Entre les -théories- x, y ou z de l'organisation, laquelle choisir? Dès les années cinquante, Tom Bums avait A  sa manière déjA  esquissé la réponse la plus solide, en observant qu'il n'y avait pas de bon modèle en soi : le bon modèle était celui qui accordait l'entreprise A  son milieu. Tant que l'entreprise était en eaux sles, tournait ac des techniques éprouvées et des produits normalisés, la règle bureaucratique avait toutes les chances de n'AStre pas aussi détesle que certains auraient voulu le croire, A  en rester en tout cas A  l'appréciation des performances économiques. Les choses en allaient autrement pour les entreprises soumises aux bourrasques de l'innovation et de la concurrence : l'efficacité commandait alors de lacher du lest, de déléguer davantage A  la base, de faire confiance aux opportunités de recomposition -organique- du jeu.
La théorie de la contingence, cette application du principe de la relativité aux entreprises industrielles, était née. Elle tournait la e d'un management abusiment prescriptif, A  la merci d'une déri anti-bureaucratique aussi erronée que l'avait été en son temps le culte de Taylor pour la -gestion scientifique-. Elle sonnait l'heure d'une démarche délibérément analytique : pour avancer, il fallait procéder A  des aisons systématiques sur les structures des entreprises performantes en les rapportant non seulement au niau des turbulences extérieures, mais aussi au secteur d'activité, aux technologies A  l'ouvre, A  la taille et A  l'age des firmes. Aussi critiqué qu'il ait été depuis lors, ce point de vue relativiste et atiste sur le profil des -bonnes- entreprises est vérilement resté comme le point d'orgue de la grande vague séculaire d'analyse sur les organisations. Après Bums, les Britanniques s'y sont particulièrement illustrés, ac les recherches de grande ampleur menées au début des années soixante par l'équipe de Joan Woodward, puis celles dont prit l'initiati un groupe important formé A  l'Unirsité d'Aston. Aux Etats-Unis, Paul Lawrence et Jay Lorsch fondèrent A  Harvard une tradition de la mASme nature. Ce sont d'ailleurs ces deux derniers qui, dans un livre consacré au rapport entre organisation et environnement, proposèrent en 1967 de -réinterpréter toutes les théories traditionnelles dans le cadre d'une théorie générale de la contingence des organisations- (Lawrence & Lorsch, 1967).
Dans ce qui est denu A  soi seul une discipline, la référence scientifique la plus aboutie est restée la contribution anglaise de Joan Woodward. Après avoir réuni des données sur plus de cent entreprises performantes de l'Essex, J. Woodward s'était interrogée sur la signification que pouvaient cacher les très grandes différences d'organisation qui subsistaient d'une entreprise A  l'autre. Elle avait alors mis en évidence la place discriminante qu'occupaient dans l'explication les critères inattendus du produit et de la nature du processus technique de production, critères jusqu'alors plutôt délaissés par des spécialistes plus prompts a scruter le style des managers que la structure des ateliers. J. Woodward montra ainsi en quoi la production de grande série suscitait un type particulier d'entreprise, différent de celui qui prévalait dans le système de la production unitaire (prototypes, gros équipements, travail A  la commande) mais aussi du modèle dominant dans les industries de flux continus (chimie, liquides et gaz). A l'opposé du -process-, la production unitaire était économe en niaux hiérarchiques et en taux global d'encadrement. Quant A  la série, elle confirmait son incapacité A  se dégager de la référence militaire, ac ses larges bataillons d'ouvriers de production n'ayant A  connaitre de l'entreprise que ce que leur laissaient voir les petits chefs (Woodward, 1965). L'ombre de Taylor ait donc encore, mais l'idée que toutes les industries auraient dû se ranger derrière la mASme -bonne manière de faire- était quant A  elle belle et bien passée de saison.
Sur le registre différent de la bonne vulgarisation pédagogique, le trophée du meilleur spécialiste de la contingence organisationnelle allait renir plus tard A  un unirsitaire de Montréal, Henry Mintzberg, auteur d'un best seller rédigé en France en 1980 sur la -dynamique des organisations- (Mintzberg, 1982). Mintzberg présente lui-mASme son ouvrage comme une synthèse construite sur la base d'un immense puzzle où il se serait efforcé de reprendre tous les débats scientifiques antérieurs sur les modèles organisationnels : c'est dire que le livre est irrésumable. Il ne s'en dégage pas moins une thèse très charpentée. A la fin du compte, expose Mintzberg, toute organisation peut AStre ramenée A  quelques ingrédients génériques : elle coordonne des fonctions (la direction stratégique, le commandement hiérarchique, la production, la gestion des méthodes, la logistique); elle met en ouvre A  cette fin des moyens particuliers (la communication informelle, le rapport hiérarchique, la codification des procédés, des objectifs et des qualifications); elle choisit des principes d'organisation (structure mécanique ou organique, centralisation ou décentralisation). Selon la manière dont tout ceci est agencé, le machine produite change évidemment de nature. Mais ce n'est pas pour autant que les combinaisons se multiplieraient A  l'infini : on reconnait finalement toujours les mASmes modèles de base, car ce sont en dernier ressort les facteurs de contingence qui commandent.
Tout ayant été dit avant lui sur les facteurs de contingence, Henry Mintzberg se contente de les énumérer : il y a l'age et la taille de l'entreprise, le système technique, les turbulences de l'environnement, mais aussi la qualité des dirigeants (il importe notamment de savoir s'il reste ou non une relation entre le pouvoir et la propriété des moyens de production). Mintzberg inno par contre dans sa description des conurations typiques qui résultent de ce dédale. Il identifie cinq modèles, intéressants A  rapprocher de telle ou telle organisation réelle. La -bureaucratie mécaniste- est l'une d'entre elles, fidèle au rendez-vous : elle reste la seule formule viable pour les grandes structures A  forte inertie, où la concurrence joue peu et dans lesquelles il faut compter de bon ou de mauvais gré ac une certaine codification des comportements. C'est le cas notamment dans les systèmes publics de transport ou de distribution d'énergie, où les enjeux de sécurité et de fiabilité sont déterminants. Qu'on le uille ou non, les quatre conurations restantes apparaissent comme des formes de démarquage par rapport A  ce standard increvable : il y a l'en deA§A  et l'au-delA  de la bureaucratie.
En deA§A , la -structure simple- : la taille est petite, le système est par définition centralisé mais le style de commandement peut rester -direct- et les procédures peu formalisées. Une équipe de recherche, une entreprise commerciale fonctionnant ac des succursales peunt se rapprocher de ce modèle. Au-delA  de la bureaucratie mécaniste, la -bureaucratie professionnelle-. Les unirsités les hôpitaux sont des bureaucraties professionnelles : structures lourdes mais conduites A  beaucoup déléguer, faisant moins appel A  la codification des procédures qu'au contrôle des qualifications. A part, la -structure divisionnalisée- : les groupes multinationaux ou très dirsifiés dans leurs activités ne restent de vériles entreprises que s'ils se pensent comme de telles structures, où la hiérarchie devient la partie clé, et le contrôle des résultats le mécanisme principal de coordination.
Le dernier modèle, où Mintzberg loge sa décourte la plus personnelle, est désigné sous le nom d'-adhocratie-, pour rendre compte d'un type d'entreprise qui se définit précisément par son aptitude A  s'adapter aux contingences. La proposition est substantielle en ceci qu'elle signale le déloppement contemporain des structures explicitement conA§ues pour permettre la gestion de projets plus ou moins sophistiqués, et de faA§on A  ne pas décrocher d'un environnement incertain ou complexe. Pour faire partir une fusée, ou lancer une camne publicitaire, il faut l'organisation la moins bureaucratisée possible, des formes quasi artisanales d'ajustement mutuel, une dose calculée de décentralisation, une fonction logistique sûre et centrale : telle est Vadhocratie.
Parler de -point d'orgue- A  propos des théories de la contingence organisationnelle peut paraitre exagéré; attribuer le dernier mot A  la fresque d'Henry Mintzberg injustifiable pour cent raisons. Considérons au moins cette ultime typologie comme un révélateur : elle suggère qu'après tous ces labourages successifs des terres de l'organisation, l'essentiel est peut-AStre maintenant dit et bien dit, mASme s'il se vérifie que les meilleurs analystes ne se sont guère éloignés de la tendance A  toujours décrire des écarts par rapport A  l'idéal-type de la bureaucratie. Elle confirme surtout les limites d'un genre : décidément, les sciences de l'organisation n'auraient-elles pas été les sciences d'un temps? Le temps des Organisateurs; celui d'une entreprise totalement occupée A  se penser elle-mASme, au point d'en oublier son histoire et son destin? Le monde, dont l'entreprise ne s'occupait plus, devait tôt ou tard se rappeler A  son sounir.