A l'heure du bilan, comment ne pas voir que les grains semés par les innteurs des théories de l'action ont été encore bien plus prolifiques que ne pourrait le laisser croire ce qui précède? Désormais, la forte tradition de recherche qui s'est instaurée en sociologie du travail autour des mille et une manières dont usent les salariés pour -s'occuper de ce qui ne les regarde pas- (c'est-A -dire de l'organisation de leur travail et de leur entreprise) n'est plus que la petite partie d'un tout. En passant d'une problématique séparée de la -régulation autonome- A  une théorie de la -régulation conjointe- des organisations, Jean-Daniel Reynaud est de ceux qui ont contribué A  élargir les perspectis. Cependant, sa thèse n'est elle-mASme qu'un bel et grand arbre qui ne prétend pas cacher une forASt denue sans limite. A propos du travail et de l'entreprise en tout cas (serait-ce différent dans les autres domaines?), tous les sociologues d'aujourd'hui sont denus d'une manière ou d'une autre des experts de Y interaction dans les organisations.
Voici un noul exemple, A  rapprocher cette fois, si l'on ut, de la -régulation de contrôle-. Lorsqu'on étudie la manière dont se prennent les décisions de gestion dans les entreprises, on découvre que celles-ci ne sont pas plus faciles que d'autres A  rapporter A  une rationalité donnée dans l'absolu. Les décisions les plus importantes sont toujours tributaires de quelque manière d'un système complexe où interfèrent des acteurs multiples, des logiques contradictoires. Ces décisions dissimulent des processus de négociation. Elles sont l'expression d'un compromis. Ce qu'il en résulte de plus clair est qu'il n'y a pas d'ordre univoque qui puisse s'en déduire : la contingence de l'organisation n'en est que plus grande et plus indéchiffrable.
Dans L'acteur et le système, Michel Crozier et Erhard Friedberg avaient déjA  fait des incursions sur ce terrain. Ils avaient par exemple montré que les grands groupes industriels déloppaient des structures de décision très variables selon le contexte dans lequel ils se trouvaient, la -logique- de chaque structure particulière étant par définition difficile A  dénouer. En empruntant une fois de plus aux acquis de la recherche anglo-saxonne, ils avaient néanmoins mis en évidence des stratégies alternatis typiques, comme pouvaient l'AStre les stratégies dominantes des grands groupes américains par rapport A  celles des groupes industriels franA§ais.
En France, on observait des directions générales très interntionnistes, se réservant beaucoup de décisions opérationnelles ainsi soustraites aux échelons intermédiaires. Cela conférait apparemment aux hauts dirigeants un pouvoir très grand, A  relativiser cependant : les décisions prises au sommet devaient AStre assumées au sommet; leurs auteurs ne pouvaient plus imposer A  leurs collaborateurs des critères de jugement trop rigoureux, car ils se seraient exposés A  les violer eux-mASmes. Les dirigeants de terrain -tenaient donc les grands patrons- autant que ceux-ci les tenaient. Aux Etats-Unis au contraire, les dirigeants intermédiaires devaient faire leur affaire de la plupart des décisions stratégiques. Les échelons supérieurs se réservaient les décisions d'organisation : y urait notamment tout ce qui concernait les restructurations éntuelles des élissements et la carrière de leurs dirigeants. Moins interntionnistes que dans le cas antérieur, les dirigeants de rang supérieur avaient finalement plus de pouvoir : les responsables intermédiaires se trouvaient en effet sous le coup de critères d'évaluation plus rigoureux et qui tendaient A  les mettre seuls -sur la brèche- (Crozier & Friedberg, 1977, pp. 292-297).
Ce type d'analyse se prASte A  des généralisations intéressantes et qui soulignent combien l'usage de la notion de rationalité reste délicat lorsqu'on touche aux aspects les plus -durs- de la gestion industrielle. Des recherches ont montré que les choix d'organisation pouvaient demeurer très variables A  l'intérieur d'un mASme contexte national, voire dans un mASme secteur et pour un mASme type d'entreprise. Allons plus loin : au sein d'un mASme groupe fortement intégré, deux élissements parallèles peunt donner lieu A  des choix d'organisation complètement différents, sans que cela soit clairement en -rapport ac des arguments d'ordre économique ou de stratégie industrielle.
Voici une illustration empruntée A  la vie d'un grand groupe de presse franA§ais. Sa direction avait imposé dans un élissement de province une structure désormais courante hors de France mais radicalement noulle ici et décriée par les syndicats. Au lieu de reproduire la traditionnelle séparation entre les attributions des journalistes et celles des ouvriers du livre, le nouau système mettait les deux communautés sous la coupe d'un groupe central de secrétaires de rédaction traitant la -matière première- apportée par les journalistes et procédant directement A  la composition sur ordinateur des es du quotidien. Comme cette innovation s'inscrivait dans la ligne normale de ce qu'autorisaient désormais les déloppements de l'informatique, la mesure prise pouvait certes s'analyser comme une expérience préalable A  un programme de modernisation progressi de l'entreprise.
Une thèse de doctorat a pourtant montré que ceci méritait d'AStre nuancé. C'étaient non pas des motifs économiques mais des motifs stratégiques, en rapport ac l'état de la négociation dans le groupe, qui avaient le plus nettement poussé A  la décision. Localement, le nouau système n'était pas renle : par référence aux accords professionnels en vigueur, les ouvriers du livre refaisaient une partie du travail de composition déjA  effectué par les secrétaires de rédaction Au niau national, la direction n'avait aucunement l'intention de généraliser rapidement le nouau système. Son objectif le plus clair était plutôt de donner A  voir des différences au sein du groupe. Celles-ci indiquaient aux syndicats que, quelles que soient les contraintes et les traditions, des changements étaient toujours possibles, que le patron était maitre chez lui et que les syndicats étaient A  sa merci.
En sens inrse, il arri également que d'une entreprise A  une autre, des décisions d'organisation similaires procèdent de situations et de stratégies différentes. Une observation de ce type ure au nombre des conclusions d'une recherche menée en 1985-86 par une équipe d'Aix-en-Provcnce sur les conditions d'introduction des machines-outils A  commande numérique dans les entreprises franA§aises (Maurice, Eyraud, d'Iribarne & Rychener, 1986). Cette enquASte a en effet révélé que selon les entreprises, la mASme décision d'instissement était prise dans des conditions extrASmement variables et dont il aurait été vain de vouloir rendre compte sur une base exclusiment économique. Il fallait simplement admettre que la mASme décision pouvait emprunter plusieurs -parcours-.
L'équipe de recherche devait identifier trois parcours typiques : dans un premier cas de ure, un motif clair de stratégie industrielle était mis en avant pour justifier l'instissement. Il fallait s'adapter A  la demande, occuper un -créneau- qui qualifie l'entreprise sur tel ou tel marché de la sous-traitance. Un second parcours était tout aussi fréquent : il plaA§ait cette fois la décision d'instissement dans le sillage d'une décision d'organisation. Par exemple, dans la firme X, on avait commencé A  informatiser la gestion de la production; un service des méthodes revalorisé plaidait en faur d'une modernisation technique plus complète. L'entrepreneur avait suivi. Dans le troisième cas, le biais n'était plus celui de l'organisation mais celui de la gestion sociale de la firme. Dans l'entreprise Y, une période de crise avait conduit A  chercher le moyen de revaloriser les taches et d'assurer une plus grande silité du personnel ; un de formation avait été mis en place, sur quoi s'était greffé le souci de donner des perspectis de reclassement aux ouvriers professionnels. Ce sont ces circonstances qui avaient suscité le programme d'équipement : un programme d'accomnement de la politique de gestion des carrières.
MASme dans le premier de ces trois cas, il n'était pas évident que la décision ait procédé d'un raisonnement'-rationnel- en rapport ac les retours attendus de l'instissement réalisé. Plus simplement, les acteurs les plus directement au contact de l'évolution de la demande des entreprises-clientes avaient joué avant les autres, et suffisamment bien joué pour que tout le monde sui et que la décision soit prise. Les trois situations relevaient donc en fait d'un mASme type d'analyse, dans laquelle les notions d'acteur et de stratégie restaient omniprésentes. Seul l'acteur central avait varié : ici, le service commercial, lA  celui des méthodes, ou encore la gestion du personnel. Mais l'élément déterminant était bien qu'A  chaque fois, un acteur particulier s'était trou dans une position d'influence de nature A  pousser l'entreprise au changement.