Le projet de l'entreprise s'articule autour de plusieurs niveaux où se mASlent la réflexion et l'action : articulation entre les niveaux dits corporate et business, d'une part, entre la cohérence et la faisabilité, d'autre part. Ce projet doit AStre - approprié - par le dirigeant. Mais, pour le construire, il doit s'appuyer sur les conseils et avis de ses proches et de ses partenaires.

L'articulation en termes de management stratégique

Le management stratégique se définit comme la démarche plus ou moins volontariste d'adéquation entre la raison d'AStre de la PME et sa faA§on d'AStre, entre les leurs qui la fondent et les actions qui la pérennisent.

Les leurs fondatrices

On peut assimiler ce niveau A  celui de la politique générale (corporate strategy en américain). On distinguera deux niveaux d'appréhension des leurs qui guident et motivent le dirigeant.
- Les leurs de la société, voire de la communauté dans laquelle il vit. Ces leurs induisent des attentes concernant le rôle social attendu de la part de la PME et de son dirigeant : créer des emplois, AStre innonte, AStre performante, AStre intégrée dans la vie locale, donner une bonne image de la ville, etc. Plus l'entreprise répond A  ces attentes (souvent contradictoires), plus sa légitimité est grande. De plus, les leurs morales de la société influencent le code de conduite du dirigeant, son éthique personnelle (le -bon-, le -mauis -, le - juste - et - l'injuste -, le - bien - et le - mal -).
- Les leurs propres A  l'entreprise elle-mASme. Le chef d'entreprise se conduit souvent en père de famille et tente d'inculquer ses propres leurs. Celles-ci peuvent correspondre aux leurs de ses collaborateurs ou, au contraire, s'y opposer. Il doit user de la contrainte ou de la persuasion. Plus la compatibilité des leurs est grande, plus la culture de la PME est forte : les employés auront une plus grande effectivité, et le dirigeant un sentiment d'accomplissement personnel élevé. A€ cet égard, les situations sont très contrastées dans les PME : leur image aussi bien de l'excès d'autoritarisme et de paternalisme qu'A  l'image de l'organisation démocratique, -autocratique-, ferment d'une nouvelle société. L'identité repose sur des situations très diverses.

Les activités pratiquées

La PME développe son domaine d'activités stratégiques {stratégie business unit en américain). La gestion de ces DAS constitue l'essentiel de la stratégie d'activités (business strategy en américain).
Une activité peut AStre définie comme un -ensemble homogène de biens et de services, répondant A  des besoins identifiés de la clientèle actuelle ou potentielle, sur la base de fonctionnalités techniques et réalisées par l'entreprise, A  partir de propres savoir-faire, ou en s'ap-puyant sur ceux de ses partenaires -. Ainsi, une activité repose sur une bonne articulation entre :
- le besoin satisfait (luxe, esthétique, confort, gourmandise, bas prix, disponibilité, adapilité, proximité, etc.). La hiérarchisation dans ces besoins délimite la mission de la PME ;
- les savoir-faire existants dans la PME : savoir fabriquer, négocier, vendre, réparer, concevoir, chercher, financer, exporter, etc. La hiérarchie entre ces savoir-faire délimite le métier de l'entreprise. Ce qu'elle sait faire mieux que les concurrents constitue sa compétence distinctive. Celle-ci évolue avec l'apprentissage.

L'articulation en termes de cohérence et de faisabilité

La démarche d'élaboration d'un projet implique un aller et retour entre la réflexion et l'action, entre la cohérence logique et la faisabilité pratique.
Le dirigeant doit entreprendre une telle démarche aux instants critiques : démarche de création, développement d'activités nouvelles, processus d'innotion ou d'exportation, etc. A€ chaque fois, il s'agit de conincre les interlocuteurs (collaborateurs, apporteurs de fonds, partenaires) de la pertinence du projet envisagé.

L'exigence de cohérence logique

La cohérence repose sur une adéquation entre ce qui motive le dirigeant (sa logique d'intention) et ce qu'il compte faire (sa logique d'action). Sa logique d'intention est conditionnée par trois niveaux de connaissance du projet :
- le niveau de ses représentations du problème, lesquelles se fondent sur les leurs auxquelles il adhère, fruit de sa vie en société (pays, région, ethnie, religion, etc.), de son éducation et de son expérience (un ingénieur ou technicien ne se représente pas les problèmes de la mASme faA§on qu'un commercial ou un gestionnaire) ;
- le niveau de perception du problème : chaque individu perA§oit l'importance de chaque problème et, donc, les modes d'action pour les résoudre. Un technicien percevra surtout les problèmes techniques (comment fabriquer et quoi?) alors que le commercial sera obsédé par : A  qui vendre, et combien ?
- il en découle une certaine vision de l'environnement (quels clients, quels concurrents ? etc.), mais aussi du futur (quelle situation de la société, mais aussi de nos activités, dans x années ?). Cette vision est plus ou moins claire, et il n'est pas évident pour un dirigeant de la formuler. Mais elle conditionne la pertinence du projet A  terme.
Sa logique d'action passe par deux étapes :
- une hiérarchisation entre ses aspirations économiques : fondamentalement, le dirigeant doit faire le choix entre les aspirations contradictoires suintes : la pérennité de son affaire (pour la transmettre), l'indépendance du patrimoine personnel ou familial (actifs de l'entreprise), l'autonomie de décision, le développement et la croissance de l'affaire. On a vu qu'il en découle des profils d'entrepreneurs typiques, selon que leur logique d'action repose sur l'accumulation de capital A  longue échéance (logique patrimoniale) ou sur une lorisation rapide des capitaux (logique entrepreneuriale) ;
- la mise en place, puis la mise en œuvre d'un d'action. Celui-ci peut se ramener A  une sorte de ning, d'échéancier des principales actions décisives A  entreprendre, en y incluant des indicateurs de pilotage, destinés A  suivre l'évolution, dans l'environnement comme dans l'entreprise, afin de modifier, le cas échéant, le d'action.

L'exigence de faisabilité

La faisabilité se réfère aux possibilités de réussite des activités entreprises. Cette adéquation résulte d'une compatibilité entre le positionnement concurrentiel et l'antage concurrentiel, tels qu'ils seront développés plus loin. Mais, d'ores et déjA , plusieurs remarques s'imposent :
- le - bon - positionnement fait que, en satisfaisant certains besoins, on conforte le rôle social, la légitimité de la PME dans son environnement ;
- le - bon - antage concurrentiel est celui où les savoir-faire privilégiés correspondent aux leurs, aux attentes du personnel, A  sa culture.