Si Kmart a une marque tellement connue, comment se fait-il qu'il soit en faillite ? Simple : Kmart ne s'est pas soucié de son positionnement. C'était, A  une époque, le leader du bas prix, mais lorsque la concurrence a imposé un changement pour passer du prix promotionnel au bas prix tous les jours, Kmart n'a pas pu, ou pas ulu, procéder au changement. Vous souvenez-us de ce que j'ai déjA  dit : si us ne us positionnez pas us-mASme, quelqu'un d'autre le fera pour us. Au lieu de vigoureusement défendre sa position ou d'essayer de repositionner son cour de marque de faA§on A  le maintenir A  jour, l'entreprise s'est convertie en distribution spécialisée. Une grave erreur pour un généraliste. Il n'a pas été en mesure de faire face A  une démographie changeante et a laissé ses magasins A  l'abandon. Le résultat, comme le dit Dustin Hoffman dans Rain Man, c'est que : - Kmart, A§a craint ! -
Personne ne s'en souvient plus, mais Kmart a créé le concept de magasin discount en Amérique en 1962. Le succès a été tellement fulgurant qu'il a rapidement fait de l'ombre A  la société mère, Kresge, qui existait depuis 1897 en tant que l'un des plus grands distributeurs généralistes du pays. Kmart était le leader incontesté du changement. Il a défini une nouvelle faA§on de faire les courses en offrant une solution A  bas prix et en s'attachant A  comprendre les clients et leur comportement.
Le développement fut phénoménal. Dans les années 70, Kmart a doublé son chiffre d'affaires annuel et décimé la concurrence (qui A  cette époque comprenait Wal-Mart) en ouvrant 250 magasins par an. Puis, il a eu un peu trop confiance en lui et a levé le pied, pensant que la toute-puissance et la notoriété de la marque suffiraient A  attirer les foules dans les magasins.
Cela me rappelle le lancement du Challenge Pepsi sur le premier marché du Texas. Cela a fait beaucoup de bruit et l'augmentation des ventes de Coca-Cola : La réaction immédiate de la haute direction a été de dire : - Vous avez vu ? Ils ne peuvent pas nous toucher. - D'autres, dont moi-mASme, ont dit : - Il vaut mieux faire attention, ils sont en train de nous ler l'avenir. - Mais personne n'a fait attention. Apparemment, la mASme chose s'est produite pour Kmart. Les concurrents étaient en train de copier calmement une partie ou la totalité de son positionnement. Je peux tout A  fait imaginer quelqu'un dans la boite disant : - Attention, ils sont en train de nous tailler des croupières A  droite et A  gauche. - Et je me ure quelque stupide cadre rétorquant : - Non, ils ne sont pas pareils. Ils peuvent toujours essayer, mais ils ne seront jamais nous. - Célèbres derniers mots.
Dans les années 80, Wal-Mart jouait encore le rôle de la tortue par rapport au lièvre qu'était Kmart. Lui et les autres concurrents de Kmart rehaussaient constamment la qualité de leurs produits et de leurs systèmes de stockage et modernisaient l'aménagement de leurs magasins pour se tenir A  jour des tendances nouvelles. Kmart s'est endormi. En 1990, Wal-Mart a utilisé le slogan qui a fait mouche : - Nous vendons moins cher - ; ce qui a repositionné complètement Kmart en dehors de son créneau. Wal-Mart avait dépassé Kmart comme principal distributeur discount.
Lorsque Kmart s'est finalement réveillé, il était trop tard. Il a tatonné pour tenter de revenir dans la course et essayé de s'attirer une clientèle plus aisée. Son était de continuer A  utiliser les promotions spéciales et de fortes remises sur certains articles pour attirer les clients dans les magasins, puis les inciter A  acheter des produits plus chers A  forte marge, comme ceux de la styliste Martha Stewart.
Si Kmart avait entrepris la plus élémentaire des études de marché, il aurait découvert ce que n'importe qui dans le pays aurait pu lui dire : la marque Kmart signifiait - produits A  bas coûts -. Les consommateurs recherchant la marque Martha Stewart n'auraient pas pensé aller chez Kmart et les clients habituels de Kmart n'avaient pas les moyens de l'acheter, mASme s'ils le souhaitaient.
Kmart poursuivait deux populations complètement différentes et le résultat était prévisible. C'est un peu comme si, du jour au lendemain, Southwest Airlines devait installer de luxueux sièges de première classe et habiller ses hôtesses en robes du soir. Les consommateurs choisissent Southwest parce que c'est bon marché et amusant. Les consommateurs faisaient leurs courses chez Kmart parce que c'était bon marché, point A  la ligne. Finalement, Kmart a été repositionné par Wal-Mart sur le du discount et par Target, qui s'est mis A  vendre des objets sympas pour moins cher dans leurs magasins ultra modernes.
Comme si cela ne suffisait pas, Kmart avait depuis des années utilisé un moyen dépassé (bien qu'assez efficace) de toucher les consommateurs : il avait recours A  de nombreux suppléments de journaux et de circulaires publicitaires pour annoncer des réductions massives sur des ventes A  perte qui, il l'espérait, pourraient attirer les clients vers la partie styliste. Non seulement ce genre de publicité était extrASmement onéreux, mais il mettait la pression sur les systèmes de distribution et de merchandising, parce que les commandes pour ces produits vendus A  perte venaient en énormes vagues. Ce genre de cycle de commandes désordonné rendait impossible toute prévision de productions de la part des fournisseurs, ce qui en définitive a renchéri les prix de Kmart.
S'il le fallait, ce dernier point A  lui seul suffirait A  illustrer ce que je disais au sujet de la nécessité de ir un retour sur investissement pour chaque dépense. Dans la mesure où les méthodes publicitaires de Kmart ont fini par renchérir ses coûts, il n'y avait pas moyen pour lui d'affronter la concurrence directe de Wal-Mart sur les prix. (La stratégie de bas prix tous les jours de Wal-Mart a complètement lissé les A -coups de sa chaine de production et a pratiquement éliminé les besoins de publicité puisqu'il n'avait que très rarement A  annoncer des ventes spéciales.)
En 2000, le nouveau directeur général de Kmart, Charles Conway, tenta de stopper l'hémorragie en améliorant le système informatique et la chaine de production. Mais le patient était déjA  A  l'agonie.
Abordons, A  présent, le sujet du packaging qui, comme us us en souvenez je l'espère, va bien au-delA  de l'emballage lui-mASme dans lequel est présenté le produit. Lorsqu'il s'agit de Kmart, le packaging dont je parle est le magasin lui-mASme.
Au cours de son essor des années 70, Kmart avait construit la plupart de ses magasins en ville. Comme les habitants commenA§aient A  quitter les centres villes pour s'installer dans les banlieues, Kmart a vu sa base de clientèle s'amenuiser. Wal-Mart et Target, par contre, qui, dès le départ, avaient construit leurs magasins en banlieue, avaient un avantage certain. Pour couronner le tout, Kmart n'a pratiquement rien dépensé pour rénover ses magasins ou former son personnel. Au fil des ans, il acquit la réputation d'air des magasins délabrés, vieillots et dépassés tenus par un personnel qui n'avait pas pu trouver de postes ailleurs. Au bout d'un certain temps, Kmart était devenu synonyme de loyers faibles et de classe inférieure. Tout est communication.
Et cela n'a fait qu'empirer. Mais, apparemment, les choses ne semblaient pas assez tragiques pour Kmart. Aussi s'est-il lancé dans une frénésie d'acquisitions, absorbant Walden Book Co., Payless drugstores, Office Max, les librairies Borders et Builder's Square, des activités qui n'avaient A  peu près rien A  ir avec son cour de métier. Je ne sais pas combien de fois je l'ai déjA  dit, mais si us augmentez tre chiffre d'affaires par développement externe, cela finit par us rattraper. Et c'est exactement ce qui s'est produit vers 1994, et l'entreprise a été au bord de la faillite. Elle a finalement dû vendre pratiquement toutes ses acquisitions récentes et en plus fermer 200 de ses propres magasins.
Puis, Kmart a fait peut-AStre la pire chose de toutes. Il a commencé A  couper sur le budget publicitaire, ce qui naturellement a fini de l'achever. La seule chose qu'il aurait dû faire aurait été de continuer A  définir ce qu'était la marque Kmart. Si us avez du mal A  convaincre les consommateurs d'acheter tre marque, us devez leur donner une raison d'acheter, non ? Mais si us ne faites pas de publicité, comment les consommateurs nt-ils sair ce que us ulez qu'ils fassent ?
Laissez-moi us donner quelques chiffres concrets qui pourront illustrer pour us les ramifications financières précises des échecs de Kmart en packaging, en positionnement, en stratégie, en développement de marque, en études et en publicité et son refus d'exiger un retour sur son investissement :
» De 1990 A  2000, la part de marché de Kmart est passée de 30 A  17 %. Pendant ce temps, celle de Wal-Mart est passée de 30 A  55 %, représentant une hausse en valeur de 33 A  218 milliards, alors que celle de Target est passée de 10 A  13 %, soit de 15 A  39 milliards.
» Kmart semble résisté dès lors qu'il n'affronte pas directement Wal-Mart et Target. Malheureusement, selon des certaines estimations, il y a un Wal-Mart ou un Target A  moins de 7 minutes de route de 80 % des magasins Kmart. Dommage.
» Depuis 1987, le chiffre d'affaires de Kmart a augmenté de 52 %. Ce qui n'a pas l'air mal, jusqu'A  ce que us sachiez que pendant la mASme période celui de Target a cru de 600 % et celui de Wal-Mart de 1800 %.