Sous cette réser et sans aucune prétention A l'exhaustivité, on peut tenter de dresser une liste des composantes du
capital immatériel. De faA§on logique, cette liste doit s'organiser sur les deux dimensions majeures de l'évolution des entreprises : les actifs relevant de l'aide A la pratique quotidienne des agents d'une entreprise et les actifs spécifiques liés A la
relation client en tant que telle, dont on a vu qu'elle répondait de faA§on croissante A la logique du service.
Soit alors la liste ci-après que l'on illustrera d'un encadré tiré d'un travail effectué par nos soins.
Actifs immatériels liés A l'offre
Ces actifs peunt se segmenter lA -aussi en deux. On doit citer tout d'abord la
connaissance accumulée par les agents d'une entreprise, c'est-A -dire toutes les connaissances, individuelles et/ou collectis, dont on se sert de faA§on tant soit peu répétée. Longtemps ignorée, il s'agit sans doute de la dimension la plus importante du capital immatériel pour les raisons économiques et managériales que l'on a précisées dans notre chapitre 2.
Un exemple de capital immatériel dans une structure commerciale
Une étude réalisée dans une structure commerciale d'une grande entreprise permet de cerner ac un peu de fiabilité le capital immatériel et les difficultés de l'appréhender. Cette structure, dédiée A un
marché approchable en partie en physique et en partie en téléphonique, était fortement impactée par le déloppement très rapide son offre. D'où l'interrogation du
management sur la -valeur- du capital connaissance qui y aurait été accumulé. Il a été mis en évidence deux points forts :
- D'une part la nature de capital de la connaissance accumulée par les acteurs commerciaux et leurs soutiens techniques. On a pu remarquer que ce capital se subdivisait en quatre dimensions :
- la connaissance informelle que les agents commerciaux possédaient A titres dirs sur leurs
clients ou sur les offres. Cette connaissance esf acquise aussi bien par l'expérience professionnelle que par le travail déformation ;
- la capacité cogniti départage de ces connaissances au sein des équipes : ce point est apparu essentiel une fois souligné que la capacité de synergie entre les acteurs denait un facteur d'efficacité majeur ac le temps, mais que cette capacité dépendait avant tout de la possibilité départager une vision commune, un référentiel commun de compréhension du marché ;
- le potentiel client, et notamment du niau de confiance de ces clients dans l'entreprise (l'enjeu étant ici la capacité d'apprendre vite des évolutions du marché, grace aux relations quotidiennes ac la clientèle) ;
- enfin, les outils automatisés d'information (base client, bases documentaires etc..).
- La compréhension que
le management avait de ces enjeux est apparue limitée. En fait, au-delA des manques conceptuels et théoriques ' assez classiques dans des structures commerciales ' il est apparu une sorte de contradiction entre cette analyse menée en terme de capital et la vision dominante du problème qui s'exprimait en terme de circulation de l'information.
MASme si son importance était reconnue, cette circulation était appréhendée sur le mode top/down de la distribution d'informations, ce qui conduisait A considérer comme autant de problèmes de fonctionnement - et non d'orientation de l'activité - les problèmes soulevés par ce capital connaissance (nous reviendrons sur ce point au chapitre 7). Notons enfin que les problématiques d'écoute client - vulgarisées sount par les approches qualité - sont apparues comme un moyen précieux pour souler ce type de questions. A partir d'un travail réalisé ac la société Globe.
Cependant, comme on peut le voir dans l'encadré, cette connaissance peut difficilement AStre cernée car elle est sount portée par des individus. Et l'enjeu pour l'entreprise est de permettre de la mutualiser (par le biais de son explicitation) ce qui ne va jamais sans problème dans l'unirs des agents commerciaux. De ce fait, on distingue :
- 1. la connaissance individuelle informelle, c'est-A -dire la connaissance implicite et non formulée explicitement ou non encore répertoriée, qui regroupe les savoirs et - surtout - les pratiques cognitis individuelles qui permettront d'assimiler de faA§on opératoire les connaissances A nir. Dans notre exemple, il s'agit des savoirs relationnels des commerciaux, mais aussi des connaissances expliciles comme les connaissances de chacun sur les clients et/ou les produits.
Signalons ici, pour y renir au chapitre 6, qu'une partie de la connaissance informelle est qualifiée de connaissance tacite par de nombreux auteurs (Nonaka, notamment).
- 2. la connaissance collecti informelle, qui regroupe les pratiques cognitis collectis et permet en retour A chacun de se positionner de faA§on plus efficace dans la structure. Les pratiques -maison- de relation ac les clients, qui facilitent sount les transactions, font partie par exemple de cet item. Il faut insister sur ce point, malgré la difficulté de l'appréhender. L'encadré montre qu'il s'agit d'un point de force essentiel des bonnes équipes commerciales.
- 3. la connaissance formalisée, c'est-A -dire les outils documentaires construits A partir de l'activité quotidienne (bases de données, bases documentaires,
systèmes experts etc.). Les référentiels qualité, par exemple, font partie de cette dimension. Dans notre exemple, les bases client en sont au cœur et, comme on peut le voir, leur mise A jour est un vérile enjeu de management.
Certaines informations sensibles, qualifiées de stratégiques peunt AStre aussi rangées sous cet item. On notera qu'il s'agit d'une dimension essentiellement collecti que l'on abordera pour cette raison au chapitre 9.
Cette triple dimension forme le coeur des problèmes posés par le
management des connaissances. Notre encadré montre d'ailleurs clairement que leur maitrise par le management devient un enjeu d'efficacité majeur, mASme s'il est encore loin d'AStre reconnu comme tel (cela conduirait, dans notre exemple, A restructurer les circuits d'information).
C'est pourquoi on ne fait qu'en signaler ici les points saillants pour les reprendre en détail dans les deuxième et troisième parties de ce travail.
- 4. - la connaissance formalisée sous forme commercialisable : les brets, les licences ou copyrights qui pourraient AStre ndus par l'entité de notre exemple. On les distingue ici car il s'agit d'une forme assez bien identifiée, désormais, de capital immatériel.
On peut citer.ensuite les actifs liés A la manière d'organiser le travail, dans la mesure où elle n'est plus définie a priori dans une logique taylorienne mais où elle est le produit d'un long travail d'amélioration et d'apprentissage qui contribue puissamment A la formation des renus. Soient :
- 5. - les outils d'organisation du travail, au sens des routines et procédures de travail, formalisées ou non formalisées, qui font qu'un collectif de travail fonctionne en tant que tel. Il s'agit d'un facteur que l'entreprise a mis du temps A construire (des décennies sount) et qui contribue puissamment A la formation de ses renus. Les procédures font partie typiquement de cet item qui peut s'analyser comme de la connaissance cristallisée (cf. lA -aussi le chapitre 9).
- 6. - le système d'information de l'entreprise, en l'entendant ici de faA§on restreinte comme les systèmes d'applicatifs écrits pour améliorer les processus de travail.
On notera ici que l'existence d'une forme de standardisation des logiciels - A l'image des ERP - rapproche partiellement cet item des capitaux matériels. Ce rapprochement n'est cependant que partiel, dans la mesure où la mise en place d'un ERP exige un long travail d'adaptation, toujours spécifique A l'entreprise.
Actifs immatériels liés A la relation clientèle
Dans une économie de service - qui plus est une économie élaborée - la relation A la clientèle ne peut plus se nouer seulement par des rencontres ponctuelles, car les transactions mobilisent un potentiel important de confiance et d'habitudes mutuelles qui se construisent sur le long terme. Le capital d'une entreprise renvoie alors aux résultats de cette construction. On peut le regrouper en deux items :
- 7. - le potentiel de relation ac la clientèle, que l'on décrit parfois par la fréquence et le degré d'intimité des relations déjA construites ac les clients, rapportés naturellement A leur potentiel économique.
Actuellement, ce potentiel est le plus sount mesuré simplement en nombre de clients, mais il s'agit d'une mesure très réductrice. On notera que les
fichiers client peunt AStre considérés comme une forme élémentaire - et, parfois, commercialisable - de ce type de capitaux.
-8. - enfin les marques ou noms de marques qui représentent un potentiel pur de notoriété et donc de confiance de la clientèle enrs l'entreprise.
Dans notre exemple, ce capital est une force majeure de la structure commerciale de référence.
Un capital immatériel polarisé par la connaissance
Rappelons encore une fois, que la liste fournie ici n'est pas exhausti. Elle ne s'appuie que sur la pratique actuelle des entreprises, celle du moins que nous avons constatée. L'expérience A nir ne manquera pas de l'affiner et de la préciser. Son exposé n'en fait pas moins apparaitre deux caractéristiques majeures du capital immatériel et que l'on peut tenir pour sles, tout au moins en dominante.
Tout d'abord, il met le doigt sur l'importance considérable que prend la connaissance de tout type dans ce capital immatériel. Cela n'a rien d'étonnant, d'ailleurs, quand on a vu l'enjeu que représente l'usage collectif du capital immatériel pour l'entreprise. Et la connaissance représente quasiment la seule dimension immatérielle mutualisable en entreprise et donc susceptible de jouer le rôle de -moyen de production-.
C'est pourquoi nous nous limiterons, dans la suite de ce travail, A cette seule dimension du capital connaissance, car c'est elle qui cristallise l'ensemble des enjeux de management.
De ce fait, il apparait une difficulté supplémentaire pour en appréhender la réalité, qui interdit de le considérer comme un capital A part entière, A l'image des biens capitaux traditionnels - et toujours en dominante.
On avait déjA évoqué ce point A propos du problème de la propriété du capital immatériel, en montrant la difficulté d'en faire un objet marchand homogène, mais on était resté A ce moment sur le général, c'est-A -dire, sur le macro-économique. Or des difficultés parallèles apparaissent, mASme en se limitant aux questions pratiques, c'est-A -dire managériales. Car si le capital connaissance -fonctionne- comme un capital traditionnel, on doit remarquer qu'il ne pourra en avoir ni le statut comple, ni AStre mesuré, ni mASme identifié comme celui-ci. Ce qui ut dire qu'il ne pourra pas AStre géré, ni managé comme un capital traditionnel.
Ce dernier point renvoie A une spécificité importante du capital connaissance que l'on a trop tendance A passer sous silence en ces années de -décourte de l'immatériel- : il appelle une discussion particulière.
