Cette phase cruciale du processus doit vous permettre de collecter sur chaque candidat présélectionné toutes les informations utiles, complémentaires et indispensables pour étayer votre choix définitif. En effet, vous dez pouvoir évaluer, de faA§on rigoureuse et précise, la correspondance entre les compétences et caractéristiques personnelles du candidat et celles définies dans le profil dressé initialement.

Un entretien de recrutement est une situation de communication. Il met en présence deux personnes dans le but de favoriser des échanges dont la finalité est une meilleure connaissance mutuelle devant permettre A  chacun de prendre sa décision :
- le responsable qui recrute décidera d'embaucher ou de ne pas embaucher le postulant ;
- le candidat décidera d'accepter ou de refuser le poste proposé.
Il est essentiel d'avoir toujours bien présent A  l'esprit cette double problématique. Un entretien de recrutement doit offrir A  chacun la possibilité de recueillir les informations nécessaires et suffisantes pour étayer sa décision.
C'est une situation stressante pour chacune des parties. Les deux interlocuteurs en présence engagent leur anir. La qualité de la relation qui s'élit pendant l'entretien, la transparence des informations échangées et le niau de communication sont les garants d'un recrutement de qualité.
Un recrutement est de qualité lorsque les deux parties sont gagnantes.
La personne qui recrute a trouvé le candidat en adéquation ac le poste, l'équipe et l'entreprise; la personne en recherche d'un emploi a trouvé un travail et un environnement qui correspondent A  ses compétences et aspirations. Ce résultat s'appelle une stratégie gagnant/gagnant.
Quatre méthodologies de base régissent l'entretien de recrutement :
' une chronologie dans la progression : pour optimiser sa qualité et son efficacité un certain nombre d'étapes doint s'enchainer dans un ordre bien défini. Elles permettent de commencer, de faire progresser et de conclure ce type très particulier d'entretien;
- des techniques d'entretien s'appuyant sur deux compétences principales: savoir écouter et savoir poser des questions;
- un guide d'entretien, sorte de check-list comportant les questions clés qui seront posées A  tous les candidats. Ce guide permettra d'obtenir la certitude que le candidat possède ou non les caractéristiques recherchées. Il permet de ne rien oublier d'essentiel. Il offre une structure qui rend les réponses des candidats ables grace A  une évaluation réalisée sur des bases identiques.
' une capacité A  savoir en permanence quel est l'objectif de la question et quelle est l'information recherchée sur le candidat.
Un type de recruteur que l'on rencontre fréquemment est celui qui possède pour tout bagage une lettre et un C.V. sur lesquels il a griffonné au crayon quelques points d'interrogation.
Il parle beaucoup car il a peur du vide et, rapidement, ne sait plus quelles questions poser.
Il - plonge - parfois dans la lettre et le C.V. en se demandant A  quoi peut correspondre tel point d'interrogation apposé en bout de ligne.
Il trou très bien un candidat qui acquiesce A  tout ce qu'il dit et discute A  batons rompus ac lui.
Pour terminer, lorsqu'il se retrou seul après l'entretien, il prend conscience de n'avoir recueilli que peu d'informations consistantes sur lesquelles s'appuyer et il est alors très démuni pour prendre une décision.

La chronologie d'un entretien de recrutement

Un entretien de recrutement comporte sept étapes

L'accueil du candidat

La recherche des informations complémentaires par rapport au C.V. et A  la lettre de candidature

Les critères de motivation

La validation des compétences

La vérification des caractéristiques de personnalité

La présentation de l'entreprise et du poste

La conclusion de l'entretien

Les différentes étapes de l'entretien de recrutement
Suivre ces étapes permet de progresser dans la décourte du candidat en allant du plus simple au plus complexe, de maitriser le déroulement de l'entretien en sachant en permanence où l'on en est et où l'on va.

L'accueil du candidat

La qualité de cette étape conditionne celle de l'ensemble de l'entretien. Installez un climat de confiance qui sera propice A  un échange ourt et fructueux. Prenez le temps, avant d'aborder le cœur de l'entretien, d'élir le contact. Mettez la personne A  l'aise (autant que faire se peut !). Ce type d'entretien demande beaucoup de concentration et vous dez également vous sentir A  l'aise.
Je e sount cet entretien ac la métaphore du renard dans Le Petit Prince de Saint-Exupéry : - Je ne puis jouer ac toi, je ne suis pas apprivoisé. - C'est A  vous d'élir d'emblée un climat de confiance et de créer un espace d'ourture au dialogue.
Lorsqu'un recruteur et - son - candidat sont dans des conditions propices pour passer A  l'étape suivante cela se remarque A  leurs positions sur leurs sièges : soit l'un (et/ou l'autre) est assis en porte-A -faux et la phase de mise en confiance de départ n'est pas suffisante, soit les deux sont bien installés sur leurs sièges et les positions des corps sont en équilibre. Cette mise en confiance réalisée, vous pouz passer A  la phase suivante.
Cette phase d'accueil consiste A  bien positionner et mettre en place le contexte de l'entretien. Elle implique de :
- vous présenter : identité, fonction, précision de votre rôle dans le processus de recrutement. Il est important que le candidat sache si vous AStes le décideur et si c'est ac vous qu'il travaillera en cas d'embauché;
- rappeler le titre de la fonction pour laquelle vous recrutez, mais ce n'est absolument pas le moment de décrire le poste;
- préciser l'activité de l'entreprise et donner quelques informations très générales (ce n'est pas non plus le moment de délopper) ;
- resituer l'objectif de l'entretien. Il est important de rappeler au candidat que l'objectif de cette rencontre est double. Il doit vous permettre de mieux le connaitre et d'analyser ac lui s'il est en adéquation ac le poste que vous az A  pourvoir. Il doit également lui donner la possibilité de déterminer si le poste et l'entreprise correspondent A  ce qu'il recherche. Cela donne le ton quant A  la teneur de l'entretien;
- indiquer la durée moyenne prévue pour l'entretien. Présentez au candidat le général qui sera suivi. Vérifier si cette durée est compatible ac ses contraintes. Cela donne au candidat une certaine visibilité sur ce qui l'attend et doit réduire son stress. Vous pouz dire par exemple : Notre entretien va durer environ une heure, une heure trente au maximum; A  moins que nous découvrions plus rapidement que le poste ne vous convient pas. Nous allons aborder tout d'abord votre parcours professionnel, puis nous examinerons les compétences nécessaires pour tenir ce poste ainsi que certains aspects essentiels sur vos objectifs et vos attentes. Ensuite, je vous présenterai le détail de la fonction. Pour terminer nous ferons le point sur votre candidature.
Et faire rire ou sourire le candidat, au moins une fois, pendant cette phase, cela reste le meilleur - décontractant - possible.

La recherche des informations complémentaires par rapport au C.V. et A  la lettre de candidature
Reprenez le cheminement par lequel la candidature vous est parnue est un bon moyen pour faire la transition et passer A  l'étape suivante. Donnez au candidat quelques informations sur les raisons qui vous ont amené A  le sélectionner et A  aller plus loin ac lui dans ce processus de recrutement. Cette phase comporte deux volets : les études et le parcours professionnel. Selon les candidats, leur age, leur expérience, il sera utile ou non d'approfondir les études suivies.
Cette étape peut s'aborder de deux faA§ons différentes selon le poste A  pourvoir.
Si le poste demande des qualités d'expression orale, il sera pertinent de commencer cette phase par une question large en demandant au candidat de vous dresser le panorama de ses études et de son parcours professionnel. Cet exposé vous permettra de vérifier tout de suite ses capacités d'expression et son niau par rapport A  vos exigences. C'est notamment le cas pour des fonctions commerciales, A  forte connotation relationnelle, et dès que l'on atteint un certain stade dans la hiérarchie.
Lorsque le poste est plus technique et moins relationnel, il sera alors plus pertinent de poser au candidat des questions précises sur son curri-culum vita? afin d'obtenir des précisions sur les postes qu'il a tenus, et de reprendre toutes les questions que vous az notées lors de l'élabora-tion de la grille de présélection.
L'approfondissement du cursus de formation passe par quelques
questions essentielles dont l'objectif est de comprendre le rôle de celui-
ci dans sa vie professionnelle. Les principales questions que l'on peut

poser sont :

» Pourquoi a-t-il choisi ? (voir études dans le C. V.)

» Quels diplômes a-t-il obtenu ? Quand ? Comment ?

» Qu'est-ce qui l'a le plus intéressé ? Pourquoi ?
» Qu'est-ce qui l'a le moins intéressé ? Pourquoi ?
» Comment a-t-il mis en œuvre, dans sa vie professionnelle, les connaissances acquises ?
» Quelles autres études aurait-il aimé suivre ? Pourquoi ?
Dans tous les cas, vous dez connaitre ac le plus de précision possible le contenu des postes occupés par cette personne, ce qu'elle a réellement et concrètement fait et les motifs de ses départs. Reprenez chaque poste (ou stage s'il s'agit de quelqu'un de jeune) occupé par la personne et demandez-lui ce qu'elle a fait concrètement jusqu'A  ce que vous ayez une vision précise de son parcours professionnel et des compétences mises en œuvre. Si les postes sont trop nombreux, sélectionnez les derniers en date ou ceux qui vous semblent le plus en rapport ac celui que vous proposez.
Les questions A  poser lors de cette deuxième phase sont ' le niau des questions étant A  ajuster en fonction du niau du poste et de la personne ' des questions ourtes neutres (voir infrd) et ce sur tous les postes significatifs :
» Pourquoi a-t-il choisi cette entreprise ?

» Pourquoi a-t-il postulé pour cette fonction ?

» Comment a-t-il obtenu le poste F
» Quelles sont les dates de prise de fonction et de départ ?
» Quelles étaient ses principales activités ou responsabilités ?

» Comment les réalisait-il concrètement ?

» Quelles sont celles qu'il préférait ? Pourquoi ?
» Quelles sont celles qu'il aimait le moins ? Pourquoi ?
» Quels résultats avait-il obtenus ?

» Quel était son environnement de travail ?

» Comment fonctionnait-il ac sa hiérarchie ? Ac ses collègues ?

» Quels sont les motif de départ ?

Il s'avère également intéressant de demander, pour les derniers emplois occupés, les noms et les coordonnées des personnes que vous pouz éntuellement contacter. A€ ce sujet, vous allez vous trour face A  plusieurs comportements. Habituellement, le candidat vous les donnera sans hésiter, tout naturellement. Dans certains cas vous percevrez des résistances ; il s'agit alors de creuser le pourquoi de ces réticences.
Lorsque vous aurez obtenu cette vision claire du parcours professionnel du candidat, du contenu des emplois occupés, vous pourrez décider si effectiment ce parcours est cohérent ac le profil de la personne que vous recherchez.
Si tel est le cas, vous pouz alors entreprendre l'étape suivante.
Si tel n'est pas le cas, expliquez A  la personne en vous appuyant sur la base de votre profil de poste et d'après les données objectis que vous az collectées pourquoi elle ne correspond pas A  vos attentes. Cela n'est pas facile, mais il est préférable d'arrASter un entretien et d'expliquer au candidat pourquoi vous l'écourtez plutôt que de poursuivre, en baclant la suite. D'une part vous perdriez votre temps, et d'autre part le candidat aura la sensation dévalorisante qu'il ne vous a pas plu et que vous az expédié volontairement l'entretien.
Il est intéressant, A  l'issue de cette deuxième étape, de demander au candidat quelles sont les autres offres d'emploi pour lesquelles il a déjA  présenté sa candidature et pourquoi il se présente pour le poste que vous proposez.
Cela vous donne une indication sur le ciblage qu'il opère, s'il centre sa recherche sur certaines fonctions ou secteurs d'activité, et quelques indications sur ses motivations.

Les critères de motivation

Le but de cette phase est de connaitre précisément ce qui moti le candidat, la nature de son instissement dans la vie professionnelle et d'en vérifier la cohérence ac la fonction et l'entreprise.
Les critères de motivation sont les besoins qu'une personne, plus ou moins consciemment, cherche A  satisfaire dans sa vie professionnelle. Ce sont les valeurs importantes pour elle. Ces critères sous-tendent sa motivation et déterminent ses actes et ses jugements. C'est - le petit vélo qui nous fait tourner -.
Un collaborateur fonctionnera bien dans une entreprise, une équipe, un poste de travail dans lesquels il retroura ses critères, il s'y sentira reconnu et aura la sensation de pouvoir s'exprimer. Il remplira efficacement une fonction dans laquelle ses attentes deviendront réalité.
Comment connaitre les critères de motivation d'un individu ? Simplement en posant la question suivante : Que recherchez-vous dans le travail ?
Si les réponses obtenues sont insuffisantes, vous pouz rebondir en demandant : Qu'est-ce qui est important pour vous dans votre vie professionnelle ?
Avant d'aller plus loin, prenez un papier et répondez, pour vous-mASme, A  cette question essentielle; cela vous aidera ultérieurement dans vos recrutements.
Les réponses A  cette question vous étonneront par leur dirsité. En voici quelques exemples :
a) - Je recherche un travail dans lequel je puisse m'épanouir mais aussi des responsabilités, une bonne ambiance et de la dirsité. -
b) - Je recherche un travail A  proximité de chez moi, une bonne ambiance et que l'on me donne la possibilité de bien faire mon travail. -
c) - Je recherche la nouauté, la dirsité, de l'autonomie, des contacts. Je souhaite continuer A  apprendre, A  évoluer et A  AStre utile. -
d) - Je recherche des responsabilités, des challenges, la réussite, AStre reconnu et gagner de l'argent. -
e) - Je recherche le plaisir, A  savoir un travail d'ordre intellectuel ac notamment une composante prospecti. Je ux travailler sur des matières, sur des sujets qui m'intéressent et avoir des contacts positifs et enrichissants. -
f ) - Etre utile, apporter quelque chose aux autres au trars d'un travail qui me passionne et me permette d'apprendre. -
g) - Les contacts et un travail dirsifié m'intéressent en priorité mais je souhaite également me réaliser dans mon travail et AStre reconnue. -
Ces exemples montrent la dirsité des critères de motivation et les différences fondamentales des systèmes de motivation pouvant AStre rencontrés d'une personne A  une autre. Ils font que chaque individu, ne serait-ce que sur ce seul élément de sa personnalité, est unique.
Pour mieux comprendre et assimiler cène phase nous allons jouer A  - qui est qui ? -. Les sept personnes dont les réponses ont été citées ci-dessus ont des métiers différents. Essayez d'affecter A  chaque profession mentionnée ci-après la réponse la plus adaptée : formateur, chargé(e) de mission (commercial), éducateur spécialisé, assistant(e) juridique, téléhôtesse, responsable de formation dans une grande entreprise, puéricultrice1.
Lorsque vous az obtenu la réponse A  la question - Que recherchez-vous dans le travail ? -, pour l'exploiter valablement vous az A  la soumettre au crible d'un certain nombre de questions.
1. Cette personne a-t-elle une structure de critères riche ou pauvre ? Les critères de motivation traduisent-ils un degré d'instissement dans le travail cohérent ac l'instissement recherché ? Entre les exemples de réponse a et b donnés ci-dessus, il est bien évident que le premier est bien plus riche que le deuxième. Toutefois, une vigilance particulière est A  obserr ac les personnes qui ont trop de critères (plus de sept ou huit). Vous risquez de compléter votre équipe ac un perpétuel insatisfait.
2. Les critères énumérés sont-ils cohérents ac le poste proposé ? Ya-t-il des critères incompatibles ?
Certains critères ne trouront jamais d'écho favorable dans le poste que vous proposez. Il faut donc les analyser un par un et vérifier leur compatibilité ac la mission A  remplir. Par exemple l'autonomie, la liberté sont-ils compatibles ac le poste de téléhôtesse ? Est-il cohérent que, dans les critères évoqués, les - autres -, les contacts humains ne soient pas mentionnés par celle ou celui qui recherche une activité commerciale ? Une personne peut-elle assumer une fonction hiérarchi-que si le goût des responsabilités ne ure pas dans ses motivations ?
Un grand nombre de démotivations inexpliquées sont constatées par des hiérarchiques qui disent : - Je ne comprends pas, tout allait très bien, et d'un seul coup son comportement a changé ! - Très sount, nous avons pu élir une relation entre la démotivation, la perte d'intérASt pour le travail qui se manifestait et le fait que des critères de motivation n'avaient pu trour A  s'épanouir. Au début, la personne, contente de son nouau travail, fonctionne sur les critères qui trount motifs A  satisfaction. Puis au fil du temps les autres, jusque-lA  refoulés, resurgissent et l'insatisfaction prend le dessus. Prenons l'exemple d'une téléhôtesse qui aurait besoin d'autonomie; au bout d'un certain temps elle supportera mal de rester assise A  son poste. Elle commencera par arrir en retard puis A  vouloir apporter des changements dans les procédures. Enfin, elle contestera la compétence de sa hiérarchie et, bien évidemment, la qualité de son travail s'en ressentira.
3. Un ou plusieurs critères du candidat sont-ils identiques ou proches des miens ?
Les critères de motivation sont source de cohésion pour un tandem ou une équipe de travail. Ils créent des liens inconscients puisque les besoins sont proches.
Ainsi, vous fonctionnerez mieux ac une personne dont un ou plusieurs critères sont identiques aux vôtres. C'est pourquoi je vous ai proposé de répondre A  la question - Que recherchez-vous dans un travail ? - en tout début de chapitre, avant que vous ne soyez - pollué - par les explications.
4. Les critères de motivation cités par la personne sont-ils effectiment les siens ou bien les a-t-elle - achetés - dans dirs stages ou livres lors d'une préparation aux entretiens d'embauché ?
Vous pouz apporter une première réponse A  cette question en analysant l'aspect personnalisé ou au contraire standardisé, voire A  la mode, des réponses. Par ailleurs, vous pouz les vérifier A  partir d'un ou deux critères pris séparément en demandant au candidat : Racontez-moi une expérience dans laquelle vous az pu ? (Reprendre très exactement le mot utilisé par la personne.) Par exemple : Racontez une expérience au cours de laquelle vous az pris des responsabilités ou Parlez-moi d'une expérience où vous az ressenti la satisfaction d'un travail bien fait. Il est important de reprendre précisément les mots utilisés par le candidat sinon il ne se reconnaitra pas dans la question et la réponse n'aura plus la mASme valeur. Si le critère est bien réel et bien ancré, le candidat aura toujours une ou des expériences vécues qui y seront associées et pourra les raconter et les délopper aisément. En revanche, si ce n'est pas son propre critère de motivation, il aura du mal A  trour une expérience A  y associer car ce critère n'entre pas dans sa réalité, n'est pas partie intégrante de sa personnalité.
Exemple : un jeune candidat recherche son premier emploi et dit avoir parmi ses critères de motivation le désir d'avoir des responsabilités. Si tel est le cas, il en troura toujours une illustration soit dans une activité scolaire, soit dans un job d'été ou au cours d'un stage. La responsabilité ne sera peut-AStre pas de haut niau, mais elle sera présente dans son expérience. En revanche, un autre jeune candidat qui s'est approprié le critère - responsabilité - parce que cela fait bien dans le paysage sera incapable de trour une expérience dans son vécu et vous répondra qu'il n'en a pas encore eu la possibilité !
Ainsi cette question, simple en apparence, est extrASmement riche d'enseignements A  condition d'AStre bien exploitée. C'est pourquoi nous la positionnons très tôt dans l'entretien.

La validation des compétences

Le profil du poste tel que vous l'az défini comporte un certain nombre de connaissances et/ou compétences. Ce travail préalable a été réalisé ac la plus grande rigueur. Aussi, ne vous contentez pas d'approximations dans la vérification de celles-ci car vous risquez de belles déceptions. Chaque compétence jugée indispensable doit AStre vérifiée lors du recrutement. Cette vérification est placée en quatrième position de l'entretien, suffisamment tôt pour ne pas poursuivre inutilement celui-ci si le candidat n'a pas les compétences requises.
Vous pouz faire la transition dans le déroulement de l'entretien en expliquant au candidat que certaines compétences sont essentielles pour tenir le poste et A  ce point de l'entretien, il devient important de vérifier si, effectiment, le niau de compétence recherché est atteint.
La meilleure méthode pour vérifier l'existence d'une compétence est de mettre le candidat A  l'épreu. Ces épreus doint AStre prévues et préparées avant de recevoir les candidats de faA§on A  pouvoir s'assurer, sans doute possible, de l'existence des compétences nécessaires et indispensables.
Pendant que le candidat réalise les épreus que vous lui infligez, il est intéressant, lorsque cela est possible, de rester dans la mASme pièce afin de l'obserr. Vous pouz en profiter pour lui demander ses diplômes et certificats de travail et les er ac les données mentionnées dans le C.V.
Ces épreus peunt consister en des questions techniques et/ou mises en situation. Le poste d'assistant(e) juridique, par exemple, fera appel A  des questions précises sur le droit des sociétés, mais également A  des épreus pratiques comme la réalisation d'un document sur Word.
Selon la durée des mises en situation, le contexte, votre aisance A  interrompre l'entretien et A  le reprendre ensuite, vous choisirez soit de positionner les épreus en fin d'entretien, après avoir abordé l'ensemble des étapes, soit de les intégrer au cours de l'entretien.

La vérification des caractéristiques de personnalité

Parnir A  déterminer si le candidat possède les savoir-AStre tels que définis dans le profil de poste est primordial, mais moins aisé que la vérification des compétences.
Dans un entretien de recrutement, il est impossible de capter toutes les informations disponibles, car nous avons nos propres filtres et des baisses de concentration. L'important n'est pas de tout capter ni de tout comprendre, nous ne sommes pas des surhommes ni des superwomen. MASme les recruteurs professionnels n'ont pas cette capacité. L'important est d'AStre certain de la qualité et de la fiabilité de l'information collectée.
La technique consiste A  savoir, lorsqu'on pose une question, quel est son objectif, c'est-A -dire quelle information précise l'on recherche sur la personnalité du candidat. Il s'agit dès lors de poser des questions toujours axées sur l'expérience professionnelle. Elles permettront, après avoir entendu la réponse du candidat, de déterminer son degré de possession de ce savoir-AStre.
Vous allez par conséquent préparer un guide de questions qui a pour objectif de faire émerger dans les réponses des candidats des caractéristiques de personnalité par l'observation des comportements décrits dans les réponses. Nous aborderons ces techniques dans les chapitres suivants.
A€ ce stade de l'entretien, vous n'az posé au candidat aucune question sur sa vie privée, puisque la loi l'interdit, hormis sur les aspects qui ont un lien direct ac l'emploi proposé. Nous nous trouvons face A  deux possibilités. La première, le candidat a parlé spontanément de sa situation de famille, de ses loisirs et activités extra-professionnelles, vous az donc une représentation de son contexte personnel et, dans la mesure où il l'a lui-mASme abordé, les discussions sont ourtes. Seconde possibilité, le candidat n'a pas abordé les aspects plus privés de sa vie. Cela est rare. Vous pouz alors poser une question ourte neutre de type : Et vous, qui AStes-vous ? Vous créez ainsi un espace d'échange au-delA  du professionnel. Vous pourrez également profiter de la phase suivante de présentation de l'entreprise et du poste, lorsque vous abordez vos attentes plus qualitatis dans la relation professionnelle, pour glisser quelques éléments sur votre vie privée, cela donnera le ton. Enfin, si malgré tout cela, aucune information ne vous est donnée par le candidat, vous pouz lui faire part de votre surprise quant A  son silence sur les aspects extra-professionnels de sa vie. Nous n'avons bien sûr pas besoin d'une instigation approfondie de la vie privée. Toutefois des informations sur quelques aspects essentiels de celle-ci sont un éclairage intéressant sur un candidat.
Concernant les questions sur la vie privée qu'il est possible de poser, en raison du lien direct ac l'emploi, les choses ne sont pas faciles A  démASler. Soyez bien clair sur ce qui pourrait influencer ses aptitudes A  tenir le poste proposé.

La présentation de l'entreprise et du poste

Vous dez maintenant présenter au candidat, de faA§on succincte mais complète, votre entreprise, le poste A  pourvoir et son environnement. Pour prendre sa décision il a besoin d'AStre en possession d'un ensemble d'informations afin de pouvoir déterminer si le poste offert correspond A  ses aspirations.
Il est évident que la présentation d'une entreprise de taille nationale, d'une PME, d'une petite structure de quelques personnes ou de celle qui recrute son premier et unique collaborateur ne sera pas vraiment de mASme nature. Il est utile de préparer un canevas et de sélectionner les informations essentielles A  communiquer au candidat, pour qu'il puisse comprendre le système dans lequel s'inscrit le poste proposé et le contenu de celui-ci.
De faA§on générale, sept points clés structurent la présentation de l'entreprise, du poste et de son environnement :
1. le rappel de l'activité de l'entreprise, sa date de création, sa taille, son positionnement sur le marché si cela est pertinent, son implication éntuelle dans d'autres sociétés, les grandes lignes de son organisation;
2. votre position et votre rôle dans la structure, en décrivant le cas échéant votre service;
3. la raison du recrutement envisagé (création, remplacement);
4. le contenu du poste, pour cela il suffit de reprendre la description de poste élaborée au début du processus de recrutement;
5. vos attentes, sur un plus qualitatif, sur la relation que vous souhaitez élir ac la personne ac laquelle vous allez travailler;
6. les contraintes liées aux spécificités du poste mentionnées dans le profil : certaines sont A  présenter et il suffit de vérifier si la personne est prASte A  les accepter (par exemple, le port d'une tenue de travail). D'autres méritent une vérification plus fine car elles relènt d'éléments constitutifs de la personnalité : par exemple, la ponctualité ou la capacité A  faire des heures supplémentaires. D'autres encore, relènt du contrat de travail; il s'agit de clauses particulières telles la mobilité ou la non-concurrence;
7. la rémunération de départ et, le cas échéant, les possibilités d'évolution.
Il est très intéressant et indispensable, après la présentation du poste, de demander A  la personne ce qu'elle a retenu et compris de votre présentation, comment elle perA§oit une collaboration éntuelle. Cette précaution permet de vérifier si elle en a bien assimilé l'essentiel, de connaitre sur quels éléments elle met l'accent et si cette perception est en adéquation ac la vôtre.
La rémunération est un moment délicat de l'entretien. Il est indispensable d'AStre extrASmement clair sur ce point afin d'éviter les déceptions ultérieures lors du premier bulletin de paye. Selon le niau du poste, il vaudra mieux parler en appointements annuels bruts ou en salaire mensuel brut et net ainsi que des primes et avantages dirs, pour qu'il n'y ait aucune ambiguïté. Il faut également vérifier la cohérence de la rémunération proposée ac les renus antérieurs et les souhaits du candidat.
Il est très important de terminer cette étape de l'entretien en invitant le candidat A  poser les questions qui lui viennent A  l'esprit. Cela lui redonnera, en fin d'entretien, un espace d'expression que vous allez pouvoir obserr lorsque la tension commence A  se relacher. La teneur de ses questions est également révélatrice des sujets qui retiennent son attention et de sa motivation.
Vous pouz encore approfondir votre analyse en posant au candidat des questions complémentaires : Quels sont ses atouts pour la fonction proposée ? Quels sont ses points faibles ? Que pense-t-il pouvoir apporter A  l'entreprise ?
Il est, A  cette étape, essentiel de demander au candidat de se positionner et de vérifier que le poste l'intéresse vraiment. Cela vous évitera quelques surprises ultérieures du type : téléphoner A  un candidat pour lui annoncer que c'est lui que vous choisissez et vous entendre répondre qu'A  son grand regret, et après avoir bien réfléchi, cela ne l'intéresse pas. Il est remarquable de constater le nombre de personnes qui recrutent et qui ne pensent pas A  faire cette vérification. Il leur semble évident que le poste proposé ne peut qu'intéresser une personne en recherche d'emploi.

La conclusion de l'entretien

Toutes les phases de l'entretien ont été franchies, il est temps de se séparer du candidat et de conclure. Le mot conclusion a deux acceptions clore, terminer et réaliser complètement. Savoir conclure implique :
- de faire une courte synthèse des points importants recueillis au cours de l'entretien sur la personne, ses motivations et son intérASt pour le poste; ainsi que des résers que vous faites sur certaines lacunes ou aptitudes;
- demander au candidat s'il désire aborder d'autres aspects qui lui semblent importants pour étayer sa candidature;
- remercier le candidat, si cela est approprié, de la qualité de l'entretien que vous az eu ensemble ;
- informer le candidat sur le déroulement des étapes suivantes et sur leurs échéances. Trois raisons principales A  cela : la première est qu'il ne faut pas que le candidat se lasse d'attendre une réponse hypothétique qui ne vient pas, la deuxième qu'il n'accepte pas un autre poste l'intéressant moins mais pour lequel il a reA§u une réponse positi et, enfin, la troisième qu'il ne vous dérange pas par des appels téléphoniques fréquents et importuns. II convient donc d'informer le candidat du délai A  l'issue duquel il aura une réponse.
L'entretien est terminé. Le candidat est parti. Il vous faut immédiatement procéder A  l'analyse de l'entretien car vous az beaucoup d'informations en tASte et vos notes - fraiches - sont encore lisibles et compréhensibles.
Le législateur a posé un cadre A  l'entretien de recrutement sous forme d'obligations et d'interdictions.
Afin que les informations demandées aux candidats ne portent pas atteinte A  leur vie extra-professionnelle, elles ne peunt avoir comme finalité que d'apprécier leur capacité A  occuper l'emploi proposé ou leurs aptitudes professionnelles et doint présenter un lien direct et nécessaire ac celui-ci (art L. 121-6).
Ainsi, A  titre d'exemple, il ne peut AStre demandé A  un candidat des renseignements portant sur son état de santé, sa vie sexuelle, son logement, sur la profession des parents ou du conjoint, sur le nom et les coordonnées de connaissances non professionnelles du candidat ou encore sur ses loisirs. Sans oublier ses opinions politiques, syndicales ou religieuses évoquées précédemment. Ces questions n'ont pas de rapport ac le poste proposé. Il est possible de demander A  un candidat s'il est dégagé des obligations militaires, car cela concerne sa disponibilité A  court terme pour assurer la fonction proposée. En revanche, on ne peut lui demander s'il a effectiment et intégralement effectué son service, dans quelle arme, A  quel grade ou s'il a été réformé. On n'a pas le droit de demander A  une femme si elle est enceinte. Toutefois, celle-ci a l'obligation d'en informer l'employeur potentiel.
Ces obligations et interdictions sont également applicables aux questionnaires d'embauché.

Savoir écouter

- Toute personne est un livre ourt, il suffit de savoir lire ! -
L'écoute, dans un entretien de recrutement, est la clé qui permet de découvrir le candidat qui se trou en face de soi. Elle doit se centrer non seulement sur le contenu du récit de son interlocuteur, mais également A  un autre niau qui consiste A  aller au-delA  de son discours, A  décrypter dans les comportements décrits ce que la personne démontre sur sa faA§on d'AStre.
La question essentielle A  se poser en permanence lorsqu'on écoute un candidat est : Qu est-il en train de démontrer ? En effet, ce sont les comportements qui sont les révélateurs de sa personnalité et non les paroles. - Il faut se méfier des mots. -
Pour pratiquer cette écoute, il est indispensable de distinguer différentes catégories d'informations et de savoir comment les utiliser.

Distinguer faits, opinions et sentiments

Cette distinction est fondamentale pour maintenir un entretien de recrutement dans la plus grande objectivité.
Mais qu'est-ce que l'objectivité ? C'est - la qualité de ce qui est conforme A  la réalité, de ce qui est décrit ac exactitude -.
Dominer un entretien de recrutement, c'est rester dans l'objectivité et ne pas se laisser piéger par la subjectivité. La subjectivité est - ce qui est individuel et susceptible de varier en fonction de la personnalité de chacun -.

Exemple : Le récit d'un diner chez des amis

Voici les propos échangés dans une voiture sur le chemin du retour entre Madame Objectivité et Monsieur Subjectivité. Madame Objectivité racontera: - Nous sommes passés A  le A  vingt-deux heures et avons mangé du homard et des tagliatelles carbonara; les échanges ont porté sur la politique internationale de la France, les prochaines élections et sut le cinéma italien. Le diner s'est terminé A  deux heures du matin. -
Monsieur Subjectivité dira : - L'apéritif a trainé un peu en longueur, nous sommes passés A  le très tard; les discussions ont été passionnantes, le repas absolument délicieux et j'ai regretté que la soirée se termine aussi rapidement. -
Mais dans une autte voiture, simultanément, Monsieur Objectivité exposera : - L'apéritif a duré jusqu'A  vingt-deux heures, moment où nous sommes passés A  le, nous avons mangé du homard et des tagliatelles carbonara; les discussions ont porté sur la politique internationale de la France, les élections A  nir et sur le cinéma italien. Le diner s'est tetminé A  deux heures du matin. -
Et Madame Subjectivité déclarera : - Cette soirée a été mortelle, heureusement l'apéritif a été sympa et j'ai pu discuter ac plusieurs personnes très intéressantes, dommage il était trop court; le diner était médiocre, les tagliatelles trop cuites et les discussions n'ont porté que sur des sujets politiques qui n'avaient rien de passionnant. -
Vous az noté la cohérence des propos objectif; et la dirsité des réflexions subjectis en fonction du ressenti individuel, on peut mASme se demander s'il ont participé A  la mASme soirée.
La base, la qualité et l'efficacité de vos entretiens de recrutement va consister A  coller A  la réalité de ce qui s'est réellement passé dans la vie professionnelle du candidat que vous az en face de vous.
Dans les informations apportées par un candidat, il est possible de différencier trois grandes catégories : les faits, les opinions et les sentiments.
Un fait, du latin factum, est - l'action de faire -; c'est - une action, un acte, un événement -; - c'est ce qui existe, une réalité -, explique le Petit Larousse. Ainsi, un fait est ce qui s'est réellement passé, ce qui est objec-tivable et vérifiable. Les faits sont les seules bases solides sur lesquelles s'appuyer pour approcher la réalité. Ils sont vérifiables et impartiaux.
Une opinion est - un avis, un jugement émis sur un sujet -, c'est ce que l'on pense au sujet de quelqu'un ou de quelque chose. Une opinion n'a aucune objectivité.
Un sentiment est - un état affectif, une sensation, une impression -. Le sentiment relè de la sphère émotionnelle. Il n'a, lui non plus, aucune objectivité.
Aussi est-il important dans un entretien de recrutement de savoir distinguer ces trois grandes catégories d'informations.
Les faits vous permettront d'apprendre ce qui s'est réellement passé dans l'expérience du candidat. Ils vous permettront d'en tirer des enseignements sur la faA§on dont il agit et fonctionne dans une situation donnée. Les opinions vous aideront A  savoir ce qu'il pense au sujet de mais qu'en est-il réellement de ses aptitudes dans la réalité de tous les jours. Nous connaissons tous des managers pouvant exposer de faA§on très brillante les bienfaits, les mérites, le rôle essentiel de la délégation dans le management des collaborateurs et AStre incapable eux-mASmes de déléguer.
Quant aux sentiments, ils vous apporteront des informations tout aussi subjectis que les opinions. Reprenons notre soirée, une personne essentiellement centrée sur les sentiments dira : - J'ai passé une soirée absolument fabuleuse, les gens étaient d'une gentillesse extrASme, l'atmosphère était chaleureuse, je me sentais en confiance. - Ou encore : - Quelle soirée détesle, je ne supporte pas ces gens snobs, cela me met mal A  l'aise, je suis triste d'entendre autant d'intolérance s'exprimer. -
Ainsi, il est important dans un entretien de recrutement de savoir distinguer ces catégories d'informations afin d'AStre A  mASme d'asseoir votre objectivité. C'est par l'analyse des comportements et des actions, par la connaissance et la compréhension des actes réels que vous allez savoir qui est cette personne, et comment elle fonctionne.
Je vous propose un exercice pour vous entrainer.

Comment utiliser les faits et les opinions
Les faits permettent de savoir ce qui s'est réellement passé. C'est A  partir de la description de l'action concrète effectuée par la personne que l'on décodera comment elle fonctionne. C'est pourquoi toutes les questions, visant A  vérifier si le candidat a ou n'a pas les compétences et les caractéristiques de personnalité mentionnées dans le profd du poste, devront amener le candidat A  répondre par un récit, une description de ses expé-
riences.
Les opinions permettent d'apprendre ce qu'une personne pense au sujet de Elles ne sont pas négligeables, mais n'apportent pas la mASme information. Elles ont leur importance pour déterminer si les opinions, les valeurs, les croyances émises sont en accord ac celles de l'entreprise.
Prenons quelques exemples.
Thème 1 : La délégation pour un dirigeant d'un organisme de formation Jean Durand :
Question sur les opinions : - Que pensez-vous de la délégation ? - - Un responsable ne peut tout faire lui-mASme. Il faut déléguer, c'est-A -dire qu'il faut définir pour chaque collaborateur direct ses zones de responsabilité et les limites de la délégation. Il est indispensable de donner toute la formation et l'information nécessaires et de contrôler, bien-sûr ! - Question sur les faits : - Qu'az-vous délégué A  votre assistante ? - - Je déléguais beaucoup de choses : tout le suivi des inscriptions depuis le moment où l'inscription arri au courrier jusqu'A  la convocation et la facturation; les relances pour retards de règlement; les accords pour les stagiaires qui demandaient un étalement de leurs paiements dans la mesure où celui-ci restait dans le cadre de l'exercice fiscal; le règlement des internants et des fournisseurs; le suivi du ning des annonces presse que nous avions décidé en début d'année; les remises en banque -

Sylvie Legrand :

Question sur les opinions : - Que pensez-vous de la délégation ? -
- La délégation est un acte de management essentiel car il permet de valoriser ses collaborateurs. Si l'on ut que les gens soient responsabilisés, il est impératif de déléguer. Je crois qu'on ne peut avoir de collaborateurs motivés si on ne délègue pas un maximum de choses. Il faut faire confiance ! -
Question sur les faits : - Qu'az-vous délégué A  votre assistante ? -
- La formation est un métier où il n'est pas si facile de déléguer car les erreurs peunt nous faire perdre des stagiaires ou nuire A  notre image. Toutefois je déléguais complètement A  ma secrétaire les convocations aux stages. Pour le reste il était important que je les vois avant que A§a ne parte. Je lui déléguais également la préparation des factures et le café ! -
Au niau des opinions, il est clair que les deux personnes qui s'expriment ont un discours politiquement correct sur la délégation. En revanche, il est évident que la première a réellement la capacité A  déléguer, ce qui n'est pas le cas de la seconde. Cet exemple est un peu caricatural bien sûr; dans la réalité les personnes s'expriment davantage et vous pouz poser des questions complémentaires pour asseoir votre évaluation. Dans le deuxième exemple, il aurait été intéressant de poser au moins trois questions : Est-ce elle qui avait recruté son assistante ? Depuis combien de temps celle-ci occupait-elle le poste ? Considérait-elle quelle faisait bien son travail et quelle pouvait lui faire confiance ?
Thème 2 : L'esprit d'équipe pour un collaborateur dans un cabinet d'avocats
Marc Dupré :
Question sur Us opinions : - Que pensez-vous du travail en équipe ? -
- L'entraide est essentielle dans nos métiers tant sur le technique que sur les aspects matériels. On ne peut pas ne pas travailler ac les autres, dans de petites équipes comme les nôtres. -
Question sur les faits : - Comment fonctionnez-vous ac les autres ? -
- Nous ne fonctionnons pas réellement ensemble. Nous avons tous énormément de travail. Alors la priorité est d'assumer notre part de boulot. C'est dommage ! Mais sount nous nous retrouvons pour le café, cela nous permet d'échanger. -

Diane Grangier :

Question sur les opinions : - Que pensez-vous du travail en équipe ? -
- Le travail en équipe est fondamental dans notre métier. Il faut assumer - les coups de bourre -. Quand il y a un closing pour l'un d'entre nous il faut donner un maximum de notre temps sans pénaliser nos priorités. -
Question sur les faits : - Comment fonctionnez-vous ac les autres ? -
- Il y a une bonne ambiance. Nous prenons le café ensemble tous les matins et c'est un moment important. Nous avons chacun nos avocats et nos dossiers mais nous nous aidons beaucoup. Quand l'un d'entre nous croule sous le boulot, nous faisons tous ses petits travaux annexes comme la relecture ou les photocopies. -
Entrainez-vous A  ce type d'écoute aussi sount que possible, par exemple lors de réunions auxquelles vous participez, au cours de diners ac des amis, lors d'entretiens ac vos collaborateurs. Ainsi, vous allez découvrir des quantités de choses passées inaperA§ues jusque-lA  chez les autres et vous serez parfaitement rodé pour vos recrutements. De surcroit, cette distinction entre faits, opinions et sentiments vous sera très utile dans de nombreux actes de management. C'est ainsi qu'un entretien de - remise sur rail - ou de - recadrage - nécessite de rester centré sur les faits; un entretien d'aide fera davantage appel aux sentiments; un entretien de - sanction positi - relè d'une conjugaison des faits et des opinions; dans un entretien d'évaluation, la mesure des résultats est basée sur les faits; en revanche l'évaluation elle-mASme relè de l'opinion que l'on a sur la personne.
Ne jamais oublier que les faits sont des données palpables, objectis sur lesquelles l'accord est toujours possible, c'est en cela qu'ils constituent une base solide. En revanche, les opinions et les sentiments sont parfaitement individuels. Chacun a le droit d'avoir ses propres opinions qui ne seront pas forcément les vôtres ou de ressentir une émotion d'une autre nature.

Savoir poser des questions

La qualité des réponses des candidats et la pertinence des informations collectées lors de l'entretien dépendent de la qualité des questions qui sont posées.
La forme et la nature permettent de distinguer quatre grandes catégories de questions.

Il existe deux formes de questions :

' les questions ourtes qui sont des questions exploratoires. Elles visent A  faire réfléchir l'autre et lui laisser un large espace de parole. Par exemple : Que pensez-vous de l'égalité des chances ? Que faisiez-vous dans ce poste ? Pourquoi az-vous choisi ce métier ? Quelles étaient vos responsabiltés ? Quel environnement de travail appréciez-
vous
- les questions fermées qui appellent des réponses précises et courtes, soit par oui ou par non, soit par un chiffre, soit la réponse A  un choix proposé : Aimez-vous les chiffres ? Combien az-vous d'enfants ? Dans quelle ville AStes-vous né ? Voulez-vous un thé ou un café ?

Il y a également deux natures de questions :

- les questions neutres qui laissent l'interviewé libre de sa réponse sans aucune influence ou induction de l'interviewer. Exemples : Que pensez-vous de la crise économique mondiale ? Pourquoi postulez-vous pour cette fonction ? AŠtes-vous ponctuel ? Déjeunons-nous ensemble ?
- les questions influencées exercent une pression sur l'interlocuteur, elles lui ôtent sa liberté de réponse. Les questions formulées négatiment sont sount des questions influencées : Que pensez-vous de cette dramatique crise économique mondiale ? Pourquoi ne postu-leriez-vous pas pour cette fonction ? Etes-vous vraiment toujours A  l'heure ? Vous ne déjeuneriez pas ac moi ?
Dans un entretien de recrutement, il est intéressant de manier ac art ces différentes catégories de questions selon l'information que vous voulez obtenir :
» Posez des questions fermées neutres quand vous voulez obtenir des informations précises.
» Posez des questions ourtes neutres quand vous souhaitez que le candidat s'exprime largement sur le sujet.
» Posez des questions sur des opinions quand vous voulez savoir ce que pense une personne sur un domaine qu'il vous semble important d'aborder.
» Posez des questions sur des faits, des vécus, des expériences si vous voulez décrypter une compétence ou une caractéristique de personnalité.
» Soyez vigilant A  ne pas poser de questions influencées qui, sans que vous vous en rendiez compte, indiquent au candidat dans quel sens il sera préférable de répondre pour AStre en accord ac vous. En revanche, elles peunt AStre utilisées lorsqu'on détecte des contradictions chez un candidat ou pour vérifier des points particuliers sur lesquels vous az des doutes. Exemples : Ne disiez-vous pas tout A  l'heure que vous préféreriez un emploi en province ? Vous ne pouz donc pas faire complètement confiance A  un collaborateur ? Ne croyez-vous pas qu'il serait préférable de changer votre relation A  la hiérarchie?

Conjuguer l'écoute et l'art de poser des questions

Vous allez passer une grande partie de l'entretien A  conjuguer l'art de poser des questions et de manier des faits et des opinions. Vous allez demander au candidat de raconter ce qu'il a fait, comment il a procédé dans des circonstances déterminées, et c'est A  partir des descriptions qu il vous fournira que vous allez identifier qui il est et comment il fonctionne, c'est-A -dire comment il réagit en fonction d'événements prévisibles.
Un phénomène extrASmement important est l'impossibilité de mentir lorsqu'on reste centré sur des faits. Je ne ux pas dire que les candidats mentent (cela arri !) mais ils peunt avoir tendance A  enjolir la réalité, - A  se parer d'hermine -. Dans le domaine des opinions, cela est un exer-cice facile pour celui qui possède quelque aisance rbale et peut ainsi paraitre - bon -. En revanche, se cantonner aux faits, rester dans le descriptif rend la mystification difficile : le rythme de parole se ralentit, la personne se contredit très rapidement et un certain nombre d'anomalies apparaissent. Tentez l'expérience et efforcez-vous de raconter une expé-rience de travail complètement fausse. Vous rrez que vous ne soutiendrez pas l'épreu très longtemps. LA  réside un des grands avantages de ce type de questionnement.
La technique consiste A  déterminer précisément l'information que l'on recherche sur un candidat lorsqu'on pose une question. C'est un point essentiel dans la technique d'entretien utilisé. Il n'est plus question de récolter des informations au gré de la discussion, mais de maitriser celle-ci en fonction du résultat A  obtenir. Pendant les récits des candidats, jouez les Sherlock Holmes et cherchez les indices comportementaux en vous posant en permanence la question : Qu est-il en train de démontrer ? Est-ce bien le comportement que je recherche ?
Pour détecter des savoir-AStre, il est impossible de poser des questions directes sur le sujet. Par exemple, s'il est nécessaire de savoir si l'interviewé a la capacité A  travailler en équipe. Vous az bien compris au stade où nous en sommes qu'il est inutile de lui demander s'il aime travailler en équipe ou ce qu'il pense du travail en équipe. Ce sont des questions sur les opinions. Il faut lui demander : Comment fonctionniez-vous ac vos collègues ? Quelle est la meilleure réalisation que vous ayez faite A  plusieurs et comment cela s'est-il passé ? Donniez-vous des - coups de main - aux autres, lesquels ? Est-ce que vos collègues vous apportaient des aides ponctuelles ? Lesquelles ?
Ainsi vous saz, lorsque vous posez telle question, que votre attention va AStre focalisée sur la caractéristique que vous voulez évaluer. D'où la nécessité d'élir une structure de questions analogue pour tous les candidats. II devient alors beaucoup plus facile de les er.
Par exemple, si le poste A  pourvoir comporte des évolutions techniques permanentes, il nécessite par conséquent un candidat qui aime apprendre. Quelqu'un qui a ce goût d'apprendre, apprend dans toute situation et A  tout moment. La batterie de questions ourtes, neutres et centrées sur les faits va donc AStre : Qu'az-vous appris dans ce travail de (C. V) ? Qu'az-vous retenu de ce stage ? Qu'az-vous particulièrement approfondi ?Az-vous encore des choses A  apprendre ? Dans quels domaines ? Qu'espérez-vous apprendre en prenant cette fonction ? Que lisez-vous ? Un candidat qui aime apprendre apportera quantité de réponses et d'exemples circonstanciés, car apprendre dans toute situation est naturel pour lui. Un candidat qui n'a pas ce goût d'apprendre sera très limité dans ses réponses et ne laissera pas paraitre un plaisir de s'AStre enrichi. Les questions de base ayant été identiques, vous pouz aisément étalonner les candidats sur cette caractéristique.

Canaliser le feeling

Le feeling est une impression, une sensation irrationnelle que nous ressentons face A  un autre AStre humain, un sentiment spontané de sympathie ou de recul.
Cette première impression que nous cherchons ensuite A  confirmer est la caractéristique essentielle du feeling. Lors de la première rencontre ac une personne, le feeling teinte d'emblée la communication :
- soit d'un - filtre rose - que nous allons tenter par tous les moyens de rationaliser et de prour en cherchant tous les aspects positifs de sa personnalité et en gommant les aspects qui pourraient AStre négatifs;
- soit d'un - filtre gris - que nous allons également rationaliser et prour en recherchant et en ciblant tous ses points faibles.
En fait, que se passe-t-il ? Nous fonctionnons comme si nous-mASmes étions un modèle, un étalon nous servant de base pour - mesurer - les autres. Nous apprécions et reconnaissons inconsciemment les personnes qui nous ressemblent. Cela s'appelle la cooptation A  l'identique. Nous rejetons les personnes qui sont différentes parce que nous ne sommes pas capables de comprendre, d'analyser cette différence. Elle est hors de notre champ de perception. Le phénomène de rejet semble AStre un mécanisme de défense, voire de survie. Ce sont les deux mécanismes les plus simples du feeling.
Toutefois, il peut également exister une cooptation A  la différence. On peut installer un phénomène de rejet d'une personne parce qu'elle présente des aspects que nous n'aimons pas en nous-mASmes. Par exem-pie, un homme coléreux qui vit mal cet aspect de lui-mASme, peut ressentir un rejet vis-A -vis d'un coléreux comme lui et une attirance spontanée A  l'égard d'une personne extrASmement calme. Cette coopta-tion A  la différence est très liée A  l'estime de soi. Il s'agit de mécanismes humains tout A  fait normaux.
Lorsque deux personnes se rencontrent, une quantité étonnante de paramètres entrent en jeu. Certains sont conscients et identifiables comme l'apparence physique, le comportement extérieur, les attitudes, le langage, les centres d'intérASt. Nous croyons nous baser sur ces paramètres pour étayer la première impression. Mais, en fait, quantité d'autres éléments interviennent dont nous ne sommes absolument pas conscients. Les aspects conscients évoqués ci-dessus nous renvoient A  des images, A  des associations qui se trount dans notre inconscient. Des aspects de personnalité profonde, des valeurs, des mécanismes psychologiques sont encore plus déterminants dans cette première impression. Ce sont des mécanismes inconscients de projection. La rationalisation secondaire donnera des pseudo-raisons logiques A  ces projections.
Le feeling a des avantages : entre autres, il facilite la communication. La - reconnaissance inconsciente - qu'il véhicule crée une ourture A  l'autre, permet un langage commun sans effort, spontanément. Mais il est dangereux en recrutement. En effet, il peut avoir des origines dirses que nous avons évoquées. Ces origines relènt ou non de la sphère professionnelle. Si ce n'est pas le cas, la collaboration sera d'autant plus difficile car il y aura déception et culpabilité. En effet, l'on se reprochera de n'avoir pas suffisamment approfondi certains critères lors du recrutement et mASme de - s'AStre laissé avoir -. Le feeling n'est donc pas la garantie d'une collaboration professionnelle efficace.
De plus, un - moindre feeling - n'est jamais définitif, il peut évoluer au cours de la collaboration par une reconnaissance de la qualité professionnelle.
Le feeling est en réalité un mécanisme qu'il est nécessaire de relativiser et de canaliser, qu'il soit positif ou négatif. Il nous parle essentiellement de nous-mASmes et non pas de l'autre. Une bonne méthode de travail est une préntion contre ce dérae possible. Un guide d'entretien bien éli, nous obligeant A  poser un certain nombre de questions réfléchies, est une garantie contre les oublis plus ou moins involontaires. Il nous oblige A  une certaine rigueur et laisse moins de place A  notre inconscient qui sait si bien se jouer de nous.
Toutefois, le feeling est un mécanisme que nous ne pouvons pas gommer complètement et dont il faut tenir compte. Il faut lui donner une place, sa juste place. Elle se situe lors de deux étapes du processus : la première au moment de l'analyse d'un entretien A  la suite de la rencontre ac le candidat, et la seconde lors du choix du finaliste.

Préparer un guide d'entretien

Disponibilité et efficacité, lors d'un entretien de recrutement, nécessitent de préparer le canevas de l'entretien que vous décidez de mener ac les différents candidats que vous allez rencontrer.
Cette trame (qui n'est pas un carcan) permet de maitriser la progression de l'entretien rs son double objectif : vous permettre de savoir si le candidat correspond A  votre besoin et donner au candidat la possibilité de déterminer si le poste proposé correspond A  ses aspirations. Vous dez AStre en mesure, A  la fin de l'entretien, d'utiliser la fiche - profil de poste - et de cocher les éléments dont le candidat vous a démontré qu'il les détenait et de barrer ceux qu'il ne possédait pas. Vous aurez ainsi une représentation claire et précise du degré d'adéquation de chaque candidature par rapport au profil recherché.
Ce guide offre plusieurs autres avantages et donne :
' la certitude de ne rien oublier, ou tout au moins pas l'essentiel ;
' un tamis commun pour tous les candidats, ce qui facilite les aisons évoquées précédemment;
' un conforle anti-stress pour celui qui recrute de faA§on occasionnelle.
Pour batir ce guide d'entretien, il suffit de préparer le canevas des questions que vous allez poser aux candidats. Il doit AStre aisément lisible et exploile tout au long de l'entretien. Il sera votre boussole qui vous guidera sur votre axe de progression.
Vous noterez sur celui-ci les points clés que vous voulez aborder et les questions que vous allez poser. Ces questions doint AStre assorties des caractéristiques que vous obserrez afin de ne pas perdre de vue l'objectif poursuivi.
Pour matérialiser cette préparation, nous allons batir les guides d'entretien pour les quatre postes retenus depuis le début de ce livre.

Exemple 1 : Webmaster

1. ACCUEILLIR LE CANDIDAT : noter les points clés A  aborder.
2. LA RECHERCHE DES INFORMATIONS COMPLéMENTAIRES par rapport au C.V. et A  la lettre de candidature : reprendre toutes les questions évoquées précédemment dans la chronologie de l'entretien sur les études et le parcours professionnel ainsi que les questions portées sur la grille de présélection.
3. LES CRITÀRES DE MOTIVATION : Que recherchez-vous dans le travail?

4. LA VALIDATION DES COMPéTENCES

Les compétences A  vérifier sont : maitrise du langage HTML, connaissance de l'architecture informatique d'un réseau, bonnes capacités rédactionnelles, maitrise des outils bureautiques, savoir créer et mettre A  jour une base de données type Access, culture informatisée de l'image, bonnes notions de graphisme.
Il sera aisé, pour cette fonction, de se baser sur des sites réalisés par le candidat. Nous allons donc lui demander la liste des sites qu'il a réalisés, puis celui qu'il a préféré et celui qu'il aime le moins. Une mise en situation, A  savoir aller effectiment sur Internet pour regarder et commenter les sites ac lui, sera la meilleure source d'observation.
Les questions A  poser sont : Comment az-vous procédé pour réaliser ce site ? Combien de temps az-vous mis ? Quelles sont les principales difficultés techniques que vous az rencontrées ? Ac qui az-vous travaillé ? Quelles sont les principales difficultés humaines qui ont gASné votre travail ?
Quelle a été la phase la plus passionnante ? Quelle a été la période la plus
difficile ? A€ quel moment az-vous considéré que votre travail était bon ?
Pourquoi préférez-vous ce site ou pourquoi est-ce celui que vous aimez le
moins ?
En mASme temps que l'on écoutera les réponses du candidat, il sera possible
d'obserr la qualité technique et visuelle du travail fourni et valider sa

correspondance ac le besoin.

De plus, cette mise en situation permettra d'obserr le comportement du
candidat devant un ordinateur : se transforme-t-il en informaticien - autiste -
au jargon incompréhensible pour des non-initiés ou garde-t-il une qualité

relationnelle nécessaire dans le poste A  pourvoir.

5. La vérification des caractéristiques de personnalité
Les caractéristiques de personnalité A  vérifier sont : autonomie, sens des responsabilités, intérASt pour l'activité de l'entreprise, curiosité intellectuelle, ourture d'esprit, bonnes capacités d'analyse et de synthèse, créativité, aisance relationnelle, communicant, ascendant naturel.
» L'autonomie.
Il s'agit de savoir décider et agir par soi-mASme sans avoir besoin d'en référer A  quelqu'un. Savoir travailler ac peu ou pas de directis, ne recourir A  sa hiérarchie qu'en cas de nécessité. On pourra vérifier cette capacité en posant les questions : Racontez-moi une expérience où vous vous AStes senti un peu seul ? Lors de la réalisation de tel site (reprendre un site abordé lors de la phase précédente), quelles sont les situations où vous az dû faire appel A  votre hiérarchie ? Vous est-il arrivé d'avoir un hiérarchique trop présent ? Pouz-vous, dans votre fonction précédente, me raconter une semaine de travail ?
» Le sens des responsabilités.
Quelle est, dans votre vie professionnelle, la dernière décision que vous ayez eue A  prendre .p Quelles en ont été les conséquences ? Pouz-vous me donner un exemple de décision que vous auriez prise trop vite ? Dans ce poste, quelles ont été vos principales responsabilités ? Puis reprendre les principales : Comment az-vous fait pour les assumer ? Quelles ont été les plus faciles/difficiles ? Quelles sont les situations où vous n'az pas été content vous ?
» L'intérASt pour l'activité de l'entreprise.
Poser des questions sur le secteur d'activité, ce qu'il en connait, s'y est-il déjA  intéressé avant ? Ce qui l'intéresse particulièrement ?
» La curiosité intellectuelle ' L'ourture d'esprit.
Dans tel et tel