Le management des compétences est un courant de pensée récent, issu de la gestion des ressources humaines. Pour le comprendre, il convient de prendre un certain recul.
Traditionnellement, la Gestion des Ressources Humaines est concernée par la détermination du niau de qualification requis et par en déduire le niau de rémunération adapté. Dans cette démarche - et de faA§on cohérente ac le système de Taylor -la GRH s'appuie sur la notion de -poste de travail-, poste que l'on qualifie en soi, c'est-A -dire en fonction des taches requises -objectiment- par l'organisation technique de la production, la gestion des hommes se faisant ensuite au trars de la problématique de l'adaptation au poste de travail. Or on a vu combien la dématérialisation du travail avait boulersé la conception de son organisation sur le terrain. En particulier, l'évolutivité du travail est denue telle qu'elle a rendu de plus en plus irréaliste de penser les postes comme sles et servis par des qualifications identifiables.

La notion de compétence - la GPEC

C'est dans ce contexte que les DRH ont fait évoluer leur conception vieillissante de la qualification, rs la -gestion des compétences-.

La notion de compétence
La notion de compétences a en commun ac la notion de qualification de chercher A  tracer des capacités professionnelles théoriques et pratiques relatis A  une activité, mais elle s'oppose A  cette notion dans ce qu'elle est strictement individuelle. LA  où la qualification qualifiait le titulaire -abstrait- d'un poste de travail bien défini, la compétence qualifiera l'individu, ses savoirs, indépendamment de son poste de travail.
Dire que les fonctions -ressources humaines- évoluent rs la gestion des compétences signifie donc qu'elles vont gérer les hommes au trars de leurs compétences, indépendamment de révolution des postes proprement dits ou pour le dire autrement, en ne cherchant pas d'adéquation directe entre les hommes et les postes.

Les grandes étapes du management des compétences
Cette évolution ne s'est naturellement pas faite du jour au lendemain. Mais, de faA§on reconstruite, on peut distinguer trois grandes étapes d'évolution :
- La thématique des compétences est apparue au trars de la gestion des compétences stratégiques. Cette notion de -compétence stratégique- cherche A  pointer les compétences clés indispensables A  l'entreprise pour mettre en œuvre les choix stratégiques effectués (choix qui intégrera d'ailleurs de plus en plus fortement- en amont les enjeux de métier).
On peut prendre, pour illustrer ce point, l'exemple de l'exter-nalisation de certains métiers (informatique notamment) qui s'opèrent A  partir de la capacité présumée de l'entreprise A  assurer leur mise A  niau régulière. Ce type de réflexion est toujours d'actualité aujourd'hui, dans les choix stratégiques. Il est mASme courant de voir des choix stratégiques effectués A  partir des compétences de l'entreprise1.
Il s'est néanmoins rapidement révélé insuffisant pour éclairer le management quotidien.
- C'est pourquoi est appaurue une seconde démarche (au début des années 90) dénommée Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) .
Concrètement, il s'agit d'organiser une visibilité pratique sur les évolutions de personnel pour tel ou tel métier - compte tenu des évolutions probables des technologies : ce qui permet, par exemple, d'anticiper les trous prévisibles lors de départs massifs A  la retraite, ou de mouments de restructurations. Il s'agit, remarquons-le d'une approche de bon sens, mais que l'on ne doit pas négliger pour autant. Bien sount, les directions de terrain ne suint les mouments d'effectifs qu'en termes numériques, ce qui est notoirement insuffisant2. Et la GPEC a pour elle d'élaborer des outils pratiques - comme les leaux de bord métiers - permettant de dépasser ce type d'apories.
Ceci explique qu'elle soit encore aujourd'hui un point de passage obligé pour un management efficace. Cependant, la démarche a contre elle d'induire une certaine passivité face aux enjeux de compétence : puisqu'elle ne donne en elle-mASme aucun moyen d'action.

Compétences et éclatement de la fonction RH

Pour en prendre la mesure il convient de souligner la faiblesse de la postion fonctionnelle sur une telle question. En effet le responsable fonctionnel est par construction placé en extériorité par rapport aux équipes opérationnelles, il ne peut agir que par le biais de la formation ; et il s'agit ici de la formation externe. Or on l'a vu, il s'agit d'une partie de plus en plus limitée de l'apprentissage des agents. Ces faiblesses sont alors A  l'origine du management des compétences dont l'enjeu est de faire basculer le management traditionnel de l'entreprise rs un travail de longue haleine pour faire évoluer les compétences des agents.
C'est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises s'engagent rs la responsabilisation de leurs managers sur cet objet, puisqu'on l'a vu, l'évolution des compétences se réalise de plus en plus au sein de l'équipe de travail. Ce qui sous-tend cette thèse se lit A  trois niaux :
- d'un côté il s'agit d'affirmer qu'une des fonctions majeures d'un manager oipérationnel réside dans l'évolutivité des compétences de ses salariés, ce qu'il peut réaliser -en direct- par des pratiques dites de coaching ou d'animation d'équipe (cf. notre chapitre 7). La montée en compétence s'effectue alors essentiellement dans le cadre du travail quotidien, les formations externes n'internant qu'en appoint. Ainsi, pour prendre l'exemple d'un choix d'externalisation, on considérera du ressort d'une direction de métier (voire de la DSI), de faire monter en compétence des agents en nombre suffisant sur des fonctions de Maitrise d'Ouvrage, ce qui suppose toujours un prix A  payer.
- mais d'un autre côté, le manager de terrain ne peut effectuer seul cette tache C'est la raison pour laquelle on voit apparaitre une fonction de conseil décentralisé au niau de la RH. Cette fonction se substitue en partie A  l'ancienne fonction de formation et se situe en position de soutien (cf.encadré sur la fonction RH, chapitre 4).
- enfin, et le plus sount A  un niau central, la DRH cherchera A  mettre en place des trajectoires professionnelles pertinentes, c'est-A -dire des logiques semi-publiques d'enchainement de postes qui reposent sur une logique de montée en compétences. Sount d'ailleurs on met en avant le thème de 1' -employabilité-.
On peut prendre ici l'exemple de Bouygues Télécom, qui a réorganisé ses centres d'appel en logiques de niaux, ac un niau généraliste, et plusieurs niaux de spécialistes, A  partir d'un raisonnement global incluant un choix de qualité de service et celui d'organiser pour les téléconseillers des filières de carrière minimales (source : Benchmarking Club de Paris).

Remarque sur le management des connaissances

Dans ce contexte, le management des compétences devient proche du management des connaissances (certains le confondent). Il est clair que les préoccupations de montée en compétence des agents vont bien sount de pair ac le souci de valoriser les connaissances d'une équipe. Les enjeux et donc les moyens mis en oeuvre possèdent cependant quelques différences significatis sur lesquelles il convient d'insister.
1. D'un côté le management des compétences se situe sur un horizon de temps plus long que le management des connaissances. On y regarde l'évolution lente des individus lA  où le second s'intéresse A  sa production quotidienne, mASme si ce regard se situe aussi dans une logique patrimoniale.
2. Mais de faA§on plus générale, le management des compétences joue sur l'homme pris globalement, et non sur les connaissances en tant que telles et, partant, sur leur dimension collecti. Du fait mASme de sa définition, la notion de compétences ignore alors l'autonomie de la dynamique des connaissances dans la pratique quotidienne. Elle a tendance de ce fait A  AStre utilisée de faA§on générique - A  l'image des rééfrentiels métiers des années 80 - et A  perdre de ce fait beaucoup de sa force opératoire. C'est la raison pour laquelle, passé un certain seuil de complexité, il est en général très difficile A  partir de cette seule notion, pour comprendre et agir sur les enjeux de connaissance dans les équipes de travail. On en en rra deux illustrations, dans notre chapitre 8 A  propos des -épreus de masse- et de la -boucle d'apprentissage- (cf.aussi l'exemple Cebal dans le chapitre 14).