En PME, les décisions multiples prises par le dirigeant ne sont pas indépendantes les unes des autres. On a ainsi affaire à un vérile système, articulé autour de «piliers » : les buts, l'organisation, les actités, l'enronnement. L'interaction entre ces piliers détermine les axes stratégiques de l'entreprise.

Une grille d'analyse du système

Les décisions prises par le dirigeant sont reliées à une même logique dominante dont le dirigeant n'a pas toujours clairement conscience. Elles sont donc interdépendantes : une décision aura des incidences, souvent imprévues, sur d'autres aspects de la gestion de l'entreprise. On peut représenter ce système à l'aide du schéma ci-dessous. Ce schéma constitue une grille d'aide à la compréhension de la situation d'une PME et, partant, d'évaluation de la pertinence du projet stratégique. Elle peut serr d'aide à l'auto-diagnostic du dirigeant, et de base de discussion avec lui et ses interlocuteurs.

Les quatre piliers du système stratégique

L'étude du système stratégique repose sur quatre pôles interactifs dans la gestion de la PME.

Les buts du dirigeant

On sait que plus l'entreprise est petite, plus les buts que se fixe le dirigeant sont importants et conditionnent les choix stratégiques. Ces choix sont d'abord des choix d'orientation économique : le dirigeant doit être en mesure de fixer des objectifs à atteindre, dans un certain délai, sur un horizon de temps donné : chiffre d'affaires, nombre de personnes à embaucher, investissements à réaliser. L'efficacité de la PME (et de son dirigeant) se mesure alors par le degré de réalisation de ces objectifs.
Mais l'on ne saurait s'en tenir à des objectifs purement économiques. Plus l'entreprise est petite et (ou) gérée de façon personnalisée, plus les motivations personnelles, les aspirations indiduelles jouent un rôle explicatif important : ceci a été développé à propos des profils des dirigeants. D'ores et déjà, on peut dire que le chef d'entreprise manifeste un fort besoin d'accomplissement personnel, un moindre besoin de reconnaissance sociale, et un besoin moins manifeste de pouvoir (alors que le manager salarié a une hiérarchie de besoins inversée). Parfois, les objectifs économiques seront masqués par l'expression d'un besoin d'autonomie, de se «faire plaisir». Il conent alors de retrouver la logique d'action et d'intention qui anime fondamentalement le dirigeant-propriétaire.
L'organisation
L'examen de l'organisation de la PME se décompose en fait en deux niveaux :
- Le niveau des indidus, c'est-à-dire des personnes qui travaillent dans l'entreprise. Le statut de ces personnes peut être très divers : membres de la famille, salariés en CDI ou en CDD, personnel saisonnier ou intérimaire, intervenants ponctuels (consultants, etc.). Il faut de plus en plus y inclure les prestataires de serces, qui contribuent à la qualité des actités (entretien, surveillance, traiteurs, transporteurs, etc.).
La PME apparait comme une communauté dans laquelle le climat joue un rôle important. Il importe que les gens adhèrent aux objectifs et qu'ils s'estiment suffisamment satisfaits de leur « récompense » par rapport aux efforts fournis (ce qu'on appellera «réflectité»).
- Le niveau des taches à accomplir. Ces taches correspondent à des fonctions regroupées dans des serces. Mais plus l'entreprise est petite, plus l'organisation des taches est indifférenciée, et le personnel polyvalent. Lorsque les gens sont très spécialisés, ils doivent se coordonner beaucoup plus spontanément que dans une grande entreprise où il existe des procédures pour cela.

Les actités

Elles correspondent à l'ensemble des biens et des serces offerts par l'entreprise à ses clients actuels et potentiels. Il faut édemment que ces actités soient compétitives : cela signifie d'abord que l'entreprise doit gérer ses ressources de la meilleure façon possible, ce que l'on appelle «l'efficience», afin d'obtenir les coûts le plus bas possible, mais aussi la meilleure qualité des produits (le moins de défauts possible, la meilleure finition, etc.). L'autre face de la compétitité est constituée par l'adéquation aux besoins des utilisateurs : pour ceux-ci, la qualité se mesure avant tout par la satisfaction qu'ils retirent intrinsèquement, mais aussi des serces complémentaires offerts par l'entreprise (entretien, après-vente, etc.). Ceci nécessite bien souvent une forte personnalisation des relations; la PME possède alors des atouts indiscules par rapport aux grandes entreprises, souvent engoncées dans des procédures anonymes.

L'enronnement

L'enronnement doit également être scindé en deux niveaux :
- l'enronnement concurrentiel correspond à l'ensemble des entreprises avec lesquelles la PME est en concurrence directe ou indirecte. Mais il comprend aussi les partenaires économiques de la PME (clients et distributeurs, fournisseurs et prestataires de serces). Ces relations peuvent être plus ou moins amicales ou conflictuelles. Il conent que chacun trouve son intérêt dans les transactions : mais cela pose des problèmes de confiance dans les négociations commerciales. La PME est handicapée par son absence de pouvoir, mais elle est avantagée par la forte personnalisation des rapports ;
- l'enronnement social (ou sociétal) joue un rôle souvent décisif pour les PME. Il comprend : les collectités et institutions locales de tous types (y compris les associations), mais aussi le réseau de relations personnelles tissées par le dirigeant.

Le caractère systémique de la stratégie en PME

Le Canadien Henry Mintzberg analyse la démarche stratégique en «5 P» : Plan, Perspective, Projet (pattern), Péripéties (ploys), Positionnement (position). Dans la PME, ces cinq P sont combinés étroitement, d'une façon d'autant plus spécifique que l'entreprise est petite et personnalisée.

Le caractère interactif du projet

Dans la PME, la stratégie peut s'analyser comme un projet plus ou moins cohérent et compétitif développé par le dirigeant. Ce projet comprend plusieurs composantes interdépendantes, en sorte que le projet, ensagé dans sa globalité, est plus que la simple addition de ces composantes. Par exemple, le choix de tel marché (telle clientèle) a des répercussions sur le choix de prix et de qualité, donc de savoir-faire, de machines, etc., avec des incidences sur les besoins en capitaux, etc.

Le caractère anticipatif du d'action

En PME, le d'action est rarement écrit, mais il est de plus en plus indispensable, afin que le dirigeant se fixe des objectifs et des programmes d'engagement de ressources.

Le caractère adaptatif en fonction des péripéties

En fait, la stratégie émerge au jour le jour, au travers de manouvres tactiques, de négociations quotidiennes La flexibilité supérieure de la PME est souvent un atout stratégique. Toutefois, nombre de PME manifestent une rigidité stratégique, à savoir une difficulté à faire évoluer leur stratégie.

Le caractère évolutif de la perspective d'action

L'adapilité implique que la ligne stratégique va évoluer dans le temps. Cette évolutité est liée, non seulement aux péripéties et manouvres, mais également aux processus d'apprentissage, au travers d'essais et d'erreurs, de tatonnements, mais aussi de l'acquisition progressive de savoir-faire, qui confèrent progressivement à l'entreprise sa compétence distinctive.

Le caractère compétitif de son positionnement

La PME se choisit plutôt une clientèle qu'un marché. Elle connait mieux ses clients et leurs besoins. Ce choix est effectué en fonction de ce que l'entreprise « sait faire », de son métier. Elle détermine ainsi son actité (business en américain).