La vie des entreprises, lors des deux dernières décennies,
a été marquée de façon indélébile par la thématique du changement. Changer ses modes d'organisation, ses modes de management sous peine de mourir : tel a bien souvent été le leitmotiv, sans doute justifié d'ailleurs, des directions. Au point qu'un auteur notait ironiquement que si tout changeait dans les entreprises «la seule chose qui ne changeait pas était le discours sur la nécessité du changement» (B. Galambaud).
Nombre de protagonistes, cependant, se plaignent de ces changements permanents, ils sont en mal d'y trouver une ligne directrice. Les changements se succèdent à l'image de modes mana-gériales, disent-ils, mais ne pénètrent pas la réalité. M. Hammer - dans Le reenginering - reprend d'ailleurs cette idée sous une forme plus militante lorsqu'il dénonce une influence culturelle non occidentale (l'influence japonaise) dans le mouvement de la qualité.

Une logique dans l'apparition des différents courants managériaux
Notre propos sera différent. D'une part, nul ne peut nier l'effet à terme de ces innovations. Il est effectif que le fonctionnement interne des entreprises a très nettement progressé, ne serait-ce que sur le de la réduction des niveaux hiérarchiques. Au point que même les administrations d'Etat commencent à reprendre à leur compte les grands thèmes managériaux de ces dernières années. Mais surtout, l'on peut trouver une logique aux différents courants qui se sont succédés ces dernières années.
On a en effet montré, dans le chapitre précédent, la tension qui traversait le management des grandes entreprises :
- d'un côté, leur modèle d'organisation et de management — d'inspiration taylorienne - représente pour elles un rile actif et la tendance naturelle sera à en préserver l'acquis,
- mais, d'un autre côté, la part croissante occupée par le travail intellectuel en leur sein et par un travail de plus en plus intensif rend ces mêmes modes d'organisation progressivement inefficaces.
Une telle tension pourrait se dénouer si les entreprises disposaient d'un modèle idéal de l'entreprise à venir, modèle qu'elles pourraient se donner pour cible. Mais un tel modèle n'existe pas et d'ailleurs, il ne peut pas exister. Dans ces conditions, la réaction naturelle des entreprises a plutôt été - est encore — d'adapter l'ancien modèle aux exigences nouvelles, revenant sur certaines formes du modèle taylorien pour en garder l'essentiel. Pour employer une langue plus imagée, les entreprises ont à chaque fois construit des, compromis, lachant sur certaines formes de leur système de management pour en conserver le fondement : la structure de pouvoir et l'organisation de la décision.
A regarder l'histoire récente de ce point de vue, on peut alors apercevoir une logique dans l'évolution du management et de l'organisation du travail. Il apparait en effet que cette évolution s'est développée par strates - les fameuses modes de management ou d'organisation - chaque strate représentant à chaque fois une façon de gérer ce compromis et englobant de ce fait un certain nombre d'acquis issus de la strate précédente. Chaque strate, cependant, en a appelé une nouvelle, dans la mesure où il ne s'agissait que d'une réponse partielle à des tendances de fond et qui ne parvenaient pas, sur le long terme, à contenir la tension croissante entre le modèle managérial et la nature intellectuelle de l'activité.
On peut prendre ici l'exemple de l'organisation par processus qui, qans bien des cas, a permis d'organiser et de structurer sur le mode transverse l'usage professionnel des systèmes d'informations. Comme on le verra, il s'est agi d'une réponse souvent opératoire, permettant la croissance des flux d'information dans le travail ; mais, par ce fait même, on créait les possibilités d'un enrichissement des différents métiers. Enrichissement qui s'est aré ingérable par cette régulation transverse et a appelé de ce fait une autre innovation.
Dans une première analyse, on peut alors considérer le management des connaissances comme une étape supplémentaire dans cette histoire que l'on va s'efforcer de présenter. Il possède cependant une double particularité qui va nous en fournir la clé de lecture.

Travail de la connaissance : récurrence et opérationnalité
Par sa définition même, le management des connaissances met l'accent sur l'efficacité de la connaissance dans le travail et sur la dualité de ses enjeux, la connaissance étant à la fois un moyen et une fin de l'activité1. De ce fait, et nous rentrons au coeur de notre objet, il introduit une vraie rupture dans la vision du travail organisé, car celui-ci est traditionnellement perçu comme une activité d'exécution, c'est-à-dire une activité dont la finalité s'épuise dans la production d'un objet ou d'un service. De plus, la connaissance est unique dans sa production, alors que la récurrence de l'activité, la routine ont très souvent été considérées comme la clé de son efficacité.
Derrière l'idée de «manager les connaissances», git donc un profond bouleversement de la conception même du travail. C'est la raison pour laquelle nous allons suivre précisément deux items dans cette histoire, en nous interrogeant sur la conception qu'ont eue les différents courants sur la nature du travail organisé et les déterminants de son efficacité.
Fatalement, cette interrogation nous ramènera au taylorisme et à son Organisation Scientifique du Travail (OST), car il est clair que, sur ces deux points, il a fourni la référence de base à toutes les doctrines d'organisation du travail. Dans un certain sens, tous ces courants se sont d'ailleurs cus comme autant d'efforts pour le dépasser.