Attendre est ennuyeux, stressant et cela fait perdre du temps. De plus c'est souvent dans des conditions psychologiquement ou physiquement inconforle. Les sociétés de service sont pour ainsi dire toutes confrontées au problème des files d'attente A  un moment ou un autre de leur fonctionnement. Les gens sont mis en attente au téléphone, font la queue aux caisses des supermarchés et attendent l'addition au restaurant. Ils sont assis dans leur iture A  attendre pour payer le péage.
Des objets peuvent eux aussi attendre d'AStre traites. Les courriers des clients patientent dans l'attente de la réponse des employés, les appareils électroménagers, les itures attendent parfois plusieurs jours une réparation qui peut ne durer que quelques minutes. Dans chacun de ces cas, un client attend le dénouement d'une situation, un travail, une réponse, le fonctionnement d'une machine ou un entretien avec une personne.
Les files d'attentes, ou queues, se forment dès que le nombre d'- arrivants - sur un lieu excède la capacité maximale du système de livraison du service. Une queue résulte souvent d'une mauvaise gestion de la capacité d'accueil.
Toutes les queues ne sont pas physiques et matérialisées par des files d'attente. En particulier quand les clients sont en relation avec des fournisseurs éloignés via des systèmes de télécommunication comme le téléphone ou Internet. Les appels sont pris dans l'ordre de leur heure d'arrivée et ceux qui patientent forment alors une queue virtuelle.
Mettre A  la disposition des clients plus de personnel afin augmenter la capacité d'accueil est une solution, cependant, augmenter le nombre de personnes n'est pas forcément la meilleure solution lorsque l'on met en balance satisfaction du client et coûts supplémentaires. Il peut aussi AStre envisagé des solutions alternatives comme :

- repenser le système de queue ;

- réfléchir a une réduction de la durée de chaque opéra-don ;
- comprendre les comportements des clients et leur perception de l'attente ;
- mettre en place un système de réservation.
Il existe différents types de queue et le travail du responsable est de déterminer laquelle sera la plus appropriée et fera patienter le moins longtemps le client.
- En file indienne. Les clients passent par différentes étapes comme dans un self-service. Des goulots d'étranglements peuvent air lieu aux points qui sont les moins rapides. Beaucoup de magasins ont des queues aux caisses car cela prend beaucoup de temps pour calculer le prix des achats, payer et rendre la monnaie.
- Des lignes parallèles menant A  plusieurs interlocuteurs permettent au client de faire son choix de queue. Les guichets des banques ou les caisses des hypermarchés en sont des exemples parfaits. Un système en parallèle présente l'inconvénient que toutes les files n'avanceront pas A  la mASme vitesse. Combien de fois avez-us pensé air choisi la file la plus rapide et regardé avec frustration les files isines avancer plus vite car l'un des clients devant us avait une longue opération A  réaliser ?
- Une seule file vers plusieurs guichets (ou - serpent -). On retrouve le plus souvent cette conuration A  La Poste ou bien dans les aéroports. Une seule file sinueuse débouche vers plusieurs guichets.
- Les lignes spécialisées répartissent les clients en fonction de leurs besoins. Les caisses - moins de 10 articles - dans les supermarchés en sont un exemple tout comme la séparation entre la classe économique, Affaires et Première dans les aéroports.
- Prendre un numéro évite au client de faire la queue car il sait A  quel moment il sera appelé. Ce système lui permet de patienter tranquillement, s'asseoir, se détendre ou bien calculer le temps qu'il aura A  patienter et envisager de faire quelque chose d'autre entre-temps. Ce système est en place dans les agences de yage ou dans les rayons spécialisés des supermarchés ou dans certaines administrations.
Les études montrent que le choix du type de files d'attente est important pour la satisfaction du client. Il a été prouvé que l'agencement d'une salle d'attente peut parfois proquer un sentiment d'injustice ou d'inégalité chez les clients. Ainsi, les clients patientant en lignes parallèles sont plus agités et plus insatisfaits que ceux qui patientent en file indienne (- serpent -) vers plusieurs guichets, et ce mASme si le temps d'attente est le mASme et le traitement des opérations identique.
Bien que la règle de base des files d'attente soit - premier arrivé, premier servi -, toutes ne fonctionnent pas ainsi. La segmentation du marché est parfois utilisée pour élaborer des stratégies de gestion des délais d'attente, posant des priorités différentes selon les différents types de clients. Les files peuvent AStre adaptées sur les bases suivantes :
- L'urgence du travail A  effectuer. Dans les hôpitaux, les médecins et infirmières décident quels patients doivent AStre traités immédiatement, et quels sont ceux qui peuvent attendre sans risque.
- La durée de l'opération. Les banques comptent parmi les services qui proposent des - couloirs express - pour les clients désirant accomplir des transactions rapides.
- L'importance du client. Dans les aéroports, on retrouve des emplacements réservés aux Grands Voyageurs, des salons privés plus conforles pour attendre, proposant des journaux et des boissons gratuites.

1. Gérer la perception du temps d'attente

On constate que les gens pensent air attendu plus longtemps qu'ils ne l'ont réellement fait. Les études sur les transports ont montré que les yageurs perA§oivent le temps d'attente d'un bus ou d'un train comme une fois et demie A  sept fois plus long que le temps passé dans leur véhicule. L'attente peut AStre considérée par les clients comme une activité improductive qui leur fait perdre de l'argent et l'insatisfaction engendrée par des délais exagérés peut stimuler des émotions fortes en particulier de la colère que le fournisseur devra ensuite sair gérer.

2. Les éléments psychologiques de l'attente
- L'ennui résulte de l'attention que l'on porte au temps qui passe -. Certaines études ont montré que les clients vivent le temps d'attente différemment en fonction des circonstances.
Les éléments psychologiques de l'attente - dix principes : 1.Le temps inoccupé fait paraitre le temps d'attente plus long que le temps occupé.
2. Les attentes qui précèdent et qui suivent l'activité semblent plus longues que celle qui jalonne cette activité.
3. L'inquiétude rend l'attente plus longue.
4. Les délais d'attente incertains sont plus longs que les délais connus et définis.
5. Les attentes inexpliquées sont plus longues que celles qui sont justifiées.
6. Les attentes injustes semblent plus longues que celles qui sont équiles.
7. Plus le service a de valeur, plus les personnes attendront.

8. Attendre seul est plus long qu'en groupe.

9. L'attente dans des conditions inconforles semble plus longue.
10. L'attente parait plus longue aux nouveaux clients qu'aux habitues.
Lorsqu'on ne peut pas augmenter la capacité de production, les entreprises de services doivent réfléchir A  la manière de rendre l'attente plus agréable pour les clients : transformer le - temps cauchemar - en - temps plaisir -. Les salles d'attente de diverses professions sont souvent remplies de magazines et mASme d'un poste de télévision. Parfois l'on offre du café et diverses boissons. Dans certains restaurants, on tente de régler le problème de l'attente en invitant les clients A  boire un verre au bar jusqu'A  la libération d'une le.

3. Les raisons de l'attente doivent AStre expliquées aux clients
Dire au client combien de temps il aura A  patienter est important car cela l'aide. Il peut ainsi déterminer si oui ou non il peut attendre ou revenir plus tard. Cela lui permet aussi d'utiliser son temps d'attente pour faire autre chose et surtout de ne pas rester dans l'inconnu.
Une étude a été menée auprès d'une population étudiante sur leur attente lors d'opérations via Internet. L'étude portait sur l'analyse de l'insatisfaction pour des attentes de 5, 10 et 15 minutes dans 3 situations: (1) aucune information, (2) indication d'un temps d'attente approximatif, ou (3) attribution d'un numéro dans la file d'attente. D'après les résultats, pour une attente de cinq minutes et moins, il n'est pas nécessaire de donner des informations afin d'améliorer la satisfaction. Pour des attentes plus longues, il s'avère nécessaire de renseigner exi permanence le client sur la faA§on dont sa position élue dans la queue et sur le temps restant avant que l'on s'occupe de lui. Conclusion : les gens préfèrent ir que la queue avance plutôt que de regarder le temps s'écouler.

4. Les réservations
Les réservations sont censées apporter aux clients la certitude que le service sera disponible au moment convenu. Les systèmes de réservation peuvent varier d'un ning manuel A  un système informatique sophistiqué pour certaines entreprises comme les comnies aériennes. Un système de réservation peut s'avérer nécessaire pour les sociétés de services dans des secteurs tels que la réparation et la maintenance afin d'immobiliser au minimum les biens A  réparer et également pour programmer les maintenances de routine, et alléger certaines plages horaires pour traiter les problèmes urgents A  des prix supérieurs donc avec une marge plus importante.
Les réservations permettent aussi aux entreprises de faire des projections de chiffre d'affaire
Prendre des réservations consiste également A  prévendre un service et informer le client de ce qu'il va receir. Toute réservation doit permettre au client d'éviter les files d'attente puisqu'on lui garantit la disponibilité du service A  un moment donné. Elle permet également A  la société d'ajuster sa capacité en transférant une intervention d'un moment de grande affluence vers des plages disponibles, éventuellement en d'autres lieux. Des problèmes de sous charge peuvent survenir si les clients ne se présentent pas. Certaines stratégies marketing consistent A  exiger un acompte pour toute réservation et A  annuler les réservations restées impayées après un certain temps.

5. Les réservations doivent maximiser le rendement

Les entreprises de service utilisent généralement le taux de capacité vendu pour mesurer l'efficacité de leur organisation opérationnelle. Les transports parlent de - facteur de charge -, les hôtels de - taux d'occupation -, les hôpitaux de - lits occupés -. Les professions libérales calculent la part de chiffre d'affaires générée par les heures - facturables - des employés ou associés, et les ateliers de réparation mesurent l'utilisation du matériel et de la main-d'ouvre. Ces pourcentages utilisés seuls apportent peu d'informations sur l'attrac-tivité du service. Quel est le sens d'un taux d'utilisation élevé résultant d'une politique de prix bas ou de réductions ?
Les entreprises s'intéressent davantage au - rendement -, c'est-A -dire, le bénéfice moyen généré par chaque unité de capacité. Le but est de maximiser le rendement afin d'améliorer la renilité. Les stratégies de prix mises en place afin d'atteindre ce but sont couramment utilisées dans les services A  capacité limitée : les hôtels, les avions et les locations de iture. Les systèmes de gestion de rendement, basés sur des modèles mathématiques, sont d'une grande aide pour les entreprises qui ne peuvent modifier leur capacité de production mais encourent de faibles coûts pour la vente d'une unité supplémentaire de capacité disponible. I-e degré de fluctuation de la demande, la possibilité de segmenter les marchés par la sensibilité au prix et la vente de service A  l'avance sont autant de possibilités d'améliorer le rendement.
La gestion fine des rendements permet aux responsables de déterminer le coût d'opportunité d'allouer de la capacité de production A  un client ou un segment de marché quand un autre peut air un niveau de rendement plus élevé :
- Un hôtel doit-il prendre la réservation pour 200 chambres avec une remise de 50 % la nuit tout en sachant que ces mASmes chambres peuvent AStre vendues A  plein tarif A  des hommes d'affaires, qui arriveront A  la dernière minute sans prévenir ?
- L'entreprise doit-elle raisonner sur la base du premier arrivé, premier servi avec un temps d'attente identique A  chaque fois, ou bien doit-elle faire payer plus cher les urgences, quitte A  faire attendre les commandes ordinaires ?
- Une entreprise de maintenance et de réparation doit-elle réserver une certaine capacité de production pour faire face aux dépannages urgents, qui offrent une marge bénéficiaire supérieure et fidélisent le client, en acceptant le risque que son personnel soit inoccupé A  certains moments ?
La question est de sair déterminer la probabilité d'obtenir une affaire plus renle en choisissant d'attendre. Une bonne expérience des comportements passés, une bonne compréhension du marché et du bon sens sont déterminants. La décision d'accepter ou de refuser des commandes doit AStre basée sur une estimation réelle de la renilité et donc de la probabilité d'obtenir une commande plus renle tout en s'efforA§ant de maintenir de bonnes relations avec les clients éconduits. La force de vente ne doit surtout pas encourager l'achat de - capacité - par les segments sensibles aux prix quand les estimations préient une forte demande de la part de clients prASts A  payer plein tarif.
La ification des allocations de ressources doit AStre réalisée par unité géographique de production, car il est parfois difficile de passer d'une installation A  une autre. Ainsi chaque hôtel, chaque entreprise de réparation et de maintenance ou chaque entreprise informatique doit air son propre de charge.