Il faut alors souligner que ces questions nous éloignent fortement des courants qui ont émergé récemment sur ces sujets, et que l'on connait sous le nom de -Knowledge Management- (ce qui ut dire en fait -gestion4 des connaissances-).
Le Knowledge Management s'est en effet centré sur les connaissances déjA  formalisées dans l'entreprise ou en cours de formalisation et son projet a été d'en optimiser la gestion (le plus sount A  l'aide des noulles technologies). Compte tenu des manques criants sur ce sujet, il a ainsi contribué A  sensibiliser le management aux questions que nous nons d'évoquer. Nous pensons cependant que son effet s'épuise actuellement, car il n'a pu traiter la connaissance que de faA§on abstraite, comme si elle était extérieure aux processus quotidiens du travail, A  l'image d'un capital classique.
Or il s'agit lA  d'une erreur et nous nous inscrivons en faux contre une telle hypothèse réductrice. Nous posons, en effet, comme thèse irréductible que la connaissance en entreprise est avant tout le fait du travail des hommes qui la composent. Ce sont eux qui la produisent, eux qui l'assimilent, eux le plus sount qui lui donnent du sens. Certes, il existe bien une dimension collecti A  la connaissance d'entreprise et, de ce point de vue, on peut parler d'une réalité commune, distincte des individus - c'est ce que nous avons nommé dans un ouvrage précédent la -mémoire d'entreprise-5 -mais outre qu'il ne s'agit que d'une fraction du capital connaissance, la finalité de cette connaissance n'est pas extérieure A  ces individus. Elle est d'AStre assimilée par les mASmes hommes et de l'AStre surtout dans le cadre de sa production -normale- de biens et de services.

Les trois dimensions du management des connaissances
Il y a donc une particularité fondamentale dans le statut de la connaissance en entreprise, une dualité constituti, pour employer une langue plus précise : elle est une réalité autonome, mais c'est aussi une réalité portée par des acteurs de terrain, dans leur travail quotidien. Et si l'on y réfléchit, cette dualité affecte toutes les dimensions du management et de l'organisation.
1. Elle affecte d'abord la dimension de l'organisation du travail : car si la connaissance - comme nous l'avons suggéré -s'organise d'une faA§on qui lui est propre, cette organisation ne peut s'abstraire totalement du cadre -normal- dans lequel le travail est effectué. Il y a donc un management spécifique A  innter, qui renvoie A  l'efficacité interne de ce processus si surprenant de -dualisation organisationnelle-.
C'est ce que nous nommerons, nous rrons pourquoi ci-après, la fonction d'influence du management des connaissances.
2. Elle affecte ensuite la dimension de l'efficacité opérationnelle : car si la connaissance est clé dans l'efficacité d'une équipe de travail, elle n'en est pas moins coûteuse A  construire, et très coûteuse A  partager. Il y a donc un vérile enjeu pour le management car il faudra trour l'équilibre entre ces deux aspects, en tenant compte de plus de la valorisation possible du capital connaissance.
C'est ce que nous appellerons la dimension opérationnelle du management des connaissances.
3. Elle affecte enfin la dimension stratégique : car on le sent bien, des choix précis de connaissance A  délopper devront AStre opérés dans les entreprises. Et il s'agit de choix stratégiques au sens fort du terme. Mais ce que nous nons de montrer suggère un rapport spécifique de ces choix stratégiques A  l'opérationnalité. La connaissance s'y fabriquant tous les jours, c'est dans le cœur de l'entreprise qu'il faudra chercher l'axe de ces stratégies.
C'est ce que nous appellerons -stratégies de valeur- en mettant en avant les choix types auxquels nous pensons que les entreprises seront confrontées ces prochaines années.
Comment optimiser la formation et le partage de la connaissance ? Comment le faire de faA§on économique, dans le cadre de -l'opérationnalité quotidienne- et comment intégrer la nécessaire valorisation de la connaissance ? Comment élaborer des stratégies liées A  cette importance croissante de la connaissance ?
Telles sont les trois questions qui se posent A  l'entreprise et définissent de ce fait le management des connaissances. Les déloppements ci-après ont pour propos d'y répondre.
Une approche historique des problèmes de management
Le lecteur notera que ces questions couvrent bien l'ensemble des domaines du management. C'est d'ailleurs ce qui fait, selon nous, l'originalité de notre approche. Nous pensons en effet que le management des connaissances ne peut pas AStre une noulle dimension, une noulle discipline managériale qui se rajouterait aux anciennes, comme il en a été, par exemple, de la communication (on a dû alors manager -et en plus- communiquer ). Il s'agit au contraire d'une noulle manière d'appréhender le cœur du management, une noulle manière de diriger.
On nous dira peut-AStre qu'il s'agit lA  d'un -air connu- en entreprise, où l'on a vu, dit-on, se succéder tant de modes managé-riales, aussi prometteuses qu éphémères. Mais nous ne sommes pas si sévères A  ce propos. Nous pensons que malgré ce sentiment de -zapping managérial- les entreprises ont été des corps vivants, qu'elles ont surtout beaucoup appris ces trente dernières années. Or les problèmes dont nous parlons sont des problèmes qu'elles ont rencontrés, auxquels elles se sont confrontées. Elles ne l'ont fait, certes, que de faA§on partielle et, la plupart du temps, largement inconsciente mais elles ont quand mASme cherché A  s'adapter A  la montée des enjeux que nous nons de présenter. Notre propos n'est pas de nier cette histoire : il est au contraire de nous appuyer dessus en montrant que la manière dont nous posons la question de la connaissance en entreprise - le caractère central que nous lui conférons - permet d'éclairer les difficultés qui n'ont pas encore été dépassées.
C'est pourquoi, et de faA§on délibérée, nous allons adopter une méthode historique pour les aborder, en situant le management des connaissances dans la continuité des courants managériaux qui ont ponctué des trente dernières années, mais aussi comme un moyen d'en dépasser les faiblesses. Tel est en tout cas le propos de notre approche que nous allons structurer en quatre parties.

Un en quatre parties

Partie I - du chapitre 2 au chapitre 5 - Le contexte historique dans lequel apparait le management des connaissances.
Notre premier propos sera d'inscrire le management des connaissances dans son contexte économique et nous montrerons son enjeu autour de deux fonctions de l'entreprise : la conception et la relation client (chapitre 2). Cela nous conduira A  aborder sur le fond la question délicate du capital connaissance, dont nous montrerons la dualité, puis celle du retard pris par les entreprises pour l'appréhender (chapitre 3). Un retard qui éclaire les avancées et les limites des récentes doctrines managériales que nous aborderons en deux temps :
» l'histoire de l'organisation dont nous montrerons qu'elle s'interprète comme un ensemble de réponses A  la montée du travail immatériel (chapitre 4) ;
» et l'histoire du management proprement dit, qui en est en partie le reflet et dont nous montrerons la difficulté A  aborder sur le fond la réalité de la connaissance en entreprise (chapitre 5).
Partie II - du chapitre 6 au chapitre 7 - La dynamique de la connaissance en entreprise et la fonction d'influence du management.
Il s'agit sans doute de la partie la plus abstraite de cet ouvrage, car ces difficultés du management nous conduiront A  nous interroger sur la manière dont la connaissance nait, se partage et s'assimile en entreprise. C'est ce que nous appelons - par opposition A  la logique de l'information - la dynamique de connaissance (chapitre 6) que nous relierons aux enjeux - encore trop méconnus - de la communication professionnelle (chapitre 7). Nous terminerons alors cette partie par l'exposé de la fonction d'influence du management des connaissances, que nous définirons comme un soutien indirect -car non prescriptif - A  la dynamique de connaissance.
Partie III - du chapitre 8 au chapitre II -Le management des connaissances dans sa globalité.
Il restera A  relier cette fonction d'influence, noulle pour le management, A  sa pratique quotidienne. Or, on le sait déjA , ceci oblige A  un travail d'identification - au sein mASme de l'organisation traditionnelle du travail - des circuits de formation et de. partage de la connaissance. Nous le ferons autour de cinq concepts ou lieux clés qui permettent d'analyser ces circuits en les appréhendant comme système de production, de partage et d'assimilation des connaissances (chapitre 8). Ces concepts ne doint pas forcément AStre employés simultanément, mais leur intérASt réside dans leur souplesse et leur ourture sur l'action : leur inscription dans la dimension organisationnelle fait d'eux des outils d'orientation pour le management. De plus, ils conduisent directement A  aborder la dimension patrimoniale des connaissances, que nous examinerons au trars de la distinction désormais classique entre connaissances tacites et explicites (chapitre 9).
Pourquoi insistons-nous autant sur cette phase d'analyse de l'organisation ? Parce qu'il nous semble que l'inclinaison rs des solutions technologiques reste encore une dominante de la réflexion sur le management des connaissances. Et dans ce cas, les questions relevant d'une analyse globale restent comme -au bout de la route-. Nous aborderons de ce fait de faA§on spécifique le lien entre les démarches centrées sur la technologie et la stratégie de l'entreprise (chapitre 10).
Cela nous conduira, enfin, A  la dimension stratégique du management des connaissances que nous aborderons autour de six stratégies types qui sont autant de choix possibles en termes de connaissances A  délopper sur le long terme (chapitre 11).
Partie IV - du chapitre 12 au chapitre 14 - Retour d'expérience : sur quelques projets de valorisation des connaissances.
Après l'analyse, vient logiquement l'action et la mise en œuvre de solutions opérationnelles. Nous y consacrerons la partie IV en montrant qu'il n'existe pas de méthode unique pour conduire une démarche de management des connaissances. Tout en prenant en compte la dirsité des contextes, nous proposerons au lecteur des lignes directrices A  partir de séries de questions A  se poser dans différents cas. Nous aborderons d'abord les grandes lignes des projets qui apparaissent en entreprise afin d'en dégager les premiers enseignements (chapitre 12). Nous traiterons en parallèle les aspects liés au pilotage et A  l'évaluation des résultats de ces démarches (chapitre 13) et nous illustrerons celles-ci au trars de l'analyse approfondie de quelques projets en cours de déploiement ou presque déployés (chapitre 14).