Il convient de rappeler ici que le management du capital a été remarquablement sle durant le XXeme siécle, du moins sur le des principes directeurs. En effet, dans l'entreprise classique, le capital est assez facile A  identifier et compiliser car il est le plus sount acquis comme tel : on peut acheter des machines, des immeubles et partant, facilement inscrire ces actions dans la structure comple de l'entreprise.
L'acte d'instissement est de ce fait assez facilement -cer-nable- et son principe directeur a été naturellement assimilé A  un -simple- calcul rationnel : un calcul où l'enjeu est de er les gains attendus d'un instissement au coût des biens capitaux A  acquérir, généralement facile A  connaitre. C'est ce qu'on appelle le choix d'instissement, dont on résume en encadré la démarche.

Les principes du choix d'instissement

Le choix d'instissement représente encore A  ce jour la seule discipline managériale qui soit consacrée explicitement A  la gestion ou au management du capital (en excluant ici les techniques financières). De faA§on systématique, l'instissement y est décrit comme le produit d'un choix rationnel effectué par le management et de ce fait, comme le résultat d'un calcul. Un instissement sera décidé si son coût prévu - considéré comme facilement identifiable - est inférieur aux bénéfices actualisés espérés, compte tenu de la renilité souhaitée (l'actualisation est une technique destinée A  rendre compte de l'étalement dans le temps des renus).
Naturellement, la discipline a connu de nombreux raffinements. On a notamment cherché A  intégrer les facteurs d'incertitude liés aux calculs des bénéfices ou, sur un autre , la dirsité des critères d'évaluation. Mais de faA§on remarquable, le principe de base est resté le mASme.
C'est pourquoi la gestion de ce capital a toujours été pensée comme le fruit d'une décision rationnelle et ponctuelle, engageant l'entreprise sur le long terme. Elle relèra de ce fait des prérogatis de la direction de l'entreprise qui inférera ce choix d'instissement de la stratégie qu 'elle aura arrAStée (le niau hiérarchique précis dépendant du poids financier de l'opération).
Et pour les mASmes raisons, le management opérationnel sera faiblement concerné par cette question, comme on le rra plus en détails ' au chapitre 4 (on reprendra cette discussion, mais sous un angle plus technique dans le chapitre 13).

Or, si l'on y réfléchit, l'importance croissante de l'immatériel et de la connaissance est en train de boulerser ces règles bien élies et ce pour trois raisons que l'on peut désormais détailler.

Capital acquis et capital construit

Il est d'abord difficile de parler de l' acte d'instir pour le capital connaissance, tant celui-ci est généré par l'activité quotidienne : en dominante, il se confond mASme ac l'activité opérationnelle et donc, en quelque sorte, se construit -inconsciemment-.
Prenons l'image des fichiers commerciaux pour bien préciser cette idée. Ces fichiers sont un des outils les plus précieux pour une entreprise de service et, A  ce titre, sont bien un facteur de production. On ne peut cependant pas dire que leur construction ait été décidée A  l'image d'un instissement traditionnel : remplir une base client est un travail quotidien, pour le commercial ou pour l'équipe de soutien et bien sount ne se distingue pas de l'acte de travail (en remplissant tels applicatifs de gestion, je contribue A  alimenter ce fichier).
Prenons un autre exemple, celui des structures commerciales mises en place pour -adresser- de faA§on personnalisée des marchés de masse. L'efficacité de telles structures est liée aujourd'hui A  la capacité d'organiser une offre personnalisée A  partir d'un catalogue de produits standards généralement important, ce qui suppose une connaissance intime et surtout organisée de la clientèle. Or il est clair que cette connaissance fait partie intégrante du capital de cette structure, puisqu'il s'agit d'un outil majeur de production de l'offre A  la clientèle, et on voit bien qu'elle s'est manifestement construite dans l'action quotidienne, jour après jour, sans mASme que les acteurs en aient une claire conscience.
Le capital connaissance est donc un capital dont l'édification est si étroitement liée A  l'action quotidienne que l'on peut difficilement l'appréhender comme réalité autonome, objet d'un choix d'instissements qui aurait été réfléchi et opéré -une fois pour toutes-. Il s'en est déduit une forme de diffusion de l'acte d'instir au sein de toute l'entreprise, de -dilution-, qui ne peut que complexifier l'action managériale.
On pourrait penser que cette dilution est compensée par la possibilité de mesurer l'instissement opéré sur le terrain. Or, sur ce aussi, on se heurte A  de fortes difficultés, et on touche lA  au point sans doute le plus déroutant pour le management.

Un capital difficilement mesurable
Pour tout dire, nous avons déjA  abordé cette question, dans l'annexe du chapitre 1, en montrent la difficulté de mesurer la connaissance. Contentons-nous ici de noter la raison fondamentale de cette incapacité : la difficulté de mesure du capital connaissance vient de ce que celle-ci n'est pas rare, au sens épistémologique du terme, alors que la rareté est une condition essentielle de la mesure en économie.
En réalité, l'apparition d'une connaissance dans n'importe quel contexte d'entreprise implique déjA  nombre de conditions de sa duplication et de son partage au-delA  mASme de l'entreprise, ce qui crée une indétermination majeure. Ainsi, je peux passer quinze ans de ma vie A  écrire un précis de techniques mathématiques - ce livre sera édité en quelques minutes : quelle est alors la valeur de l'exemplaire supplémentaire ? Peut-on dire que cette connaissance est rare ?
Face A  cette difficulté, on imagine sount que la transaction marchande apporte une solution A  ce problème puisqu'un prix, en dernière analyse, est une mesure de la valeur d'un bien. Et on obser bien, sur le marché, des cessions d'entreprise où le capital est manifestement dominé par les savoir-faire accumulés (ainsi les fameuses start-up de l'unirs Internet). D'aucuns infèrent de ce constat que l'on peut toujours mesurer le capital par son prix de cession. Il ne s'agit toutefois que d'une demi-solution ou plutôt d'une -illusion théorique5-, car pour le management, c'est-A -dire celui qui va effectuer la transaction, il faut bien une référence spécifique - des points de aison - pour effectuer cette opération. Faute de quoi les évaluations se relènt subjectis, soumises A  des phénomènes de mode ou des évolutions brusques difficilement compatibles ac les rtus sinon de l'économie de marché, du moins d'un management équilibré. C'est d'ailleurs ce que le récent -krach- des valeurs technologiques a clairement démontré (l'annexe ci-après approfondit la dimension technique de cette discussion).
Il y a donc une indétermination structurelle dans l'évaluation d'un capital connaissance, dont on commence progressiment A  découvrir la portée. Mais au-delA , cette indétermination se double de deux caractéristiques pratiques qui vont peser sur le management quotidien mASme et surtout si celui-ci n'y est pas fortement préparé :

- le poids relatif de la dynamique de connaissance.
Nous entendons par lA  l'importance du moument de création continu de connaissance - par rapport A  ce qu'on pourrait appeler le stock de l'entreprise - dans sa valeur pour l'entreprise. En effet, A  partir du moment où la connaissance se diffuse plus facilement qu'elle ne se crée, l'avantage atif qu'elle procure est par essence jragile, il dure le temps de son appropriation par la concurrence.
Ce temps peut AStre plus ou moins long ; il aurait mASme tendance A  s'allonger du fait des problèmes posés par l'appropriation collecti du savoir (surtout d'un savoir étranger A  l'entreprise). Ainsi la société Peugeot a-t-elle plusieurs fois laissé publier des informations jugées stratégiques pour ses concurrents, car elle considère que le délai d'appropriation est tel qu'il lui permet de générer d'autres avantages.
Il n'empASche cependant que l'enjeu essentiel pour l'entreprise est bien d'assurer le renoullement de son savoir sur le long terme ou, pour le dire autrement, d'entretenir une forme de différentiel par rapport au marché. C'est pourquoi la dynamique interne de la connaissance va denir un enjeu déterminant pour le management. Nous reviendrons d'ailleurs sur ce point, notamment dans notre deuxième partie.

- la dualité du rapport A  la connaissance entre individu et collectif
Cet accent sur la dynamique de connaissance accentue notre remarque introducti sur la dualisation du support de la connaissance, lorsque nous avons noté que le capital connaissance est porté aussi bien par des individus que par le collectif. Ce point se comprend d'ailleurs intuitiment, puisque la connaissance est toujours créée par des individus ou des petits groupes, alors qu'il peut AStre de l'intérASt de l'entreprise qu'elle soit explicitée et partagée par tout le collectif. Toutefois, il n'en contribue pas moins A  complexifier son management, dont on peut prévoir qu'il sera partagé entre deux tentations contradictoires :
- celle de privilégier la connaissance collecti et donc de chercher A  systématiser son explicitation - on rra cependant que cela ne se fait jamais sans perte de savoir ;
- ou celle de la réduire A  la seule connaissance individuelle A  du -capital humain- en quelque sorte. Mais cela en diminue d'autant l'efficacité pour l'entreprise.
Cette tension nous semble incontournable et son reflet se voit d'ailleurs dans la littérature spécialisée sur ces sujets. On doit donc la considérer désormais comme une donnée.
Ces trois points signalent alors une difficulté majeure pour le management, car elle différencie fortement le capital connaissance. Certes, il faut le répéter, l'ensemble de ces points ne saurait signifier la disparition de la fonction économique du capital connaissance mais cela complexifie singulièrement le travail managérial.

La contradiction structurelle du management moderne
En effet, tant que la réalité que nous discutons n'a concerné que quelques opérations sur le marché - le cas des premières grandes sociétés de conseil, par exemple - cette situation d'indétermination pouvait encore AStre supportée. Le capital connaissance étant un phénomène marginal, on pouvait le traiter en quelque sorte par exception, et conserr les mASmes catégories d'analyse pour aborder l'évolution économique en général. C'est dans ce sens qu'il faut interpréter des ouvrages de sensibilisation pareils aux travaux de P. Drucker.
Néanmoins, il en va différemment pour ce qui est du management A  nir car celui-ci va se voir confronté de faA§on régulière, quotidienne, A  ce type de difficultés. On peut mASme parler d'une vérile contradiction puisque :
»d'un côté, la connaissance organisée va apparaitre comme un actif majeur, -faisant fonction de capital- et mASme, bientôt, du principal capital de l'entreprise. Il apparait donc nécessaire A  l'entreprise de la traiter comme tel, c'est-A -dire de trour le biais permettant de formaliser des choix A  son sujet, et des choix lisibles pour l'actionnaire ;
» mais, d'un autre côté, les caractéristiques -spécifiques- de ce capital interdisent de le faire entièrement. En fait, si l'on en fait le bilan, la discussion ci-dessus a fait ressortir trois spécificités majeures :
1. En tant qu'objet, le capital connaissance est porté A  deux niaux de l'entreprise : les agents et le collectif.
2. Ce capital ne peut en outre AStre l'objet d'un choix -effectué une fois pour toutes- mais construit dans l'opérationnalité quotidienne.
3. Enfin, il s'agit d'une réalité dynamique, mASme si la notion de patrimoine de connaissances possède aussi une signification.
Le leau ci-après résume alors ces trois dimensions, et en^ire les premières conséquences pour le futur management.