Un projet de valorisation des connaissances lancé sur un périmètre plus restreint se limite sount A  la gestion des connaissances, mASme s'il demande la prise en compte des mASmes variables que nous nons d'évoquer (mais ac un degré de complexité inférieur). En effet, un tel projet concerne sount un seul service et par conséquent ses interactions ac les autres unités de l'entreprise se trount de facto en dehors du périmètre traité. Mais en contrepartie, son degré de finesse en sera d'autant plus élevé : bien sount, ce seront l'ensemble des fonctionnements d'une unité qui se rront revus. Ce qui induit certaines spécificités.

-Audit mérnoriel- et phase d'analyse préalable
La première spécificité concerne la phase d'analyse qui se rapproche de ce qu'on a appelé chapitre 9 -l'audit mérnoriel- : c'est-A -dire une étude détaillée portant sur une organisation donnée - le service analysé - ses pratiques et ses besoins en connaissances. L'enjeu de cette analyse diffère de ce qu'on a vu précédemment dans ce que la stratégie de l'entreprise est ici un donné -externe- et il s'agit simplement d'en optimiser la mise en œuvre, d'où le nom d'audit. Mais on fait appel ici A  l'ensemble des notions et critères d'analyse que nous avons présentés précédemment pour appréhender l'unité en tant que système détaillé de création et d'appropriation de connaissances.
La différence entre les deux approches (approche A  périmètre restreint rsus approche globale) est donc autant la taille de l'analyse que la perspecti ac laquelle elle est menée, et cela conduit naturellement A  une méthode différente de définition du projet et de ses axes de déploiement. En particulier, sauf cas vraiment exceptionnel, on ne remettra pas en cause le système d'information en tant que tel A  l'issue de l'audit mérnoriel, on va plutôt chercher A  en améliorer l'usage ou le fonctionnement. Par conséquent, les actions proposées seront directement applicables par le service considéré, tant sur le organisationnel qu'en ce qui concerne la préservation, la capitalisation et l'échange de connaissances : de ce fait, cette phase d'analyse apparait autant comme un travail sur la dynamique de connaissance qu'un diagnostic sur l'organisation en général. De plus, étant donné la nature circonscrite du périmètre, il est possible de s'appuyer sur les relations que les acteurs entretiennent les uns ac les autres, de manière A  faciliter la conduite opérationnelle des actions.
La durée de l'audit mérnoriel dépendra, elle, du nombre de personnes qui doint AStre interrogées, des volumes des documents A  analyser et A  prendre en compte. Sount, pour créer une dynamique et une adhésion large, on associe de faA§on générique les acteurs A  la démarche de gestion des connaissances au trars d'une participation large A  l'audit ; ce qui, naturellement, en rallonge la durée. En moyenne, la phase d'audit dure environ deux mois et est sount suivie par une période d'arrASt significati au cours de laquelle l'entreprise s'approprie les résultats de l'audit et il y a peu d'actions. C'est d'ailleurs une caractéristique marquante qui différencie fortement les projets globaux des projets A  périmètre restreint : dans le premier cas la succession d'étapes est assez immédiate, dans le second, un temps d'arrASt est presque toujours marqué par l'organisation. Et, si par malheur intervient un changement du personnel dirigeant ayant lancé l'action, elle est sount stoppée ou alors une partie du travail est A  recommencer car le nouau responsable a pleinement besoin s'approprier les enjeux de l'organisation du travail avant de la changer.
Cette dépendance vis-A -vis du management opérationnel est une des principales raisons pour lesquelles il convient de ne pas dépasser les limites du périmètre, mASme s'il apparait sount que les questions traitées devraient l'AStre A  un niau beaucoup plus important. C'est d'ailleurs en cela que réside la limitation la plus importante de l'audit mérnoriel.

Elaborer un de gestion des connaissances
La phase de définition de la mise en œuvre se décline ici - pour des raisons de taille - en des s d'actions très détaillés. Nous l'appellerons - de gestion des connaissances- car il s'agit sount d'actions d'optimisation des échanges de connaissances au sein d'un service. Mais son élaboration ne suit pas un ordre immuable ni ne peut se résumer A  une série de recettes.
En effet, un de gestion des connaissances est d'abord défini par rapport aux dispositifs organisationnels et managériaux sur lesquels le management opérationnel -a la main-. Et A  ce niau, de très nombreux facteurs -contextuels- différents rentrent en ligne de compte : l'organisation de l'entreprise et son mode de management, sa culture et sa manière de communiquer, l'utilisation du système d'information, le degré de décentralisation, etc. De ce fait, nous ne pouvons indiquer ici que les axes de travail que l'on examine lors de la construction d'un tel sans pouvoir préciser comment ils peunt AStre agencés pratiquement. Et nous devons insister, surtout, sur deux axes qui concentrent l'essentiel des choix fins de mise en œuvre :
» l'axe -organiser-, dans la mesure où la mise en place d'un de gestion des connaissances implique toujours une forte évolution des modes d'organisation internes aux équipes, des responsabilités noulles, ou un changement des pratiques existantes ;
» et ce que nous appellerons l'axe -éditorial-, qui concentre les modalités de consignation des connaissances (explicitées) dont la mise en place est bien sount un débouché majeur des s d'action.
Nous détaillons donc ces deux points ci-dessous sous forme de deux typologies, d'organisation et d'action, susceptibles d'AStre mobilisées dans un dispositif pensé et organisé pour délopper la dynamique de connaissances. Les éléments présentés ne représentent naturellement que les formes essentielles en usage au moment où nos écrivons et il est plus que probable que de nombreuses autres seront crées dans les années A  nir.

Formes organisationnelles internes aux équipes de travail

Un de gestion de connaissance détaillé A  un niau fin s'organise le plus sount autour de formes d'organisation spécifiques dont la dirsité est aujourd'hui très importante. On peut s'appuyer tout d'abord sur des formes régulières comme les réunions d'équipe, voire -l'intérieur- des processus. Mais les entreprises disposent d'une gamme importante de modes d'organisation -supplémentaires- sur lesquels on peut s'appuyer dans un projet approfondi de valorisation des connaissances. Il convient de noter ici que ces évolutions organisationnelles - mASme fines - apparaissent indépendamment des technologies éntuelles employées pour les exploiter, c'est pourquoi on ne trou pas, ci-dessous, de références aux évolutions du système d'information.
- CommenA§ons par les modes de réunions et signalons d'abord les réunions informelles dont la célèbre -salle café- est l'exemple le plus frappant. Parfois d'ailleurs, ce genre -d'outils- se révèle très efficace pour instaurer des échanges et créer un climat de confiance sans lequel il est difficile d'aller plus loin. Mais il faut surtout évoquer les réunions formelles qui sont spécifiquement organisées pour créer ou échanger des connaissances. Nous limitons l'exposé ici A  quelques exemples, car il n'est pas possible de tous les citer, les noms variant sount d'une organisation A  une autre.
Nous avons déjA  évoqué les bilans de projets, prévus explicitement dans l'organisation par projets. Les réunions dites de -leA§ons apprises- ont le mASme objectif que les bilans de projet (ou dans l'unirs commercial, les réunions de -revues de comptes-). Mais elles sont plutôt axées sur un thème que sur un projet et ont vocation aussi bien au partage de connaissances qu'A  leur création sur un mode semi-spontané. On les rencontre aussi bien dans l'industrie aéronautique que dans les services marketing lorsqu'il s'agit de faire le bilan d'une action donnée. Les cercles de qualité - malheureusement tombés en désuétude dans l'industrie franA§aise -étaient également des lieux où s'échangeaient l'expérience et se créaient certaines connaissances sur les process. Aujourd'hui, des formes particulières s'en inspirent - telles que les réunions -cinq minutes- - qui permettent A  des organisations de faire systématiquement le point sur ce qui ne fonctionne pas.
- Au-delA  de ces formes assez classiques, il faut aussi évoquer les réseaux professionnels, qu'il s'agira de structurer, car ils permettent d'introduire une logique transrsale au sein d'organisations sount très rticalisées. Nous avons déjA  présenté ces réseaux sur le général dans les chapitres 4 et 8 et nous n'y reviendrons pas. Notons simplement que ces réseaux sont sount axés sur l'exploitation des expertises dans une perspecti de diffusion et de création des connaissances. Mais dans ce cas, ils concernent un nombre limité d'acteurs. Ils peunt également concerner tous les membres de l'organisation et dans ce cas avoir une existence ponctuelle et A  géométrie variable.
- On parle aussi de réseaux pour évoquer les relations régulières qui mobilisent les experts d'un mASme métier. Nous préférons les distinguer en reprenant le nom de communautés d'intérASt, pour signaler que ces communautés de métiers ou d'objectif ont une structuration plus forte que les réseaux (aussi bien en termes de permanence que de gestion interne des connaissances). Cela concerne en particulier les communautés d'objectifs qui réunissent des acteurs de pronance variée au service d'un but ponctuel. Citons, par exemple, les groupes qui se réunissent afin de créer (au sens créativité et innovation) des nouaux services ou

produits.

- L'introduction d'acteurs dédiés A  la dynamique de connaissance est un troisième mode d'organisation spécifique aux enjeux de connaissance. Cela peut prendre la forme de coaching, de tutorat ou de comnonnage qui sont autant des formes d'accomnement d'un individu par un autre A  fin prioritaire de montée en apprentissage, de transfert de connaissances, d'expérience et/ou de savoir-faire (dans les deux derniers cas). Nous avons lA  aussi déjA  évoqué ces fonctions (cf. chapitre 5 et chapitre 7), mais il faut les rappeler ici du fait de la tonalité -trop RH- ac laquelle on les évoque encore le plus sount et qui occulte le rôle qu'elles jouent - via la connaissance transmise - sur les modes d'organisation.
Le coaching est une forme d'accomnement managérial visant A  permettre une montée en professionnalisme de la personne -coachée- voire parfois une remise en cause ou une refondation de sa faA§on de fonctionner. Il influe donc directement sur l'organisation. Le tutorat est fondé sur un accomnement de type plutôt -professoral- alors que le comnonnage est totalement centré sur la transmission d'expérience et des savoir-faire. Leur effet est de ce fait, plus indirect et se mesurera sur des espaces de temps assez longs (cf. pour une présentation exhausti, l'encadré ci-après).

Formes organisationnelles et modalités de management pouvant AStre prônées dans les projets A  périmètre restreint
- Réunions informelles (réunions au cours desquelles il y a sount des échanges mais dont on ne peut connaitre le contenu ni l'efficacité) :
Salle café - Réunions formelles (réunions au cours desquelles il y a des échanges mais dont on connait le contenu et l'efficacité) :
Bilans de projets

LeA§ons apprises

Réunions de retour d'expérience Cercles de qualité Bilan -cinq minutes-
» Réseaux (cf. chapitre 4 et chapitre 8) (mode d'organisation mettant des personnes d'une entreprise en relation de manière structurée et pilotée) :
Réseaux d'experts

Réseaux -qui fait quoi-, -qui sait quoi-

» Communautés d'intérASt (organisation des personnes partageant le mASme objectif ou un mASme métier en vue de produire un résultat défini A  l'avance) :

Communautés de métiers Communautés d'objectif

» Formes d'animation managériale (cf. chapitre 7) :
Coaching
Tutorat

Comnonnage

Les modalités de consignation et d'enregistrement

Parallèlement A  ces formes organisationnelles, un projet A  périmètre restreint a pour enjeu de restructurer la manière dont les connaissances sont partagées et tracées. LA  encore, les formes seront dirses et il s'agira de choisir les plus adaptées en fonction des enjeux précis du projet. On peut en lister les formes suivantes qui complètent la série de documents habituellement exploités dans une organisation que nous avons abordée au chapitre 9.
- Les documents dédiés et structurés que l'on peut considérer comme -inscrits- dans l'organisation, car ils correspondent A  des moments précis de son fonctionnement. Ils constituent un premier type particulier et assez homogène de documents car leur structuration interne a été pensée en fonction des contenus que l'on souhaite consigner. Mais on notera que cette consignation ne peut pas AStre vue indépendamment des formes managériales qui la portent. Citons les fiches de retour d'expérience qui sernt A  indiquer ce que l'on sait pour l'avoir appris dans un contexte donné. Les fiches de -Best Practices- décrint ce qui a été jugé par l'organisation comme étant la meilleure pratique expérimentée dans un contexte donné et généralisable A  l'organisation. Les règles de conception sont une autre formulation des meilleures pratiques applicables au contexte de la conception dans l'industrie. Les documents de suivi de conception et management du risque industriel sont des fiches particulières conA§ues de manière A  permettre la maitrise des risques pouvant AStre rencontrés dans un projet industriel.
- Les documents issus de l'expertise et ayant un statut de documents de référence ont un statut différent et sont également réalisés différemment. Ils sont, pour l'essentiel, conA§us ponctuellement et subissent ensuite des mises A  jour en fonction de l'état des connaissances de l'entreprise. Ces documents contiennent - sous des formes dirses - une large part des connaissances accumulées par l'organisation sur un sujet donné. Ils nécessitent de ce fait une sécurisation très importante.
- Les documents de référence concernant le fonctionnement de l'organisation fixent le cadre de prise de décision et définissent les règles de fonctionnement des équipes de travail. Ils peunt AStre plus ou moins généraux, mais se caractérisent tous par le fait que leur application est obligatoire.
- Le dernier cas est celui de la connaissance modélisée (glossaires, schémas etc.). Il correspond A  la mise en forme des connaissances, mais dans laquelle le modèle de représentation -glossaires, schémas - est toujours lisible sous forme de documents, mASme si la formalisation au trars d'un modèle de représentation prime sur le caractère textuel. Le choix de méthode de modélisation dépend du formalisme que l'on souhaite utiliser et de la nature des connaissances manipulées. Sur ce point, nous renvoyons le lecteur A  la bibliographie qui comprend aujourd'hui de nombreuses publications concernant l'ingénierie des connaissances et la modélisation cogniti.
L'encadré ci-après présente les principales formes de documents que l'on peut recenser aujourd'hui, organisées selon la typologie que l'on vient d'esquisser.

Modalités de consignation et d'enregistrement des connaissances
- Documents concernant le fonctionnement de l'organisation et émis par elle : Normes Standards

Doctrines

Valeurs - Documents dédiés et structurés en fonction d'un objectif de capitalisation des connaissances et inscrits dans le fonctionnement de l'organisation :

Fiches de retour d'expérience

Fiches de Best Practices

Règles de conception

Suivi de conception et management du risque industriel - Documents issus de l'expertise et ayant un statut de documents de référence :

Livres de connaissances

Brets

Formations métiers

FAQ (foire aux questions), Q&A (questions et réponses) - Connaissance modélisée, c 'est-A -dire structurée et organisée selon un modèle prédéfini :

Référentiel de connaissances

RèfA«rentiél terminologique

Soulignons pour finir que les classes de solutions présentées ci-dessus ne sont pas exhaustis. Il peut en exister d'autres. De plus, ces éléments ne sont pas exclusifs et peunt se combiner pour produire des formes plus élaborées mariant différentes technologies, outils et formes. C'est ainsi que l'on peut imaginer des réunions de retour d'expérience qui débouchent sur la rédaction de comptes rendus nant alimenter une base de fiches de retour d'expérience, tout comme on peut imaginer ces mASmes réunions sans un tel compte-rendu. C'est pourquoi il devient rapidement impossible de prévoir les différents types de documents que les entreprises peunt créer pour y consigner des connaissances acquises. Le nombre et la dirsité des combinaisons qui peunt AStre obtenues confirment simplement ce que nous disions au début du présent chapitre, et c'est sur ce point que nous conclurons : il n'existe pas de solution unique de management des connaissances.