de progrès possible autrement que mesurable et, a minima, sans que l'on ne dispose d'indicateurs pour ce faire. Il s'agit lA  d'un complément naturel du principe d'engagement, car un engagement doit AStre prouvable pour AStre efficace, c'est-A -dire A§onstale dans les faits et quantifiable. Cependant, il acquiert une importance décisi ici, puisqu'il renvoie non seulement A  l'efficacité du travail - que la mesure aura pour objet de tracer - mais aussi A  l'efficacité des équipes en tant que telles, dont on a vu que la fonction restait dans le flou ac l'approche par processus.
Ac un tel effort, le moument de la qualité se dotait d'une approche plus globale de l'efficacité de ses équipes, puisque rien n'interdit désormais de prendre en compte la dimension de l'efficacité que l'on préjuge nécessaire. Rien sauf la possibilité mASme de sa mesure comme on le rra en abordant le problème de la connaissance. C'est pourquoi la référence A  la mesure sera systématique dans les démarches qualité, que ce soit par la confirmation de pratiques traditionnelles ou par l'introduction de pratiques noulles comme les sondages clients, sondages réguliers dont les résultats rythment les progrès A  réaliser.

Les critères d'efficacité dans un centre d'appels

Ce centre d'appels est A  la fois centre de renseignements, de service, et unité commerciale, dans un marché de masse, mais destiné A  des produits d'assez haute technicité. Le besoin s'est fait sentir de créer ce centre face A  la tendance croissante des clients A  utiliser le média téléphone.
Il est organisé selon le principe Niau 1/Niau II, ce dernier niau étant en fait composé de spécialistes itinérants. Le dimensionnement se fait A  l'aide des flux d'appel, qui déterminent le nombre d'agents. Quatre critères d'efficacité sont mis en avant : - 95% d'appels traités ;
- 90% de décrochements en moins de dix secondes ; - 80% appels satisfaits au niau I ; - 90% d'appels satisfaits au niau II. Ce schéma est néanmoins complété par des sondages clients, interrogés sur leur satisfaction (rappel sur base aléatoire des clients ayant appelé). Les items génériques portent sur : - le comportement de l'agent au téléphone ; - la qualité de la réponse fournie ;
- certains données spécifiques, comme la qualité de l'information, sur des produits particuliers.
L'ensemble de ces critères fait l'objet d'un suivi régulier. Une telle démarche est assez générale dans les centres d'appels. On la reconnait sous le nom de mode d'organisation par flux. Observations personnelles.

Autrement dit, et par aison ac la doctrine de l'OQ, c'est l'ensemble des équipes de travail et non plus le seul management qui se voit doté d'analyses d'efficacité multicritères capables de traduire de faA§on opératoire une gamme très large d'enjeux, parfois dans de vériles leaux de bord décentralisés (cf. encadré ci-dessus). On reprendra l'ensemble de ces points, chapitre 13, A  propos de la question du pilotage.

Une représentation complète de l'efficacité ?
Ce dernier point symbolise les avancées et les limites du moument de la qualité. D'avoir remis en cause, de faA§on sount judicieuse, le principe d'organisation centralisée, a permis A  ce moument d'obtenir des gains considérables aussi bien sur le de la qualité des produits et des process que dans le domaine de la performance intrinsèque (ou pour AStre plus précis, il permet de tenir des objectifs de coût en améliorant de faA§on significati la qualité des produits). De plus, si on se situe sur l'analyse du travail, il s'est effectiment donné les moyens d'intégrer l'essentiel des avancées des deux courants d'organisation précédents.
- Du courant de l'Organisation qualifiante notamment, il garde la référence A  l'intelligence des acteurs de terrain, qu'il accentue mASme dans son approche de l'apprentissage des erreurs. Ceci est une innovation essentielle du point de vue de l'intégration de la dimension intellectuelle du travail, car il y a, en théorie, peu de limites A  cette intégration. Néanmoins, on en rra certaines difficultés dans notre chapitre sur le management (A  propos de l'Entreprise apprenante).
- De plus, il a en grande partie systématisé les acquis de l'organisation par processus.
En d'autres termes, il semble avoir réussi A  produire une représentation globale de l'efficacité, ce qui, on le rra, n'est pas faux A  se situer sur le seul de l'opérationnalité.

L'opérationnalisme latent du courant de la qualité
Le courant de la qualité possède cependant une faiblesse majeure qui tient A  la tension qu'il a organisée ac la logique rticale des entreprises. Nous l'avons d'ailleurs en partie évoquée, lorsque avons souligné que la qualité tendait A  s'abstraire de la compréhension rticale de l'organisation du travail. De plus, cette opposition ne se situe pas seulement sur le de la conception de l'organisation du travail, elle a aussi des conséquences plus générales, notamment sur le terrain de la connaissance. ArrAStons-nous un instant sur ce point.

L'opposition d'intérASts entre le client et l'entreprise

Partons d'abord de ses contreparties économiques. En effet, la logique rticale, dans l'entreprise, repose en priorité sur une logique financière. Elle s'organise autour d'une délégation de pouvoir qui est aussi un processus de gestion. Or tout se passe comme si la tension que le courant de la qualité a entretenue ac cette logique rticale avait occulté cette dimension financière ; et qu'il s'était auto-limité de ce fait.
L'exemple du principe d'engagement est d'ailleurs très éclairant A  ce propos : au trars de ce thème, on l'a vu, il s'est agi de faire remonter la logique de la transaction commerciale -A  l'intérieur- de l'entreprise et quelque part de l'opposer A  la logique rticale de l'organisation -ancienne- du travail. Il faut voir lA  plus qu'un simple souci du client : il s'agit d'un effort d'institutionnalisation de son point de vue, une manière de le garantir -contre- l'entreprise. C'est dans ce sens, notamment, que le moument de la qualité a appuyé presque systématiquement les démarches de certification que l'on présente dans l'encadré ci-après ; car ces démarches ont en commun de s'appuyer sur une autorité extérieure, censée contrôler l'entreprise et garantir l'intérASt du client. C'est dans ce sens aussi qu'ont été systématisées, sount de faA§on excessi, les problématiques de contrat A  l'intérieur des organisations.

Qualité, processus et certification

Pour gagner en crédibilité, les démarches de mise en place de la qualité sont vérifiées et agréées par une autorité extérieure. On parle alors de la -certification- ISO ou AFNOR de l'entreprise, en fonction du type de norme A  laquelle l'entreprise se réfère. La certification représente un lourd instissement (immatériel) : en fonction de la norme choisie, il convient de décrire les actions que l'on compte mettre en place et les responsabilités de chacun. Cette description est formelle : on la résume sount par la formule -dire ce qu'on fait-. Mais elle est -inflationniste- en papier (point d'ailleurs sount décrié par les acteurs concernés). Elle est ensuite vérifiée par des auditeurs externes agréés par les autorités précitées. La vérification a lieu périodiquement, pour garantir que l'entreprise n'a pas -oublié- ses engagements.
Cette institutionnalisation présente, cependant, plusieurs effets perrs : les documents finissent par AStre pensés comme une fin en soi ac des directions de la qualité sount tournées rs la défense de leur propre légitimité. Ceci peut se justifier d'ailleurs, car les normes évoluent en permanence et il faut donc assurer régulièrement la mise A  jour des manuels de procédures.
C'est pourquoi une évolution des normes est internue récemment ac la mise A  jour 2000 des normes ISO Moins formalistes sur le fond, ces normes obligent A  analyser l'impact de chaque processus sur le produit ou le service rendu. Elles introduisent une exigence forte sur l'information puisque, au-delA  de la traA§abilité des processus, ces normes font appel aux mécanismes mis en place pour mettre A  jour le savoir-faire critique de l'entreprise. Elles conduisent de ce fait A  travailler la documentation des autres sources de connaissance que celles immédiatement perceptibles dans les processus, comme l'expertise ou les tours de main.
Un travail sur la qualité des processus, vu de manière aussi globale, peut alors AStre conA§u comme une introduction au management des connaissances. D'après notre expérience personnelle.

Cette tension est, A  bien des égards, A  l'origine du moument managérial de la qualité totale (cf. notre chapitre 5) dont le propos est de maintenir -vivants- les principes organisationnels de la qualité, par-delA  les approches par trop bureaucratiques qu'ils pouvaient générer.

L'impossibilité dépenser la connaissance comme capital

Mais sur le qui nous occupe, cette tension est surtout A  l'origine de la faible compréhension des enjeux liés au travail de la connaissance. Car si le moument de la qualité a reconnu les enjeux de l'apprentissage au quotidien, force est de constater qu'il en est resté lA , qu'A  la différence des autres points, cette question n'a donné lieu A  aucun effort de systématisation.
Un exemple tout A  fait illustratif A  cet égard est celui des entreprises de conseil, qui n'ont que rarement adopté de démarches qualité, les considérant trop superficielles ou -formalistes-. Sount d'ailleurs, ces logiques se sont opposées au simple bon sens, comme par exemple le fait -d'interdire- de réutiliser des éléments d'une ancienne réponse malheureuse A  un appel d'offre12, alors qu'il s'agit d'une pratique des plus répandues dans les services d'étude. Plutôt qu'une simple faiblesse, il faut surtout y voir une sorte d'effet induit par la position des démarches qualité, car tout apprentissage un peu poussé est un instissement ; et celui-ci n'intéresse que marginalement le client. Dans l'opposition d'intérASt que nous nons de tracer, la connaissance se situe du côté du capital de l'entreprise, et son management relè autant d'un souci de ses intérASts propres que de celui du client.
Aussi la logique de la qualité se retrou-t-elle en difficulté dès que la problématique de la connaissance est posée de faA§on significati dans un service. Pour le dire autrement, elle en reste A  une conception opératoire du travail qui lui a interdit la compréhension de sa dynamique -immatérielle-. De ce fait, et tout particulièrement dans les services d'étude, on peut dire que son rôle a été relativisé par le déloppement de la forme d'organisation en projet.

L'organisation en projet
Le mode projet est désormais l'une des formes les plus banales de l'activité industrielle. Il existe une raison A  ce succès, qui tient A  ce que le mode projet renvoie A  une exigence spécifique d'efficacité du travail intellectuel, pour la première fois sans doute A  ce niau dans l'histoire du management des entreprises. Ce mode d'organisation ne s'est pourtant déloppé qu'assez tardiment, depuis une grosse vingtaine d'années environ, principalement dans les services d'étude et de déloppement, c'est-A -dire au sein d'activités fonctionnelles.
Un retour en arrière s'impose pour comprendre ce retard.

La forme antérieure des projets
En présentant l'entreprise traditionnelle, on a vu que le modèle taylorien a isolé strictement les activités fonctionnelles des activités productis et qu'il en a déduit une séparation très stricte entre travail manuel et intellectuel. Chez Taylor, l'activité intellectuelle est une expertise destinée A  éclairer le management : c'est ce qu'on appellera l'aide A  la décision. De ce fait, les modes d'organisation spontanés de cette expertise devaient suivre la double logique de la spécialisation par fonctions et de l'organisation par disciplines scientifiques ou métiers13 A  l'intérieur de ces fonctions. Les départements -études- d'un -voiturier- pouvaient ainsi avoir un département moteur, transmission; le département étude d'un chimiste se voyait organisé en sous-disciplines de la chimie (isomères, polymères etc.).
Un tel mode d'organisation était adapté A  des problèmes simples, comme la gestion des études de marché, mais face A  des problèmes complexes, il conduisait A  mobiliser les compétences de plusieurs services tout en maintenant leur séparation hiérarchique et poussait alors A  organiser le travail selon un séquencement très contraint appelé -chemin critique- (la réalisation de certaines parties gournant la réalisation d'autres).
L'apparition des contraintes économiques dues A  la crise va alors mettre le doigt sur deux tensions caractéristiques de ce mode d'organisation :
- une tension sur les délais : les retards sur chaque partie d'un travail de déloppement situé sur le -chemin critique- se cumulant pour des raisons évidentes ;
- une tension sur la qualité, puisque A  partir d'un certain niau de complexité, les incohérences ont tendance A  se multiplier aux interfaces.
La forme d'organisation en projet vient de la mise en évidence de ces faiblesses par la crise des années 70. On peut parler d'apprentissage A  ce propos ou de mutation rs une approche opérationnelle de certaines activités considérées auparavant comme fonctionnelles. On peut en distinguer trois étapes.

L'étape de la coordination
Cette étape représente le mode dominant jusqu'au milieu des années 80. Dans ce schéma, on part du constat de l'inefficacité de l'organisation séquentielle pour chercher A  coordonner les activités de faA§on autonome par rapport A  l'organisation. Concrètement, on demande aux dirs départements concernés de désigner de faA§on formelle qui parmi les employés travaille sur le projet en question. Parallèlement, on nomme une personne extérieure A  la hiérarchie, P, dont le rôle sera de coordonner le travail des acteurs du projet, et de le faire directement. C'est alors sur P que repose l'animation du projet, c'est-A -dire la coordination des travaux des dirs acteurs sur leurs métiers propres et la facilitation des interfaces.
Cette forme d'organisation représente un grand progrès, mASme si elle est aujourd'hui dépassée. Elle permet notamment de cristalliser une équipe autonome - qu'on appellera -équipe projet- -porteuse d'une représentation commune de la finalité de son travail, et par rapport A  laquelle chaque membre pourra se déterminer (par opposition A  son appartenance A  un département). Cependant, elle va bientôt connaitre une limitation due au conflit d'autorité sur les ressources du projet : dans ce modèle, en effet, il y a dissociation de fait entre le donneur d'ordre d'une tache, rôle qui revient A  P, et le responsable hiérarchique. Et mASme si des formes contractuelles peunt apparaitre entre P et les départements, il y a lA  une contradiction manifeste, sensible notamment dans le contrôle des ressources.
La tension sera très vivace dans les entreprises et va rapidement freiner le déloppement des projets, les chefs de projets étant sount conduits A  délopper des stratégies parallèles pour fidéliser les ressources. C'est pourquoi les années quatre-vingt cinq vont voir apparaitre la forme que l'on peut qualifier de typique qui peut AStre présentée comme un basculement du pouvoir de mobilisation des ressources dans les mains du chef de projet.

Le mode classique d'organisation par projet

Dans ce modèle, le chef de projet devient non seulement porteur du projet au sens où il est garant de sa conduite, mais aussi responsable des ressources qu'il a A  mobiliser. De faA§on formelle, il est nommé pour une mission précise, limitée dans le temps et spécifiée rigoureusement (sount par un cahier des charges), la mission pouvant AStre un produit A  concevoir, un logiciel A  écrire ou de faA§on plus générale un problème A  résoudre. Les équipes sont dissoutes une fois le résultat obtenu, les agents réintégrant leurs -affectations régulières-. Un tel mode d'organisation possède trois conséquences essentielles en termes d'efficacité organisationnelle : - Sur le de l'organisation d'abord, puisqu'il modifie la structuration des anciennes équipes dites -métier-, en produisant ce qu'on appelle une forme d'organisation matricielle. Dans une organisation matricielle, un agent, voire une équipe de travail possède deux rattachements hiérarchiques :
- un rattachement -rtical- A  un service donné sur une base permanente et qui correspond toujours aux anciennes fonctions,
- un rattachement -horizontal- A  un chef de projet pour l'activité concernée ;
- Sur le de l'efficacité, ensuite, puisque le fait de placer l'équipe projet sous un mASme leadership et de ne la juger -qu'aux résultats- a cette conséquence de l'isoler du mode de régulation normal de l'entreprise et de lui permettre de ne se plier qu'A  ses formes propres d'organisation, comme si, en quelque sorte, l'équipe projet était un sous-traitant de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle les modes de fonctionnement internes seront extrASmement dirsifiés ;
- Sur le de la gestion enfin, il favorise l'apparition d'une culture de pilotage effecti, mASme si la mesure de l'activité existait déjA  dans les bureaux d'étude. Le fait d'isoler les travaux dans l'équipe projet permet en effet un suivi de gestion complet, en termes :
- de délai de réalisation (temps passé é au délai proposé),
- de suivi de ressources humaines,

- et de volume de dépenses.

Outils de gestion et opportunisme du chef de projet

La diffusion d'une culture de gestion dans les équipes projet est aussi remarquable par certains de ses effets perrs, notamment par l'apparition de ce qu'on a appelé une -culture du masquage-. Cette pratique consiste A  s'appuyer sur la solidarité du groupe projet face au reste de l'organisation, pour cacher certains aspects de la gestion du projet aux yeux des managers censés le contrôler. L'effet perrs le plus connu consiste A  déclarer le -reste A  produire- - temps nécessaire A  l'achèment du projet - comme étant égal au -reste A  consommer-, tant que cela est possible et A  attendre que le -pot aux roses- soit décourt.
Cela est possible en particulier lorsque les managers ne disposent pas d'une culture produit suffisante pour juger l'avancement des travaux du point de vue technique et doint faire confiance aux données produites. Des déviances beaucoup plus subtiles sont également possibles, et leur apparition a constamment obligé et oblige encore les organisations A  adapter et faire évoluer le système de reporting. Sans annuler les effets A  long terme de la culture de gestion sur les équipes, ces phénomènes sont l'indice de l'ambiguïté de la position d'un chef de projet par rapport A  l'ensemble de l'entreprise. On peut parler A  ce propos d'opportunisme pour désigner cette position -égoïste- du chef de projet.
On approfondira ce point A  propos du management de projet, chapitre 5. Cf. aussi chapitre 13.

Ac le mode projet, la culture de mesure fait donc son apparition dans les bureaux d'étude. Elle s'accomne de nombreux outils de ification et de contrôle, comme les diagrammes de Pert ou de Gantt, destinés A  gérer le chemin critique, et va conduire A  la généralisation de pratiques de reporting ; non sans effets perrs, comme indiqué dans l'encadré ci-dessus.

1. Le critère de pertinence

L'intérASt majeur de ce mode d'organisation est alors inconteslement sa meilleure efficacité producti, puisque l'équipe projet sera polarisée autour d'une mission unique : sa capacité de répondre de faA§on adaptée au problème qui lui a été posé (i.e. : dans le délai demandé et ac le volume de ressources imparties). Et c'est A  partir de cet impératif qu'elle se structurera.
Il faut alors noter que ce critère d'adaptation recouvre celui de pertinence, que le sens commun accorde traditionnellement A  la connaissance (l'un et l'autre étant de fait synonymes). Or, si cela n'est pas une nouauté pour une direction fonctionnelle, cela l'est beaucoup plus si l'on considère que le projet est denu de facto une structure opérationnelle. En effet, la pertinence est un critère umvoque au sens où il ne vaut que pour une connaissance précise (où l'ensemble formé par le projet), mais ne contient aucune idée de récurrence; elle est donc étrangère A  l'unirs opérationnel où l'enjeu est sount la reproductibilité et la standardisation. Du moins Pétait-elle jusqu'A  cette forme projet.
2. Les facteurs de pertinence d'un projet
L'expérience montre d'ailleurs que l'efficacité des travaux d'une équipe projet dépend de facteurs assez nouaux par rapport A  ceux que nous avons rencontrés. On note en général les points suivants :
- la capacité d'échange entre métiers différents, comme on l'a vu précédemment. Midler cite A  ce propos l'exemple de la Twingo14 où les bureaux d'études pensaient gagner en efficience en plaA§ant la combustion des gaz près du moteur, quand le moteur, déloppé séparément, excluait cette possibilité. Il montre que le mode d'organisation en projet - mASme s'il a laissé ces domaines travailler de faA§on autonome - a fortement gagné A  organiser leur mise en relation systématique, A  partir d'un point de vue global ;
- la capacité de fertilisation croisée entre métiers, car il s'agit sount de rapprocher les acteurs sount porteurs de champs de connaissances différents de faA§on A  faciliter les coopérations. Midler parle ici de -concourance- en précisant : -L'ingénierie concourante met l'accent sur les coordinations procédurales nécessaires A  une telle coopération inter-métiers () on déloppe de noulles instrumentations pour favoriser l'efficacité de ce dialogue inter-métiers dans le contexte ambigu, incertain et fluctuant de la conception, et pour orienter cette conception rs les finalités propres de chaque projet. Une gamme d'instrumentation en plein déloppement [permet d'aider ce processus]-.15
3. L'enjeu de la -vérité- du projet
Dans ce schéma, il faut accorder une importance décisi au processus d'objectivation qui s'y joue, en entendant par lA  Pacte de rapporter quotidiennement le champ particulier sur lequel se situe chaque acteur A  la finalité du projet - A  son objet. En effet, l'avancée d'un projet de conception se réalise sount par la modification de l'objectif initial, modification qui se répercute immédiatement sur chaque partie, discipline ou dimension d'un projet. L'exemple de la Twingo, où la décision de modifier le principe de l'échappement renvoie sur la conception du moteur, est toujours pertinent.
On peut parler A  ce niau de la -vérité- de l'objet A  produire, par la représentation, mASme partielle, de ce dernier (cf. sur ce point, notre chapitre 6)16. Elle joue A  la fois comme un élément clé de visualisation de l'enjeu du projet et d'orientation permanente des travaux rs sa finalité, alors que la tendance naturelle de chacun est de -rester A  l'intérieur- de sa discipline de connaissance.
De faA§on de plus en plus fréquente, on assiste alors A  une forme de recomposition des -disciplines- de départ dont les acteurs du projet étaient issus, le plus sount A  partir d'une idée proche de celle de -fonction- : généralement, en effet, les métiers sont définis de faA§on technique ou par référence aux disciplines scientifiques, mais très rarement A  partir de l'usage des objets qu'ils contribuent A  produire. La confrontation ac l'enjeu du projet - et donc sa finalité dernière qui est celle de l'usage d'un produit par un client - amène sount A  redéfinir des champs nouaux de savoir par rapport A  cet usage. Ainsi telle entreprise de chimie a-t-elle recomposé par fonctions17 ses départements d'étude - comme la -peinturabilité- - alors qu'elle s'était organisée en disciplines techniques (on reprendra cet exemple A  propos des outils NTIC dans notre chapitre 10).

Le rôle particulier du chef de projet

Dans ce schéma, le chef de projet devient un acteur majeur, et, dans la mesure où le projet travaille en extériorité par rapport -au reste- de l'entreprise, il polarise sur lui les rapports ac l'entreprise. Il devient quasiment le seul porteur dans le projet des enjeux de l'entreprise et nous parlerons pour décrire son action de gestion de projet (cf. le chapitre 5 pour la distinction entre gestion et management de projet).
L'expérience montre alors que cette gestion est structurée par ce qu'on pourrait appeler le potentiel d'utilisation des connaissances produites par un projet. Cette idée est intuiti; elle part du constat que l'essentiel du travail d'une équipe projet réside dans les connaissances qu'elle produira. Et elle indique que leur efficacité est fonction de leur utilisation possible. Or, dans le contexte contraint qui est le sien, le projet connaitra une tension de quasiment naturelle entre :
- le rythme de la production des connaissances, fonction quasi linéaire du temps de travail effectif ;
- et les possibilités d'orientation du projet - et donc d'usage de ces connaissances - qui se restreindront, elles, ac le temps, ou plutôt, qui se restreindront au fur et A  mesure que l'on arrAStera les contours et les formes du résultat A  atteindre. Midler résume cette contrainte par la courbe ci-après qui montre que l'enjeu d'un chef de projet est de maintenir ourtes, le plus longtemps possible, les possibilités de choix de réalisation d'un produit, pour bénéficier au mieux des apports de son équipe.
Cette forte autonomie du chef de projet est cependant un point faible de ce mode d'organisation puisque le suivi par le management supérieur ne pourra AStre que partiel. Le plus sount - comme indiqué chapitre 5 - il s'agit d'un suivi séquentiel, scandé par des points d'étape pré-organisés mais nécessairement formels. Et on rra qu'ils auront beaucoup de difficultés A  infléchir le cours du projet, c'est-A -dire A  l'orienter en fonction d'objectifs communs de l'entreprise. C'est pourquoi, bien sount, le chef de projet sera une personnalité atypique, douée d'un charisme fort ce qui ne sera pas sans poser de problèmes dans ses rapports au reste de l'entreprise. On reviendra donc sur ce point dans le chapitre consacré au management par projets.

La généralisation du mode projet
Malgré ces difficultés, les succès remportés par l'organisation en mode projet sont importants. Ainsi, grace A  cette forme d'organisation, les fabricants d'automobile ont quasiment divisé par deux leur temps de déloppement. Cette forme d'organisation est adoptée pour quasiment toutes les logiques d'innovation ou de déloppement. Ces succès se sont alors traduits par une extension rapide de la sphère d'activité de l'entreprise justifiable de la forme projet.
- généralisation, puisque la forme projet née dans les services d'étude/ déloppement s'est étendue progressiment, notamment en aval dans la mise en œuvre mASme des process de production.
- extension au-delA  de la firme, puisque les projets associent de plus en plus les partenaires externes comme les fournisseurs. Ce point est particulièrement important, car on s'aperA§oit que ces derniers tendent A  répercuter au sein de leur propre logique commerciale la logique de fonction que l'on a vu poindre (cf. sur ce point notre encadré).

L'extension du mode projet au-delA  de l'entreprise

La décennie 90 a vu l'extension de la notion de projet A  plusieurs équipes pronant d'entreprises dirses. Ce phénomène est particulièrement manifeste-dans les industries aéronautique et automobile. Il est dû A  deux facteurs conrgents : les industriels donneurs d'ordre demandent A  leurs fournisseurs des solutions intégrées déplus en plus complexes ; les fournisseurs souhaitent AStre présents au plus tôt lors des processus de choix de manière A  pouvoir influer sur les solutions technologiques.
On parle parfois dans ce cas -d'entreprises virtuelles- ou encore -d'entreprises en réseau-, dont Airbus Industrie est un bon exemple, le rôle essentiel de cette firme résidant dans la coordination des fournisseurs principaux, lesquels coordonnent A  leur tour des fournisseurs du rang suivant. Les projets associent ainsi une cascade de fournisseurs et d'entités juridiquement indépendantes théoriquement concourantes rs le mASme but. Toutefois, ce type d'organisation pose de très nombreuses difficultés, dont on peut reler les suivantes :
- difficulté de pilotage et de contrôle unifié, A  cause de l'incompatibilité des méthodes employées ;
- questions complexes liées A  la propriété intellectuelle et A  la protection des connaissances : si je travaille sur un plateau ac mes concurrents, comment protéger ce que je sais ? Si, bien que donneur d'ordre, je sous-traite la conception et la réalisation d'artefacts clés, est-ce que je dispose encore des connaissances me permettant de vérifier que ce que j'ai reA§u est valide ?
- questions liées A  la responsabilité finale (cruciales dans les industries dans lesquelles il y a risque de mort d'homme). Si tel équipement ne fonctionne pas, qui est responsable ?
- questions liées A  la maitrise mASme de la chaine intégrée de sous traitants dans la mesure où les entreprises en -bout de chaine- peunt A  leur tour sous traiter sans le dire, défaillir sans que cela ait été anticipé. Observations personnelles.

- ou extension horizontale, A  d'autres fonctions de l'entreprise, notamment les directions fonctionnelles, mASme si bien sount on n'a fait lA  que rebaptiser -projet- des formes d'activités collectis qui existaient depuis longtemps.
Ce moument de généralisation a laissé croire un moment que la forme projet était la forme naturelle des activités intellectuelles, a minima dans les activités où elles sont les plus élaborées.

Forme projet et difficultés départage de la connaissance
Cette idée péchait cependant par optimisme ou par oubli de certaines difficultés qui rendent nécessaires l'évolution de la forme projet. On l'a vu, un projet génère ou produit une somme importante d'informations, de savoir-faire, de connaissances précieuses pour l'entreprise : sur le produit, sur les process de travail, etc. Or, il ne s'intéresse A  elles que pour autant qu'elles lui sont utiles et mASme utiles directement. Et au fur et A  mesure qu'un projet commun va avancer dans le temps, au fur et A  mesure qu'il va affiner la solution A  apporter au problème qui lui a été posé, les connaissances inutilisables vont progressiment s'accumuler. Cela ne va pas aller sans poser des problèmes d'efficacité. Citons les deux principaux qui sont de fait des questions posées directement au management des connaissances.
/. La perte de connaissances co-latérales générées par le projet Le problème s'est d'abord progressiment posé de la saugarde de ce savoir, car il n'existe pas - dans le schéma que nous avons considéré - de lieu destiné A  recueillir les connaissances non utilisées. Certes, on a noté qu'il subsiste bien dans le mode projet les anciens services métiers dans lesquels sont -réinjectés- les acteurs du projet achevé. Mais outre que leurs responsables ont perdu beau-Coup de poids -politique-, ces services sont apparus peu adaptés A  la réutilisation des connaissances pour des raisons que l'on a déjA  évoquées (en fait, la forme dans laquelle les connaissances se présentent ne correspond plus aux anciens métiers). Et le constat a progressiment été fait d'une perte quasiment générale des connaissances produites A  l'extérieur de celles strictement mobilisées dans le projet.
Evoquons, pour illustrer ce point, la surprise de ce grand industriel qui avait obtenu un contrat de fabrication de chaudières pour sur une technologie vieille de quinze ans. Croyant reniliser une technologie qu'il avait maitrisée au trars d'un projet A  forte visibilité interne, cet industriel a en fait perdu de l'argent car ses cadres avaient perdu tout le savoir-faire pratique de mise en place de cette technologie. On dit mASme que la NASA, ne serait plus capable de recommencer un vol habité rs la lune !
Il y a lA  un problème majeur d'autant plus gra que l'augmentation du niau technologique conduit presque naturellement A  ce type de phénomènes.
2. La coopération voire la réutilisation de la connaissance produite
Il s'agit lA  d'une conséquence directe de l'isolement de l'équipe projet, renforcé en quelque sorte par le formalisme de la démarche de prescription. Ce modèle, on le sait, a l'avantage de -protéger- l'équipe projet. Mais on peut obserr qu'il existe une dynamique spécifique dans les savoirs construits par un projet, voire mASme une épistémologie qui leur est propre et qui tient au contexte dans lequel le projet évolue, A  son histoire. Or ce contexte, ce vécu intellectuel est presque par construction ignoré des partenaires externes du projet : ce qui a pour effet de les ésectiuner pratiquement de toute possibilité de dialogue, et donc de -fermer- sur elle-mASme l'équipe projet. Deux exemples sont particulièrement représentatifs de ce point de vue :
- les rapports entre conception et déloppement dans les projets d'innovation : la logique du projet de déloppement se satisfaisant mal du caractère peu structuré des projets de conception qui se déroulent en amont. Ceci a pour effet d'affaiblir l'efficacité globale, le temps gagné A  l'intérieur du projet se perdant -aux interfaces- entre conception et déloppement.
- les rapports ac la maitrise d'ouvrage dans les projets informatiques, point que nous avons déjA  déloppé dans notre annexe sur Taylor.

De la forme projet au management par projets
On conclura facilement que ces difficultés renvoient au statut collectif de la connaissance pour l'entreprise. Ce qui est en jeu dans ces exemples, selon notre point de vue en tout cas, c'est la capacité de mutualiser dans l'intérASt de l'entreprise, de partager ac d'autres acteurs la connaissance produite, et donc de se doter des moyens d'organiser ce partage ou, sur un autre , de permettre A  d'autres acteurs d'utiliser les acquis de l'équipe projet. Il s'agit donc d'envisager la connaissance du projet en tant que capital ou - a minitna -en tant que potentiel générique pour l'entreprise.
Malheureusement, ce n'est pas ainsi que le problème a été le plus sount posé. En général, les difficultés que nous pointons ont été comprises en terme de coordination ou d'articulation, c'est-A -dire dans des termes proches de ceux que nous avons utilisés pour introduire le mode d'organisation par processus. La citation ci-après est révélatrice de cette situation : -Si les avancées des projets sont très significatis, la fin des années 90 voit apparaitre des limites dans l'amélioration des délais et des coûts. Ces difficultés sont sount attribuées A  la difficulté de coordonner dans le temps, les projets de conception et les projets de déloppement-l8.
Or, cette articulation relè aujourd'hui du management par projets, forme spécifique de management, dont l'origine vient justement de la nécessité de coordonner l'activité de projets de plus en plus nombreux. Il s'agit donc d'une approche essentiellement managériale, dont on rra qu'elle se situe en priorité sur le terrain stratégique, largement extérieur au champ traditionnel de l'organisation du travail. Il convient par conséquent d'arrASter lA  cet exposé pour le reprendre en terme de management, ce que nous ferons dans le chapitre 5, ci-après. On rra que ces questions nous mènent aux portes du management des connaissances.