Grace au - Blueprint - on peut spécifier le rôle des clients dans la livraison du service et A  identifier l'importance du contact entre eux et les fournisseurs de service. Il clarifie cgalement le rôle du client dans un processus donné. Passif ou actif.

1. Les niaux de participation du client
On entend par - participation du client - Les actions et ressources fournies par lui mASme pendant la production et la livraison du service. Un certain degré de participation du client dans la livraison du service est inévile dans des services A  processus de traitement de la personne et dans n'importe quel service impliquant un contact en temps réel entre clients et fournisseurs. Dans nombre de cas, l'expérience et les résultats reflètent les interactions entre les clients, les équipements, les employés, et les systèmes. Cependant, le niau de cette participation peut varier considérablement selon que la présence du client est nécessaire pendant la création du service ou pas.
Les chercheurs Benjamin Schneider et David Bowen respectiment Professeur en Psychologie A  l'Unirsité du Maryland et doyen de l'école de management international de Thundcrbird suggèrent de donner aux clients une vision réaliste du service avant sa livraison pour leur apporter une image claire de leurs rôles dans la coproduction du service. L'entreprise peut par exemple montrer une vidéo aux clients afin qu'ils comprennent bien leur rôle dans un processus spécifique de service. Cette technique est notamment employée par quelques dentistes pour familiariser les patients ac les interntions qu'ils sont sur le point de subir, leur expliquer comment Us doint coopérer et contribuer ainsi A  ce que tout se passe le mieux possible.

» Participation faible

Le travail ést effectué par les employés et les équipements. Les services sont standards, peu personnalisés et fournis indépendamment de l'achat. Le paiement peut AStre le seul acte impliquant le client. Dans les situations où les clients se rendent sur le site de production du service, ils restent passifs et tout ce qui est exigé est leur présence physique. Se rendre dans un cinéma pour voir un film en est un exemple.

» Participation moyenne

Le client doit fournir un certain nombre d'informations
pour aider l'entreprise A  créer et fournir le service et apporter un certain degré de personnalisation. Il peut s'agir de F données, d'un effort personnel, ou mASme de manipulations physiques. Le client doit expliquer ce qu'il souhaite et coopérer. Si la compilité d'une entreprise est effectuée par un cabinet comple, le client doit d'abord rassembler les informations et les transmettre.
» Participation élevée
Les clients travaillent ac le fournisseur pour coproduire le service. La réalisation du service ne peut pas AStre effectuée indépendamment de la participation acti du client. En fait, si les clients n'assument pas ce rôle efficacement et n'accomplissent pas certaines taches, ils compromettront la qualité du service. Certains soins de santé entrent dans cette catégorie, particulièrement ceux liées A  l'amélioration de l'état physique ou mental du patient, tels que la rééducation, la perte de poids, la psychothérapie où les clients doint travailler sous le contrôle ou en collaboration ac les professionnels de santé. La livraison de beaucoup de services B2B exige des clients et des fournisseurs qu'ils travaillent étroitement ensemble.

2. Les self-services

Le niau de participation le plus élevé dans la production de services est celui où les clients décident eux mASmes et entreprennent une activité spécifique sans en artir l'entreprise, en utilisant les équipements mis A  disposition par le fournisseur de service. Le temps et les efforts du client remplacent alors ceux d'un employé de l'entreprise. Dans le cas des services téléphoniques ou Internet, les clients fournissent mASme leurs propres équipements.
Le concept du libre-service n'est pas nouau. Il a vérilement pris de l'ampleur dans la nte au détail ac la création des supermarchés dans les années trente. Pour la première fois, des clients ont pu choisir et prendre leurs achats dans les rayons, les mettre dans un panier et les transporter A  la caisse. Clients et détaillants y ont tous deux vu les avantages de la coproduction et le concept s'est déloppé, rs d'autres types d'activités de nte au détail.
Néanmoins, Ce n'est qu'au début des années 2000 qu'un nombre significatif de supermarché a commencé A  proposer A  ses clients d'effectuer leur paiement en employant une caisse enregistreuse en libre-service, où ils pourraient scanner et régler leurs achats. Ce déloppement est non seulement le reflet de l'amélioration de la technologie et de la fiabilité des processus, mais également de la différence croissante entre le coût de ces systèmes de libre-service (peu élevé) et celui du travail. Les clients de supermarché semblent aujourd'hui plus disposés A  accepter cette approche, ce qui reflète leur plus grande familiarité ac la technologie.
La logique du libre-service est historiquement fondée sur un raisonnement économique, soulignant les gains de productivité et les économies qui résultent du fait que les clients réalisent le travail eux-mASmes. Dans de nombreux cas, une partie des économies réalisées est partagée ac les clients sous forme de réduction de prix. Cependant, les réponses psychologiques des clients A  la participation et A  la production du service doit également AStre prise en compte dans les environnements de libre-service Certains consommateurs conA§oint la rencontre de service comme une expérience sociale et préfèrent avoir affaire A  des personnes, alors que d'autres essaient expressément d'éviter les contacts, notamment s'ils ont une mauvaise image des employés de l'entreprise. L'entreprise doit avoir une approche segmentée de la clientèle sur la base de leurs intentions et/ou de leurs capacités et expertises de participation.

3. Les clients qui s'Impliquent sont des employés A  temps partiel
Si l'on considère que les clients sont des employés A  temps partiel, cela pourrait influencer la productivité, la qualité des processus et les résultats des services.
En effet, les clients A  qui l'on offre de participer sont plus facilement satisfaits A  condition qu'on leur laisse le choix de s'instir ou non et qu'on les laisse libre de leur niau d'instissement.
Le management des clients dans leur rôle d'employés temporaires implique d'adopter les mASmes principes de gestion des ressources humaines que pour les salaries de l'entreprise. Il devrait suivre ces quatre étapes :
1. Réaliser une - analyse des postes de travail - dans lesquels les clients jouent un rôle et er cette analyse ac les rôles que la société voudrait qu'ils jouent.
2. Déterminer si les clients sant ce que l'on attend d'eux et connaissent les qualifications requises pour exécuter les taches qu'on leur demande.
3. Motir les clients en s'assurant qu'ils seront récompensés s'ils exécutent bien leur tache (par exemple par la satisfaction gagnée d'une meilleure qualité de service et d'un rendement plus personnalisé, par le plaisir de participer au processus réel, par la conviction que leur propre productivité accélère le processus et réduit les coûts).
4. Evaluer régulièrement la performance des clients. Si elle est insuffisante, chercher A  changer les rôles et les procédures dans lesquelles ils sont impliqués. Ou alors, - éliminer - ces clients (gentiment, naturellement !) et en chercher de nouaux.
Une gestion efficace des ressources humaines commence dès le recrutement. Il devrait en AStre de mASme pour les clients dans leur rôle d'- employés temporaires -. La coproduction nécessite notamment certaines qualifications. Les entreprises devraient cibler leurs efforts marketing sur le recrutement de clients disposant de ces qualifications. C'est par exemple ce que font les unirsités en examinant les demandes d'inscription.