Mesurons d'abord l'ampleur de l'évolution subie par la fonction managériale, dans sa dimension opérationnelle, depuis la conception taylorienne et l'importance qu'elle accordait aux fonctions de contrôle et de reporting. Ces fonctions aient entrainé, on le sait, une certaine distance avec la personne contrôlée qui ait fortement marqué le management. Mais A  partir de cette position simple, sinon facile, de mandataire de l'entreprise, l'histoire récente a successivement confronté le manager aux impératifs de : - l'animation des équipes,
- l'implication des acteurs dans les missions de l'entreprise,
- et du soutien dans leur apprentissage.
L'ampleur de la mutation ne manque pas de sauter aux yeux, surtout si on rappelle qu'elle s'est déroulée sur un espace de temps bref, de l'ordre d'une seule génération. Elle est d'autant plus sensible qu'elle a été -contre-culturelle- : en effet, toutes ces évolutions ont en commun de solliciter des fonctions de communication inter-individuelles, le plus souvent informelles, et auxquelles les managers de terrain, souvent d'anciens techniciens, étaient assez mal préparés. Il s'en est souvent déduit un sentiment de brouillage, de pertes de repères qui reste encore très vice dans les entreprises aujourd'hui.

Les trois niveaux de mutation de la fonction managériale

Trois constantes structurelles émergent de ces mutations, qui détermineront - A  n'en pas douter - l'évolution du management dans le futur :
1. Ces évolutions induisent une posture managériale nouvelle, dans ce qu 'elle déplace la fonction de l'organisation du trail.
Ce point ait déjA  été entrevu, dans notre chapitre 4, et nous avions noté que le management ne se satisfaisait plus de la silité organisationnelle, qu'il agissait sur elle, au contraire, au quotidien. Nous pouvons AStre plus précis désormais, en soulignant que cette action renvoie A  des enjeux d'apprentissage ou de création de connaissance. C'est en ces termes d'ailleurs que nous avons décrit le trail du chef de projet. Ce phénomène apparait cependant plus clairement avec le mouvement de l'entreprise apprenante : l'enjeu du manager est désormais de jouer sur la pratique quotidienne pour faciliter la montée en compétences. Or, et c'est peut-AStre lA  le point essentiel, cette action modifie de facto l'agencement du trail : elle agit sur les interactions, fait bouger les spécialisations souvent de faA§on imperceptible, mais de faA§on régulière. Bref, elle crée les conditions d'une dynamique de connaissance qui agit en retour sur l'organisation.
Cela ne veut pas dire que l'organisation traditionnelle disparaisse pour autant. La division du trail, la répartition des activités reste une composante essentielle de l'organisation en entreprise, un enjeu de sa silité sur le moyen terme. Mais cela signifie qu'il existe une tendance A  la dissociation de deux niveaux, de deux formes de répartition du trail. Et si nous prolongeons cette tendance, il se dessine une sorte de modèle en couches, où le management agit de faA§on différenciée sur l'organisation du trail :
- Un premier niveau que l'on pourrait qualifier de maintenu, où le management décide de l'organisation, en fonction des enjeux -réguliers- de production. Dans le cadre de la gestion de projet, il s'agit de répartitions fonctionnelles ou dans un centre d'appels, cela se fera par le choix de positions différentes.
- Mais un deuxième niveau apparait, qui se superpose au premier, et qui concerne plutôt la dynamique des connaissances et des apprentissages : typiquement, les spécialisations relatives des mASmes acteurs dans les mASmes fonctions.
Cette dualisation se distingue de l'organisation matricielle, notons le bien, car elle joue sur la fonction managériale en tant que telle; et non sur les managers eux-mASmes. Elle signale d'après nous l'irréductible spécificité des problèmes qu'un manager aura A  assumer du fait du poids de la connaissance dans le trail. Mais elle n'est pas sans soulever de questions, notamment sur la légitimité A  venir de la position managériale.

Le pouvoir du manager : influence et décision /
Historiquement, en effet, la fonction de manager est liée A  son pouvoir de prescription : il a autorité - une autorité déléguée - pour définir l'activité des personnes. Or, ce n'est pas la mASme chose d'imaginer un manager dans une fonction de contrôle instituée et de l'imaginer au milieu de son équipe, déplaA§ant ses modes de fonctionnement et comple de l'utilité de la production de ses équipes. Entre les deux se dessine un espace beaucoup plus flou où la légitimité du management n'est plus acquise, où elle se joue en quelque sorte tous les jours. C'est ce que l'on a vu dans les difficultés du management par projets où la légitimité des dirigeants peut AStre atteinte par leur éloignement des vrais enjeux du projet.
C'est pourquoi on peut penser que les managers vont se trouver ientôt confrontés A  des questions de fond, inconnues jusqu'ici. Car la connaissance ne se commande pas, il est mASme illusoire de la forcer. Il faudra donc développer une pratique entièrement nouvelle, faite sans doute d'incitation A  l'action, de soutien, mais aussi de compréhension des enjeux intellectuels auxquels son équipe est confrontée.
Cette pratique, nous l'appelons -fonction d'influence du management- pour la distinguer des fonctions traditionnelles d'autorité. Et nous y voyons la première spécificité du management des connaissances. C'est pourquoi nous lui consacrerons toute notre deuxième partie.

Les mutations A  venir dans la relation entre efficacité et stratégie
Que nous touchions lA  A  une spécificité du management des connaissances ne signifie pas pour autant qu'il faille l'hypostasier. On oublierait que le management s'inscrit toujours dans le cadre de la recherche d'efficacité opérationnelle et de la lorisation du capital, fut-il d'un nouveau type. La question qu'il faudra se poser est donc aussi celle du lien qu'il convient d'opérer entre cette fonction d'influence et cette activité -maintenue-.
Or sur ce point aussi, nous avons ancé, puisque nous pouvons proposer deux conclusions qui seront elles-aussi lourdes de conséquences.
2. Le management aura A  faire face A  la dualisation de la notion d'efficacité opérationnelle puisque celle-ci se joue aussi bien dans le trail d'exécution que dans la connaissance qu'il génère, mASme si son usage est A  plus long terme.
A vrai dire, nous avons déjA  anticipé ce point, chapitre 3, en notant que le capital connaissance se formait dans le trail quotidien, et cette courte histoire l'a confirmé, que ce soit au travers de notre discussion sur les enjeux de la qualité ou de ceux de la gestion de projets. Elle a aussi montré les réticences du management A  ce mouvement, notamment dans le cas du TQM II faut dire que cette -dualisation de l'efficacité- n'est pas forcément pour faciliter le trail du manager. D'une part, elle ne peut que raviver la tension bien connue entre les enjeux de court et de long terme, mais elle risque de contraindre de facto le management opérationnel A  l'assumer quotidiennement. Bref, elle annonce une complexification de l'action managériale qui ne laissera pas indifférent.
Nous pensons cependant qu'il s'agit lA  d'un phénomène incontournable qui se diffusera A  tous les niveaux de l'entreprise. Ce qui renvoie alors A  notre troisième constat :
3. L'affaiblissement de la frontière entre stratégie et action opérationnelle, en entendant par-lA  l'apparition d'une interaction plus forte entre ces deux niveaux.
Il s'agit peut-AStre de l'enseignement le plus nouveau de ce retour en arrière. Car il faut le rappeler, la stratégie en entreprise est la prérogative des directions générales, la clé ou le prétexte de la coupure entre deux sphères bien distinctes du management : la sphère stratégique et la sphère opérationnelle. Or ce que nous avons appris du management de projet montre que cette séparation devenir intenable ou, pour le dire autrement, que la conception de la stratégie est A  ce point concernée par les enjeux de la mise en ouvre que l'on ne peut élaborer une stratégie sans toucher ipso facto aux missions élémentaires du management de terrain. Voire mASme sans en faire un enjeu majeur.
Telles sont d'après nous les lignes de rupture qui vont toucher le management du fait de l'émergence des problématiques de connaissance. On pourrait les résumer autour de trois questions que l'on peut formuler ainsi :
- Comment agir sur l'efficacité de la dynamique de connaissance, quand on sait qu'on se situe au-delA  de l'univers de la prescription ?
- Comment penser l'efficacité de l'action opérationnelle quand l'opérationnel se confond avec une logique d'investissement ?
- Comment penser la stratégie quand son enjeu majeur, la connaissance se joue sur le terrain du quotidien ?
On notera la force de ce questionnement, car si l'on y réfléchit ce sont bien les fonctions essentielles du management qui se voient affectées par ce processus, et qu'il faudra quelque part repenser. L'ampleur de cette mutation commande alors la démarche que nous allons choisir pour les aborder.

Quelle démarche d'exposition ?

On pourrait en effet AStre tenté, face A  de tels enjeux, de procéder de faA§on logique en commenA§ant par aborder le niveau stratégique, pour en déduire dans un deuxième temps les évolutions plus opérationnelles du management. Il s'agit lA  d'une attitude spontanée, suivie par de nombreux obserteurs, mais nous pensons qu'il s'agirait d'une impasse, qui conduirait A  de fausses généralités.
En effet, s'il existe une constante dans l'analyse que nous venons de mener, c'est bien ce phénomène de dualisation, le fait, pour AStre plus précis, que les enjeux de connaissance déplacent les frontières traditionnelles de la pratique managériale. Or face A  cette dualité il apparait difficile d'aborder la nouvelle pratique managériale d'une faA§on classique, en abordant de faA§on autonome chaque champ du management. Nous pensons au contraire que la seule possibilité opératoire est d'adopter une démarche -remontante- qui part des enjeux les plus spécifiques du management des connaissances, voire mASme les plus élémentaires, pour -reconstruire- en quelque sorte la vision globale du management. Une telle vision en -couches de management- permet d'aborder les mASmes problèmes managé-riaux mais A  partir de visions différentes, et d'éviter le phénomène de réduction que l'approche classique aurait entrainé.
C'est pourquoi nous allons diviser notre présentation du management des connaissances en trois grandes parties respectant cette logique remontante.
Dans un premier temps, nous allons examiner cette fameuse fonction d'influence du management face A  la dynamique de connaissance. Nous le ferons de faA§on graduée A  partir d'une réflexion liminaire sur la nature de la connaissance en entreprise. Ce sera notre partie II.
Dans un deuxième temps, nous reconstruirons les fondamentaux de l'action managériale en distinguant les questions de l'organisation du trail, de celles liées A  la construction du capital connaissance. Cela nous permettra d'aborder alors les enjeux stratégiques proprement dit, ce que nous ferons chapitre 11, ce qui formera notre partie III.
Place sera alors faite pour aborder un premier retour d'expérience dans une quatrième partie.