La - matrice - du Boston Consulting Group est la plus ancienne, la plus simple, la plus connue. Elle n'est pas sans risque. La critique de cette méthode ne se pas d'effet pratique immédiat, puisque la méthode est aujourd'hui abandonnée. Elle garde toutefois un grand intérASt en raison des concepts mobilisés et des problèmes de méthode qu'elle pose. Après un bref rappel de la démarche, l'intérASt et les limites de cette méthode seront analysés.
La première étape consiste A  définir des segments stratégiques indépendants. Cette restriction est importante puisque l'exploitation des liaisons (ou synergies) constitue un motif essentiel des manouvres de diversification.
La deuxième étape consiste A  classer les différentes actités en fonction de leur attrait et des atouts de l'entreprise. Le BCG retient le taux de croissance de la demande comme indicateur de la valeur de l'actité et la part de marché relative comme indicateur de la position concurrentielle. Ce dernier choix repose sur la théorie des effets d'expérience.
Pour chacun des deux indicateurs, une valeui médiane est définie. En ce qui concerne la part de marché relative, la valeur médiane est l'unité, ce qui amène A  distinguer selon que l'entreprise est ou non leader sur son marché. Pour le taux de croissance de la demande, la valeur critique est le rythme d'accroissement du PIB. Pour chacune de ces variables, deux plages de valeurs soni donc définies qui permettent de distingue! quatre situations typiques auxquelles soni donnés des noms suggestifs : vedettes, vaches A  lait, dilemmes et poids morts. Le positionnement de l'actité sur chacune de ces deux dimensions a des implications financières. Une croissance rapide de la demande implique des investissements plus lourds qu'une demande arrivée A  maturité, de mASme qu'une position d'outsider exige un effort financier plus important que celui qu'il est nécessaire de consentir pour une actité où l'entreprise est leader.
La ure e précédente présente les quatre situations types que retient le BCG. Elle mentionne les implications financières propres A  chaque situation et les options stratégiques ensageables.

IntérASt et limites de la démarche
La méthode proposée présente l'avantage indiscule de la simplicité. Elle a également le mérite d'offrir une sion synoptique de l'ensemble des actités de l'entreprise. Elle permet encore d'articuler une analyse du marché (évolution de la demande et positionnement s-A -s de l'offre) et une analyse de nature financière. Enfin, cette mémode conduit A  faciliter l'exercice du choix stratégique grace A  la mise en édence d'un petit nombre d'options distinctes.
En fait, l'utilisation du modèle du BCG est moins simple qu'il n'y parait A  première vue et les faiblesses qu'il recèle en rendent l'utilisation risquée. Les critiques sont ici présentées en suivant les différents domaines (commercial, financier et stratégique) couverts par la méthode.
Du point de vue commercial, le modèle du BCG analyse le marché sous l'angle de l'offre et de la demande. C'est par ce deuxième aspect que commence l'analyse.
Il est aujourd'hui admis que le taux de croissance du marché n'est pas un bon indicateur de l'attrait d'une actité. Fondamentalement, l'attrait d'un domaine d'actité est fonction des perspectives de renilité qu'il offre sur le long terme. Celles-ci résultent de l'interaction des structures du secteur et des comportements des acteurs. Cette interaction conditionne les rapports de forces avec les clients et les fournisseurs, la probabilité de voir apparaitre un produit de substitution ou un nouveau concurrent, elle détermine enfin l'intensité de la rivalité entre les firmes concurrentes. La croissance de la demande est un facteur important dans l'évolution d'un secteur, mais ce n'est pas, et de loin, le seul qui doive AStre pris en considération.
Apprécier un secteur en fonction des perspectives de renilité sur le long terme conduit A  considérer le revers de l'attrait. L'attrait ne vaut que s'il est suffisamment durable ; il ne perdure qu'en raison des difficultés de l'imitation. En d'autres termes, l'attrait est fonction des barrières A  l'entrée. Mais, ce point est capital, la hauteur de ces barrières varie selon les entreprises qui veulent les franchir. Cette remarque conduit A  une autre critique de la démarche adoptée par le BCG.
Indicateur commode, mais décidément bien grossier, de l'attrait d'une actité, le taux de croissance de la demande souffre en effet de son universalité. L'attrait n'est pas un attribut d'une actité ou d'un secteur, il est affaire de connivence entre une entreprise et un espace d'actité. L'attrait est une donnée relationnelle; il exprime le potentiel de valorisation d'une situation sectorielle par une firme particulière compte tenu de ses compétences propres et de son identité.
Faire de l'attrait une propriété du secteur fausse donc l'évaluation par la firme des actités qu'elle poursuit ou qu'elle ensage d'entreprendre. Inconvénient de cette démarche : les données de base étant les mASmes, les entreprises sont appelées A  faire des choix identiques. En d'autres termes, oublier la connivence d'une firme et d'un secteur reent A  organiser la convergence de toutes les entreprises vers les mASmes domaines d'actités. Confrontée de plus en plus A  des situations ne comportant qu'un nombre limité d'acteurs, la réflexion stratégique ne peut faire l'économie d'une analyse de l'interdépendance des conduites et des performances. Force est pourtant de constater que la démarche proposée par le BCG conduit A  une mise entre parenthèses de cet aspect essentiel de la stratégie. ()
C'est du point de vue stratégique que la méthode présente les plus graves faiblesses, aussi bien sur le de la renilité A  court terme qu'en ce qui concerne la compétitité A  long terme.
L'efficacité A  court terme de la démarche est incertaine, parce qu'il est inexact de considérer qu'une part de marché relative importante est une condition suffisante et un point de passage obligé pour obtenir une renilité supérieure A  la moyenne. ()
Si l'on considère maintenant la compétitité A  long terme, force est de constater qu'elle n'est pas non plus assurée par la démarche que préconise le BCG. L'accumulation d'expérience suppose en effet la répétition, ce qui n'est pas de nature A  favoriser le changement et l'innovation. General Motors a démontré, il y a longtemps déjA , la vulnérabilité d'une stratégie - celle de Ford A  l'époque du modèle -T - ' tout entière tournée vers la réduction des coûts et l'affrontement par les prix. Si le prix demeure un attribut important des produits, il est loin d'AStre le seul que l'acheteur prenne en considération, en dehors des cas où les politiques de démarcation se révèlent particulièrement difficiles.
La conception de la stratégie qui sous-tend l'analyse des portefeuilles d'actité du BCG est singulièrement restrictive. Elle fait obstacle A  l'idée d'un affrontement qui se développerait sur d'autres terrains (boursiers ou juridiques) que le marché. Que l'entreprise puisse buter sur d'autres partenaires-adversaires (ses clients, ses fournisseurs) que ses concurrents est une idée qui lui est tout aussi étrangère. Enfin, elle fait une impasse gASnante sur les politiques de démarcation qui permettent d'éter ou d'atténuer la confrontation sur le terrain des prix.