La politique de produit ne se limite pas au positionnement du site ou A  son atmosphère qui sera abordée dans le chapitre 11. Elle comporte aussi la politique en matière d'assortiment.
L'idée était largement répandue que le commerce en ligne allait se traduire par l'élargissement des assortiments et par la généralisation des offres sur mesure. En effet, Internet permet d'échapper aux contraintes, notamment en termes de linéaires et de mètres carrés en magasin ou en entrepôt auxquelles les enseignes de la distribution et les industriels sont confrontées dans le monde physique. Le bilan est beaucoup plus mitigé. Il doit AStre conduit en distinguant les entreprises dick & mortar et les pure players.

A - L'assortiment des entreprises dick & mortar

Selon Gavard-Perret (2003), l'offre des distributeurs traditionnels ayant ouvert un site de vente en ligne est rarement plus large et plus profonde que l'offre en magasin. L'auteur relève quelques exemples d'offre élargie. C'est l'exemple du cybermarché Hourra dont l'assortiment, bien plus large que celui de Cora, s'apparente A  celui d'un hypermarché. Dans la majorité des cas, l'offre est réduite. C'était le cas en 2003 de Décathlon, la Camif, la Fnac, Promod ou Yves Rocher. Dans quelques cas, l'offre est identique en magasin et en ligne (Go Sport, Manoukian, Whirlpool) mais elle devient plus visible sur Internet qu'en magasin, notamment lorsqu'il s'agit d'une librairie, comme Décitre.
Dans de rares cas, l'entreprise constitue un assortiment spécifique pour l'offre en ligne afin d'éviter les risques de cannibalisation entre canaux et/ou avec le réseau de distributeurs habituels.

B - L'assortiment des pure players

Il est difficile de porter un jugement sur l'offre des distributeurs qui n'interviennent que sur Internet. Il semble, A  notre connaissance, qu'aucune recherche ou étude n'ait effectué de aison entre l'assortiment des pure players et des dicks & mortar.
Il faudrait pour cela constituer des paires d'entreprises intervenant dans le mASme secteur d'activité, l'une avec un statut purement Internet, l'autre distribuant son offre A  la fois en ligne et en magasin. Pour illustrer, il faudrait par exemple er l'offre en ligne d'Amazon et de Fnac.com. Il y a fort A  parier que l'offre d'Amazon est supérieure A  celle de la Fnac. Peut-on pour autant en conclure que c'est une règle générale ? Non, il faudrait multiplier les aisons de ce type.

C - Le sur mesure ou customisation de l'offre

Selon les spécialistes qui se sont exprimés au cours de la dernière décennie, le sur mesure de masse devait connaitre un développement important grace A  la vente en ligne, ce qui se serait traduit, de facto, par l'élargissement de l'offre. Le sur mesure existe mais il reste marginal. Il est d'ailleurs surtout utilisé par les entreprises click & mortar (Nike, Kickers, Dell, etc.). Les pure players sont la plupart du temps de simples intermédiaires distributeurs en ligne qui ne maitrisent pas l'intégralité de la chaine de valeur au sens - portérien - du terme. Ce sont de simples intégrateurs ou intermédiaires.
Les décisions relatives A  l'assortiment sont stratégiques. L'internaute risque de favoriser les sites qui proposent une offre élargie afin de réduire les coûts liés A  la transaction, qu'il s'agisse du temps passé, de la prise de risque lié au paiement en ligne ou des frais occasionnés par le livraison physique des marchandises. Les cybermarchés offrent de 5 000 A  8 000 références, ce qui correspond A  l'assortiment d'un supermarché. Seul Houra, avec ses 50 000 références, peut se er A  un hypermarché. Pourtant pour les biens alimentaires, la nécessité d'offrir un assortiment assez large et profond est bien une réalité. Lorsqu'une personne effectue ses achats alimentaires en ligne, c'est pour le côté pratique de ce canal de distribution et pour échapper A  la core des courses en magasin. Si elle doit multiplier les commandes auprès de différents sites ou compléter par des achats en magasin, la commodité perA§ue d'Internet est nettement amoindrie.