-Organisation Scientifique du Trail- signifie que l'
efficacité du trail organisé peut AStre connue et mise en oeuvre par
le management de faA§on objective et quantifiable. Le terme apparait sous la plume de Taylor au début du siècle, parallèlement A la critique de l'ancienne organisation -par métiers- qui rendait cette efficacité faible et difficilement lisible par le management. En opposant l'OST. A ces modes d'organisation, Taylor voulait d'abord affirmer une certaine idée de l'efficacité des organisations, liée A l'homogénéisation des savoir-faire et A la standardisation des procédés. Il ne faisait ici que reprendre une très vieille idée des économistes pour qui -les plus grandes améliorations dans la puissance productive du trail () sqnt dues A la division du trail-2. Il voyait dans cette standardisation un enjeu majeur puisqu'elle gouvernait le lien entre l'organisation du trail humain d'une part et le système technique de l'entreprise, de l'autre.
C'est la raison pour laquelle la standardisation restera longtemps le principe d'organisation de l'entreprise traditionnelle.
Les principes tayloriens d'organisation du trail
De ce principe général, et en relation étroite A sa conception contractuelle du management, Taylor a déduit des règles d'organisation, qui sont autant de principes de
rationalisation du trail et qui seront très longtemps la base mASme de la vie en entreprise.
» Règle n A°1 : séparation stricte des fonctions d'organisation et d'exécution du trail. Cette règle est la simple traduction du principe managérial de prescription (cf. notre introduction). En pratique, elle signifie que les procédures permettant de prescrire le trail de chacun sont réalisées par des services fonctionnels, mASme si leur mise en œuvre, c'est-A -dire l'ordonnancement du trail, relève du management.
» Règle n A°2 : principe de
segmentation du trail. Celui-ci pose que le trail est d'autant plus efficace qu'il est découpé par fonctions puis par taches (une tache est une activité élémentaire dont les
moyens d'action sont prédéterminés et donc ici, prescriptibles).
» Règle nA° 3 : le principe de la mesure par l'unité d'oeuvré qui pose que la -ressource trail- doit AStre calculée a priori, A partir de l'analyse des taches, puis de la mesure de la durée d'exécution. C'est le fameux chronomètre, symbole du taylorisme.
Taylor résumera ces trois thèses par la formule : -l'idée de tache, l'idée de fixer un trail normalisé et mesuré A exécuter chaque jour-.
La conception taylorienne du trail : une ressource d'exécution
Une telle approche ne s'est pas imposée facilement mais elle est en fait très puissante. En effet, en posant que le trail élémentaire est prévisible et donc mesurable, on pose, bien sûr, la mASme idée pour l'équipe de trail mais on définit surtout les
moyens de l'éluer grace A la récurrence de l'acte de production. Ce faisant, on contribué A installer dans la pensée managériale une analogie très forte, voire mASme une identité, entre la contribution du trail et la production qui sert A le mesurer. Autrement dit, outre l'assimilation de l'efficacité A la seule dimension de la
productivité physique, l'on considère que le trail s'analyse exclusivement au travers de son rapport au produit direct (en mettant de côté la problématique de l'amortissement). On dira que le trail n'est qu'une ressource d'exécution.
Ce sera le principe de la compilité analytique qui former la colonne vertébrale de toute la gestion des entreprises, et dont la longévité et mASme l'actualité sont bien soulignées par Mévellec : -Le modèle actuel est dérivé du modèle taylorien, qui fait de la spécialisation verticale le pivot de la productivité, qui considère que le trail d'exécution donne aux produits leur leur-3.
Ce modèle, nous le savons, suppose la négation du trail intellectuel. Mais comme c'est souvent le cas pour des représentations aussi cohérentes, les premières critiques qu'il recevra ne toucheront pas cet enjeu de fond, tout du moins pas directement.
L'interface, problème du taylorisme
En fait, la conception taylorienne de l'efficacité possède d'autres faiblesses, sans doute plus facilement identifiables par les entreprises, et qui seront plus rapidement interrogées.
1. Le
taylorisme développe une compréhension fermée du poste de trail, au sens où la responsabilité du producteur est limitée aux taches qu'il doit exécuter.
La coordination du trail entre postes ne relève pas de la responsabilité de l'opérateur mais de l'organisation du trail, id est du prescripteur et de sa conception du système technique (l'image de la chaine étant ici tout A fait d'actualité). De mASme en est-il - et de faA§on démultipliée - de la coordination entre équipes appartenant A des fonctions différentes qui s'opère selon la logique hiérarchique de l'ordonnancement. Or il s'agit d'une réelle faiblesse, puisque chaque erreur, chaque aléa non prévu et impliquant plusieurs postes de trail doit -remonter- pour AStre traité soit par le management, soit par un nouveau mode d'organisation.
2. // ne prend pas en compte les contraintes d'apprentissage, car la logique taylorienne sépare de faA§on très stricte la formation du trailleur et l'exécution de son trail.
Certes Taylor n'ignorait pas la formation, mais elle deit AStre extérieure au domaine opérationnel, le trailleur étant considéré comme déjA formé. Ceci n'est pas sans conséquences pour notre objet, car la formation est bien souvent le lieu par lequel la dimension intellectuelle se développe dans le trail. En l'excluant ainsi de la sphère opérationnelle - et quoi qu'il ait pensé - Taylor développait une logique matérialiste et réductrice du trail, qui lui sera souvent et très rapidement reproché.
Pour cette raison, la question de la qualification devenir le premier enjeu dans les réflexions sur l'organisation du trail, notamment lorsque la complexité technologique rentrera directement en contradiction avec la logique taylorienne. On se référera ici aux célèbres traux de Friedman.
