L'histoire de Taco Bell est, A  bien des égards, semblable A  celle de Kmart : tous deux ont créé des marques puissantes qui ont défini leur secteur ; tous deux ont connu une période de croissance effrénée ; tous deux se sont reposés sur leurs lauriers et n'ont rien fait pendant que leurs concurrents réagissaient aux besoins du marché et les dépassaient ; tous deux ont perdu contact avec leur cœur de clientèle et ont été repositionnés par la concurrence ; tous deux ont essayé d'AStre tout pour tout le monde et tous deux ont eu A  faire face A  des problèmes graves en matière de qualité, de serce clients et de packaging. Mais ce qui rend vraiment Taco Bell aussi intéressant, c'est qu'il a sorti l'une des camnes publicitaires les plus populaires de la fin du XXe siècle.
L'entreprise a démarré au début des années 50, A  San Bernardino en Californie, au moment mASme où les frères McDonald ouvraient leur premier restaurant dans la mASme lle. L'idée de la restauration rapide mexicaine de grande qualité et peu chère était géniale. L'entreprise s'est développée rapidement et, en 1977, au moment où elle a été reprise par Pepsico, elle avait 900 magasins et un chiffre d'affaires de 108 millions (plus de dix fois moins que les 3,7 milliards de McDonald's).
Mais Taco Bell ne se souciait guère de McDonald's parce que, par rapport aux chaines de hamburgers, il avait fait un bon travail de différenciation, avec ses batiments en terre, ses sombreros et ses menus évoquant le Mexique. Vers 1984, il avait si bien réussi qu'il a décidé de sortir du secteur de la restauration mexicaine pour se lancer dans la restauration rapide générale.
Ce qui impliquait de s'attaquer A  McDonald's, A  Burger King et aux autres. Ce qu'il a fait en réaménageant ses magasins, en rendant ses uniformes moins exotiques, en rajoutant un - drive in - et en incluant quelques plats gastronomiques au menu ; en d'autres termes, en se débarrassant de la plupart de ce qui l'avait différencié des autres concurrents au départ. En mASme temps, toutefois, il a créé de nouvelles différences : - Nous avons les mASmes produits que les autres, disait-il, de la ande, du fromage, des laitues et des tomates ; simplement, ils ont une apparence un peu différente. En outre, nous préparons votre commande sur place, de sorte qu'elle n'a pas A  trainer sur un chauffe-plats pendant des heures. - Tout bien considéré, c'est un fantastique exemple de la faA§on dont une entreprise peut se réinventer et se repositionner, en réaction A  des changements de tendances. La nouvelle identité a donné aux consommateurs des raisons d'acheter et les ventes ont continué A  progresser.
En 1988, toutefois, la croissance a stagné et Taco Bell s'est jeté dans l'action. Il a entrepris des études consommateurs et a lancé le Taco A  49 %, un geste siblement destiné A  attirer les 18-34 ans, consommateurs quotidiens qui mangeaient dans une restauration rapide quelconque 17 fois par semaine. Réellement. Il a identifié un groupe de consommateurs, découvert ce qu'il souhaitait et le lui a donné. Du beau travail. Il a suscité un engouement chez les élèves de lycées et chez les consommateurs A  budget limité et les ventes ont repris leur ascension. Par la suite, il a ajouté une structure de prix en trois volets et l'actité se portait de mieux en mieux. Très rapidement, Taco Bell en nt A  représenter 70 % du secteur mexicain et 3 % de l'ensemble du secteur de la restauration rapide. Pas mal.
Puis, un ensemble de choses se sont produites et le vent a tourné. Tout d'abord, la rumeur a couru que pour garder des prix bas, l'entreprise avait rogné sur la qualité, y compris celle du bœuf, qui était édemment un ingrédient majeur. Deuxièmement, il n'a pas pris en considération que son cœur de clientèle, les lycéens fauchés, grandissait, travaillait, avait des enfants et s'apercevait avec horreur que les tacos frits de sa jeunesse commenA§aient A  s'accumuler autour de son abdomen. Troisièmement, vers le milieu des années 90, toutes les chaines de la restauration rapide défendaient le rapport qualité-prix, ce qui signifiait que les Taco A  bon marché n'étaient plus suffisants pour attirer l'attention de quiconque. Et Taco Bell ne pouvait proposer aucune autre raison impérieuse d'inciter les consommateurs A  acheter des spécialités mexicaines plutôt que des hambugers-frites.
Lorsque les ventes ont chuté, Taco Bell a fait ce qu'il fallait en se séparant de son agence de publicité : si les publicités ne font pas vendre, laissez-les tomber. Mais, ensuite, dans une sorte de tentative malheureuse de réduire les dépenses, il a bAStement réduit son budget publicitaire, qui est passé de 8 A  5 % du chiffre d'affaires.
Par la suite, il a eu A  subir un événement qui échappait complètement A  son contrôle : la presse n'a cessé de marteler A  quel point la restauration rapide était mauvaise pour la santé (notamment la nourriture mexicaine) ; trop de graisse et de cholestérol. Taco Bell y réagit immédiatement en lanA§ant Border Lights, une gamme de produits A  faible teneur en calories et matières grasses. Border Lights a dû sembler une bonne idée A  l'époque (le directeur général a mASme annoncé A  la presse qu'il vendrait pour 5 milliards d'euros de Border Lights dans les 5 ans). Mais il aurait dû faire davantage d'études de marché.
En lanA§ant un menu A  faible teneur en calories et matières grasses, il a conduit de nombreux consommateurs A  penser qu'il reconnaissait ainsi qu'il avait auparavant vendu de la nourriture malsaine. Et le fait qu'il laisse les produits A  haute teneur en calories et matières grasses au menu et qu'il les vende moins cher semblait indiquer (A  moi du moins) qu'il ne s'en souciait guère. De plus, en annonA§ant un objectif de vente aussi ambitieux, il s'est fixé un but qu'il ne pourrait pas atteindre. Ce qui est une olation de mon principe selon lequel il faut d'abord faire des changements avant de les annoncer. Mais pire encore, il a abandonné son cœur de clientèle. Les lycéens males pensent qu'ils sont indestructibles et ne se soucient guère des matières grasses et des calories. Les femmes, oui. Un autre principe a donc été ignoré : tachez de conserver vos clients existants avant d'en rechercher de nouveaux. Il n'est donc pas très étonnant que les ventes par magasin aient dégringolé, chutant de 4 % en 1995 et de 2 % l'année suivante.
Comme on peut le voir, ce qui avait commencé comme une entreprise de marketing réactif et bien géré a fini par s'élimer sur les bords. En 1997, Taco Bell a lancé une toute nouvelle camne publicitaire qui montrait des chihuahuas parlant et des lutteurs en collants roses. Les lutteurs ont disparu assez rapidement, mais les téléspectateurs aimaient les chiens. Vers la fin de 1997, Taco Bell a introduit l'expression - Yo quiero Taco Bell -, ce qui a d'un coup doublé le nombre de mots d'esnol que connaissaient les Américains. Le chien est devenu le symbole animalier le plus reconnu, et le plus récompensé, des dix dernières années.
Dès que le premier spot avec le chihuahua a été diffusé, les ventes ont redémarré. Les consommateurs, notamment des adolescents, ont cessé leurs pratiques courantes, ont jeté un nouveau regard sur l'entreprise, ont pensé : - Chouette ! -, et sont partis chez Taco Bell s'acheter quelque chose. Mais après un autre spot avec le chien puis un autre encore, qui s'en tenaient A  l'humour et ne donnaient aucune raison aux consommateurs de retourner chez Taco Bell, ils se sont dit : - Et, alors ? -, et sont retournés chez Pizza Hut.
Une des principales raisons d'engager un porte-parole (homme ou animal) est d'emprunter un peu de son image. Pouvez-vous me dire quel genre d'image un chient parlant, qui ressemblait davantage A  un rat haut sur pattes, pouvait donner A  un restaurant ? Personnellement, je ne pense pas que la relation pouvait AStre positive pour un restaurant.
Les ventes ont chuté et ont continué A  chuter pendant les deux années suivantes. Finalement, l'entreprise s'est aperA§ue que gagner des trophées publicitaires ne faisait pas vendre les enchiladas, aussi a-t-elle laissé tomber le chien, qui a été sui de près par le directeur général, qui avait accepté de conserver la camne bien après qu'il était devenu édent que c'était un désastre.
Le conseil a fait venir un nouveau directeur général, Emil Brolick, qui avait dirigé Wendy's. Celui-ci a pensé que pour changer les choses, il fallait lancer des produits haut de gamme, tout comme Wendy's l'avait fait. Mais au lieu d'améliorer la situation, cette décision n'a fait que l'empirer : Taco Bell recherchait-il des clients plus fortunés en proposant de la nourriture mexicaine fraiche et haut de gamme ou courait-il après les jeunes avec de la nourriture de masse A  bas prix ? Pendant que Taco Bell consultait pour trouver un remède A  cette schizophrénie professionnelle, d'autres chaines de restauration rapide mexicaine (comme El Polio Loco, Rubio's, Del Taco et Baja Fresh), qui connaissaient leurs clients, étaient trop heureuses d'en profiter pour gagner quelques parts de marché.
Les menus haut de gamme de Taco Bell rapportaient légèrement plus mais réduisaient le nombre de transactions. L'entreprise a alors encore changé de direction et essayé de revenir A  la stratégie qualité/prix en proposant de nouveaux produits pour 99 centimes. Mais c'était presque trop tard : l'entreprise qui avait créé le rapport qualité-prix au départ et qui avait complètement redéfini le secteur avait totalement oublié qui étaient ses clients. Comme si cela ne suffisait pas, il a laissé déraper son packaging également : les consommateurs étaient lassés de la ande fadasse que l'entreprise servait pour réduire les coûts et ils en avaient assez d'un menu qui n'avait pas beaucoup changé au fil du temps. Les restaurants étaient sales, le serce lent et les salariés avaient encore beaucoup A  apprendre sur le serce clients.
Taco Bell a commencé A  prendre des mesures pour se reconstruire. Il nettoie les magasins, améliore le serce clients et essaie de se décider sur les clients A  fidéliser. Il a déjA  commencé A  voir des résultats : les bénéfices entre le deuxième semestre de 2001 et le premier trimestre 2002 ont légèrement augmenté. Mais étant donné les niveaux qu'ils avaient atteints auparavant, il y a encore du pain sur la che.
Quoi qu'il en soit, Taco Bell n'abandonne pas facilement. Il a réagi auparavant et il peut le faire de nouveau. Il faut simplement qu'il s'attache A  ce qu'il sait et qu'il se souenne que les consommateurs ont besoin de raisons pour acheter et qu'ils en ont besoin encore, encore et encore.