Pour concevoir des serces qui répondent aux besoins des clients et qui soient efficaces, les responsables marketing et des opérations doivent travailler ensemble. Dans le cas de serces à niveau de contact élevé où les employés sont en contact direct avec les clients, il deent nécessaire d'impliquer les responsables des ressources humaines. Pour concevoir et mettre au point un processus de serce, le Blueprint se révèle être un outil particulièrement utile.
Les « tirages » de s d'un nouveau batiment sont traditionnellement reproduits sur un papier spécial où les dessins apparaissent en bleu. Baptisés Blueprint, ces modèles montrent à quoi le produit devra ressembler et détaillent ses spécificités. Contrairement aux immeubles, les processus de serce ont une structure largement intangible, et sont donc-plus difficiles à sualiser. On fait donc appel au blueprint pour décrire les processus qui impliquent des flux, un ordre, des relations et des dépendances

1. Comment développer un blueprint ?

Dans un premier temps, il faut identifier toutes les actités nécessaires à la création et la livraison du serce, puis identifier les liens entre ces actités. Mieux vaut à ce stade regrouper de manière globale les actités afin de dégager une image d'ensemble. Une actité déjà matérialisée par un Blueprint peut être modifiée afin d'obtenir un niveau de détail plus élevé. Dans le cadre d'un trajet en aon par exemple, l'événement peut être décomposé en plusieurs étapes telles que la réservation et l'achat du billet, l'embarquement, le voyage, le débarquement.
Le Blueprint matérialise la distinction faite entre ce que les clients expérimentent {front stage, devant la scène, expression équivalente à Front office) et les actités qu'ils ne voient pas (back stage, derrière la scène, expression équivalente à Back office). Entre les deux se situe ce que l'on appelle la ligne de sibilité. Les entreprises plutôt orientées vers l'opérationnel sont souvent focalisées sur la gestion des actités d'arrière-, et négligent la perception qu'a le client des actités au-dessus de la ligne de sibilité.
Les Blueprint définissent les interactions entre les clients et les employés, et comment les serces supplémentaires peuvent les prendre en charge. Comme les Blueprint montrent les relations entre le rôle des employés, les processus opérationnels, les technologies de l'information, et les interactions avec les clients, ils peuvent faciliter les relations et l'intégration des fonctions ; marketing, opérations et gestion des ressources humaines.
Le Blueprint donne également aux responsables l'opportunité d'identifier les points faibles dans les processus susceptibles de nuire à la qualité du serce. Cette connaissance leur permet d'élaborer des réponses aux risques ou mettre au point des procédures de réparation (ou les deux). Les étapes du processus qui induisent une attente pour les clients peuvent également être identifiées. Des temps d'attente standards peuvent alors être évalués pour l'exécution de chaque actité, en prenant en compte le temps nécessaire à l'accomplissement d'une tache, le temps d'attente maximal entre deux taches.

2. Le script pour les employés et les clients

Le but du script est de décrire la rencontre de serce dans sa totalité et aide à identifier les problèmes potentiels ou réels du processus de serce. En étudiant les scénarios existants, les responsables des serces peuvent découvrir des moyens de modifier le rôle des clients et des employés pour améliorer la livraison du serce, augmenter la productité et améliorer la qualité de l'expérience du client. Si les procédures de livraison de serce évoluent en réponse aux nouvelles technologies (ou à d'autres facteurs), il peut être nécessaire de mettre à jour les scripts.

3. Les composants du blueprint

Les composants clés du Blueprint sont :

1. la définition de standards pour chaque actité de front office ;
2. les édences physiques pour les actités de front stage (spécifiées pour chaque étape) ;
3. les actions principales des clients (illustrées par des schémas) ;

4. une ligne d'interaction ;

5. les actions de front stage par le personnel de contact ;

6. une ligne de sibilité ;

7. les actions de back stage lorsque le client contacte le personnel ;
8. les processus de soutien impliquant d'autres membres du personnel de serce ;
9. les processus de soutien impliquant les technologies de l'information.

4. Les échecs (fait points)
Lu de gauche à droite, le Blucprint décrit l'ordre des actions dans le temps. Lors de la livraison d'un serce, beaucoup de choses peuvent mal se passer. Un bon Blucprint devrait attirer l'attention sur les points à risque. Du point de vue du client, les échecs les plus sérieux, marqués très souvent par un F dans un cercle sont ceux qui auront pour conséquence l'impossibilité d'obtenir ou d'apprécier le produit central. Puisque la livraison du serce a lieu dans le temps, il y a également des risques de retard et donc d'attente pour les clients entre certaines actions (points généralement identifiés par un W dans un triangle). Les attentes excessives mécontenteront les clients. Dans la pratique, chaque étape du processus, tant en front stage qu'en back stage présente un risque d'échec et de retard. En fait, ce sont souvent les échecs qui entrainent des retards.

5. Les standards de serce

Les responsables marketing doivent évaluer les attentes des clients à chaque étape du processus. Ces attentes couvrent un spectre assez large que l'on appelle : la zone de tolérance, qui va du serce souhaité (l'idéal) au serce adéquat. Les standards de serce devraient être conçus de façon à être suffisamment élevés pour satisfaire les clients à chaque étape ; si cela ne s'avère pas possible, ils devront faire évoluer les attentes des clients. Ces standards incluent des paramètres de temps, un scénario de déroulement du serce, des recommandations concernant le style et le comportement des employés et des clients. Les standards doivent être exprimés de manière à permettre une mesure objective.
Le début de la livraison du serce est particulièrement important, puisque les premières impressions des clients sont déterminantes dans leur évaluation de la qualité pendant les étapes suivantes. Si dès le début les choses se passent mal, les clients peuvent s'en aller. S'ils restent, ils peuvent par la suite chercher à détecter et relever d'autres points de dysfonctionnement. À l'inverse, si les premières étapes se passent bien, leur zone de tolérance peut augmenter de sorte qu'ils soient plus disposés à ne pas s'attarder plus tard sur des erreurs mineures
Certaines études mettent aussi l'accent sur l'importance d'une finition de qualité et suggèrent qu'un serce qui est perçu comme commençant mal mais qui s'améliore en terme de qualité sera mieux évalué qu'un serce qui commence bien et qui se termine mal.