Lexpérience montre que l'idée consistant A  attirer l'attention sur l'extérieur et le désagréable conser, aujourd'hui encore, beaucoup de sa pertinence. Par contre, le fait d'utiliser les oppositions (interne/externe, bon/mauvais) pour classer les phénomènes observables en quatre catégories présente de gras inconvénients. C'est ce que nous allons essayer de montrer maintenant.

L'opposition entre interne et externe
La méthode SWOT repose sur une distinction nette entre l'interne (identifié comme étant géré de manière hiérarchique) et l'externe (ac lequel les relations sont de type marchand). Cette distinction ne permet pas de penser connablement ni le management de l'espace interne, qui connait d'autres régulations que hiérarchiques, ni le management de l'espace externe.
Cette opposition relè d'une conception de l'entreprise qui prévalait dans les années soixante. Suivant cette conception, l'entreprise est une entité indépendante qui entretient ac son environnement des rapports analogues A  ceux qui lient un organisme biologique A  son milieu.
Cette conception, qui était grossièrement acceple dans les secteurs atomisés, est aujourd'hui la plupart du temps fallacieuse. La montée des interdépendances et le déloppement de relations partenariales de longue durée font qu'il n'est plus possible de trancher aussi facilement que par le passé entre ce qui est externe et ce qui est interne A  l'entreprise.

L'opposition entre bon et mauvais

Il est rarement possible de se prononcer de faA§on absolue sur la nature (bonne ou mauvaise) d'un phénomène. D'une part, les effets A  court et A  long terme d'un mASme phénomène peunt AStre différents : si la nationalisation du canal de Suez fut une surprise traumatisante pour la comnie, la poursuite de la concession jusqu'A  son terme n'aurait pas permis la conrsion que fit l'entreprise. D'autre part, les effets peunt AStre appréciés différemment selon les acteurs ; c'est ainsi qu'au sein d'une mASme entreprise, telle action peut paraitre judicieuse au local et avoir des effets désastreux au niau national.
Mais il faut surtout souligner le fait que la qualification des phénomènes dépend de la vision du monde, sount implicite, de ceux qui sont amenés A  en juger et des actions qu'ils entreprennent en raison de cette vision. Ici encore, quelques exemples peunt AStre éclairants.
Au sein d'une entreprise multidivisionnelle, certains responsables discernent une menace dans les exigences croissantes de la clientèle, alors que d'autres y voient une occasion (opportunité) de s'améliorer.
La montée de la concurrence est très généralement considérée comme menaA§ante par beaucoup d'entreprises. Mais la philosophie d'une entreprise comme la CFAO, qui a trarsé au cours des cent dernières années plusieurs crises et récessions, plusieurs guerres et la décolonisation, met au contraire l'accent sur le fait qu'une compétition raisonnable est le meilleur garant de la compétitivité.
En d'autres termes, les effets rattachables A  un mASme phénomène sont sount dirs (A  la fois bons par certains aspects et mauvais par d'autres), mais, surtout, ils dépendent de l'interprétation que permet la vision du monde des managers et de la qualité des programmes d'actions qui s'y articulent. La méthode SWOT ne laisse guère de place A  ce type de considérations.
Il est parfois avancé l'idée que - la méthode SWOT en vaut une autre-. C'est peu probable, car le choix d'une méthode emporte ac lui des hypothèses sount implicites ; la méthode influence donc nécessairement et, parfois, de manière déterminante le produit de la réflexion.